劉殿波

企業(yè)做戰(zhàn)略極其重要，動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略更加重要。戰(zhàn)略因企業(yè)不同而有所差異，但有一點(diǎn)一以貫之，那就是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要明確：企業(yè)要干什么？要成為什么？企業(yè)的價(jià)值觀是什么，也就是企業(yè)要以什么樣的理念來制定戰(zhàn)略。制定并執(zhí)行戰(zhàn)略的目的是塑造能夠使企業(yè)成為“百年老店”核心競爭力。

醫(yī)藥企業(yè)做戰(zhàn)略，至少要做20年，甚至要做30年的戰(zhàn)略，這不為過。通過研究全球制藥行業(yè)的發(fā)展歷程可以看到，醫(yī)藥企業(yè)大概可以分為幾類：一類是已經(jīng)過百歲的企業(yè)，他們從成立到發(fā)展，經(jīng)歷了多樣的商業(yè)環(huán)境和社會(huì)的變化，仍然能夠基業(yè)長青一個(gè)非常重要的原因是這些跨國公司無一例外地都是企業(yè)戰(zhàn)略堅(jiān)定的執(zhí)行者，非常堅(jiān)定地每年拿出10%-20%的銷售收入投入研發(fā)。第二類公司，比如說賽諾菲，這家公司大概40年左右的歷史，靠并購擴(kuò)張，發(fā)展非?？臁＿€有就是專注生物技術(shù)的公司，他們也非常成功。另外，日本的醫(yī)藥公司非常值得關(guān)注和學(xué)習(xí)，日本的制藥公司在上世紀(jì)80年代推出的創(chuàng)新藥物在全世界鮮有影響力，再經(jīng)過20多年不斷的研發(fā)投入，使日本的制藥公司在全球制藥50強(qiáng)中的數(shù)量越來越多。所以說從全球的競爭發(fā)展來講，從美國、日本、印度的經(jīng)驗(yàn)來講，肯定是從事研發(fā)創(chuàng)新藥物的公司價(jià)值最大，機(jī)會(huì)最大。

中國的制藥企業(yè)是什么情況？20年前，包括綠葉在內(nèi)，那時(shí)候一批民營科技醫(yī)藥企業(yè)誕生，趕上了一個(gè)好時(shí)代，很多產(chǎn)品賣得很好，不是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，我們在醫(yī)藥行業(yè)做了20年的這批企業(yè)家，應(yīng)該是有體會(huì)的。但之后的20年，如果中國的醫(yī)藥行業(yè)還靠機(jī)會(huì)主義在市場上競爭的話，肯定是沒有前途的。

中國的醫(yī)藥企業(yè)在未來會(huì)出現(xiàn)非常明顯的分化，如果堅(jiān)定不移地拿出銷售額的8%-10%投入在中國甚至在國外的研發(fā)，憑中國人的聰明才智，憑中國人的勤奮，我們能創(chuàng)造很多很好的新藥，但現(xiàn)實(shí)是，我們有多少企業(yè)真正愿意拿出這么多銷售額投入研發(fā)？很少。而另外一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新周期很長，必須能夠堅(jiān)持10-20年不斷投入，運(yùn)氣好的時(shí)候能有一兩個(gè)在全球銷售的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略之外，還有一項(xiàng)戰(zhàn)略要非常重要，那就是營銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。大家都清楚底價(jià)代理模式占整個(gè)醫(yī)藥銷售額中相當(dāng)大的份額，所以說營銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是擺在中國醫(yī)藥企業(yè)面前更加嚴(yán)峻的戰(zhàn)略課題。

那綠葉是怎么做的呢？綠葉在1994年成立以后，定了一個(gè)非常清楚的戰(zhàn)略：到2050年成為全球領(lǐng)先的、受人尊敬的一個(gè)專業(yè)公司。戰(zhàn)略定位以后，我們目標(biāo)非常明確地將產(chǎn)品線集中在四個(gè)領(lǐng)域：心血管、糖尿病、腫瘤、神經(jīng)科，并非常專注地去做。我們做了很重要的創(chuàng)新研發(fā)，從1999年研發(fā)中心成立，13年的時(shí)間，綠葉堅(jiān)定不移地每年拿出8%-10%銷售收入投入到研發(fā)中去；另外，圍繞這四個(gè)治療領(lǐng)域，若是自己產(chǎn)品開發(fā)周期比較慢，綠葉就收購。綠葉先后收購了四川瀘州的寶光藥業(yè)等。到今天為止，綠葉集團(tuán)已經(jīng)有4個(gè)新藥，這也是綠葉非常有希望在全球注冊、全球銷售，使綠葉進(jìn)入全球賣場，實(shí)現(xiàn)綠葉愿景的潛力產(chǎn)品。