劉聰

用劉革新熟讀并在公司內(nèi)部力薦的《大秦帝國(guó)》之文明正源來(lái)形容他所書(shū)寫(xiě)的中國(guó)大輸液發(fā)展歷程，可謂波瀾壯闊、慷慨剛烈！

在大輸液市場(chǎng)爆發(fā)初期，那是一段自由奔放、充滿活力的大黃金時(shí)代。寡頭不明，諸侯割據(jù)，人人心懷意圖天下之夢(mèng)想。也正是因?yàn)閼?zhàn)國(guó)爭(zhēng)雄，互不相讓，夢(mèng)想無(wú)邊，大輸液產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了“禮崩樂(lè)壞，瓦釜雷鳴，高岸為谷，深谷為陵”的劇變。用歷史主義的話說(shuō)，那是一個(gè)大毀滅、大創(chuàng)造、大沉淪、大興亡，從而在總體上大轉(zhuǎn)型的時(shí)代。

劉革新帶領(lǐng)科倫藥業(yè)開(kāi)疆拓土17年，將大輸液布局到全國(guó)14個(gè)省區(qū)32家生產(chǎn)基地，坐擁整個(gè)產(chǎn)業(yè)40%市場(chǎng)份額，一騎絕塵?！禘藥經(jīng)理人》雜志在制作本專題時(shí)，一直有一個(gè)問(wèn)題征詢產(chǎn)業(yè)界各路意見(jiàn)領(lǐng)袖：中國(guó)大輸液行業(yè)在如此短的時(shí)間內(nèi)，迅速完成了如此高的產(chǎn)業(yè)集中度，這究竟是輸液產(chǎn)業(yè)本身的行業(yè)特性在發(fā)揮決定性力量，還是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)的絕對(duì)主導(dǎo)力量？更直白的問(wèn)：如果大輸液產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒(méi)有科倫出現(xiàn)，會(huì)不會(huì)這么快速的完成如此高的產(chǎn)業(yè)集中？

答案是不會(huì)！答案是英雄造時(shí)勢(shì)！

在2013年8月《E藥經(jīng)理人》雜志社承辦的“中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)家年會(huì)”上，劉革新以“中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合大趨勢(shì)”為題的演講，博得滿堂彩。

親耳聽(tīng)之，你不得不折服于其高情遠(yuǎn)致的引史論道和絲毫無(wú)需掩飾的戰(zhàn)略雄心。然而，這并不足以信服于全場(chǎng)，能夠使劉革新臺(tái)上鏗鏘有力，期間感染眾人的實(shí)則是其成功治企之道的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享。翻開(kāi)科倫的成長(zhǎng)史，其在成立之后次年的1997年，就啟動(dòng)了兼并整合；2000年之后，科倫的并購(gòu)大車(chē)更是開(kāi)向大江南北，完成全國(guó)性布局，短短十幾年問(wèn)，科倫沖出紅海，從一個(gè)地方藥廠直到今天獨(dú)立鰲頭于此細(xì)分行業(yè)。

40%——這難道還不足以刺痛醫(yī)藥行業(yè)其他細(xì)分領(lǐng)域嗎？對(duì)比一下中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)的集中度表現(xiàn)：中國(guó)制藥企業(yè)前十強(qiáng)占比產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額為15.2%，百?gòu)?qiáng)工業(yè)企業(yè)占比全產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額44.2%。過(guò)低的產(chǎn)業(yè)集中度不僅使我們?cè)谫Y源利用上對(duì)內(nèi)造成極度浪費(fèi)；也使我們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)上投入不足，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力；在進(jìn)出口上多頭對(duì)外，喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)應(yīng)有的話語(yǔ)權(quán)。

《E藥經(jīng)理人》試圖通過(guò)科倫藥業(yè)的稱霸歷程呈現(xiàn)泱泱大輸液產(chǎn)業(yè)集中歷史。

大輸液產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程孕育出的時(shí)代精神是強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)勢(shì)生存。劉革新常用“大爭(zhēng)之世”形容產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。所謂大爭(zhēng)，就是爭(zhēng)得全面，爭(zhēng)得徹底，爭(zhēng)得漫長(zhǎng)，爭(zhēng)得殘酷無(wú)情。弱小就要滅亡，落后就要挨打，成為幾乎沒(méi)有任何緩沖的鐵血現(xiàn)實(shí)。

沒(méi)有人對(duì)強(qiáng)者的成功邏輯不感興趣。當(dāng)科倫坐上對(duì)手已經(jīng)難撼其位的市場(chǎng)份額幾倍于排在第二位的雙鶴的王霸寶座，我們確實(shí)應(yīng)該了解一下，這期間到底發(fā)生了什么事情？是什么將科倫推向制高點(diǎn)？

也許總結(jié)起來(lái)，無(wú)非就是民營(yíng)企業(yè)的靈活體制、企業(yè)家高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光、敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)、快速的行動(dòng)能力、出奇制勝贏得市場(chǎng)先機(jī)，最終將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

是的，這些排列在一起的并不高深莫測(cè)的短句對(duì)每個(gè)人都不陌生，但當(dāng)醫(yī)藥行業(yè)還未出現(xiàn)第二個(gè)完成整合的細(xì)分行業(yè)時(shí)，在諸多企業(yè)還沒(méi)有成就40%或者略低的市場(chǎng)份額時(shí)，當(dāng)企業(yè)家的雄心偉志還未實(shí)現(xiàn)時(shí)，重溫一段經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)嚴(yán)酷考驗(yàn)的、能夠證明自己其所以領(lǐng)先的事實(shí)，重溫一種無(wú)法撼動(dòng)的，存在著百試百靈行之有效的生存大智慧、抗?fàn)幋蠹记膳c飽滿激揚(yáng)的生命狀態(tài)，或許能夠?qū)⑶胺降牡缆房吹酶靼住?/p>

藉此，我們冀望中國(guó)醫(yī)藥界的精英俊杰，在當(dāng)下產(chǎn)業(yè)緊要關(guān)頭不僅對(duì)比本文案例重思企業(yè)戰(zhàn)略，也對(duì)產(chǎn)業(yè)歷史作出深度前瞻思考。激發(fā)產(chǎn)業(yè)智慧與決策勇氣，從久經(jīng)考驗(yàn)的生存大技巧中創(chuàng)造出適合于本時(shí)代的生存謀略。

戰(zhàn)國(guó)風(fēng)云

很難找出第二個(gè)猶如醫(yī)藥這般特殊的行業(yè)，一紙政令方能掀起一場(chǎng)腥風(fēng)血雨。這種時(shí)刻，往往充滿了殺氣，卻又孕育著生機(jī)，大勢(shì)往往在亂局過(guò)后赫然清晰。

回溯大輸液這個(gè)細(xì)分行業(yè)的發(fā)展歷程，2000年正是這樣一個(gè)特別的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

是年，中國(guó)輸液行業(yè)面臨著空前絕后的變革——國(guó)家強(qiáng)行推行GMP認(rèn)證，國(guó)內(nèi)一大批未達(dá)到要求的輸液生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院制劑室在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)全部停產(chǎn)關(guān)閉。一時(shí)間供應(yīng)鏈驟然崩緊，輸液市場(chǎng)出現(xiàn)巨大的需求黑洞，所有符合輸液生產(chǎn)條件的企業(yè)無(wú)論怎樣加班加點(diǎn)都無(wú)法滿足市場(chǎng)需要，全國(guó)所有的輸液生產(chǎn)企業(yè)無(wú)需任何調(diào)研就能夠感受到市場(chǎng)的饑渴程度。

真是一個(gè)做夢(mèng)的好時(shí)候，彼時(shí)，志在大輸液領(lǐng)域建功立業(yè)的眾多企業(yè)一定不約而同地在全球產(chǎn)業(yè)規(guī)律中尋找支點(diǎn)——在國(guó)外一兩家大輸液企業(yè)就占到市場(chǎng)的80%-90%的份額。例如，歐洲市場(chǎng)呈三足鼎立之勢(shì)：費(fèi)森尤斯卡比、貝朗以及百特各占據(jù)了30%的市場(chǎng)份額，只有剩余10%的市場(chǎng)份額被西班牙Grifols、瑞士雀巢和法國(guó)達(dá)能等企業(yè)瓜分；美國(guó)市場(chǎng)多年來(lái)形成了雙寡頭壟斷格局：百特獲得50%的市場(chǎng)份額，赫士睿以40%緊隨其后，德國(guó)貝朗通過(guò)收購(gòu)McGaw獲得了其余15%的市場(chǎng)份額。

反觀國(guó)內(nèi)的大輸液市場(chǎng)的情況：企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，排名前50企業(yè)的生產(chǎn)集中度不足50%。

GMP新規(guī)的實(shí)施正是大輸液市場(chǎng)重新洗牌絕佳機(jī)會(huì)，也是“黑馬逆襲”、“霸王易主”這種充滿變遷沉浮的好戲上演的絕佳時(shí)機(jī)。

面對(duì)這樣一塊業(yè)外聞腥而來(lái)、業(yè)內(nèi)秣馬厲兵的肥沃市場(chǎng)，拼的是誰(shuí)在此時(shí)“兵貴神速”，迅即行動(dòng)。

此時(shí)，最引人注目的莫過(guò)于老牌大輸液國(guó)有企業(yè)雙鶴藥業(yè)。

作為1997年上市的公眾公司，雙鶴的雄心壯志一覽無(wú)余地袒露在眾人面前，借以雄厚資金開(kāi)道，這家公司的大規(guī)?！叭Φ剡\(yùn)動(dòng)”轟轟烈烈展開(kāi)。一年時(shí)間，公司已在北京、湖北、安徽、黑龍江、陜西、山西、云南組建了七大輸液基地，規(guī)模實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，2001年產(chǎn)銷量近4億瓶，全國(guó)市場(chǎng)占有率近13%，位居全國(guó)第一。之后幾年內(nèi)，雙鶴仍居首位。

隨著規(guī)模的擴(kuò)張，雙鶴的期望值也翻倍升級(jí)，給自己制定了在2005年前使大輸液市場(chǎng)占有率達(dá)到50%左右的目標(biāo)。

如果說(shuō)作為公眾公司的雙鶴激揚(yáng)起的是洶涌波濤，那么當(dāng)時(shí)規(guī)模尚小的非上市公司也就是今日大輸液霸主的科倫則是水面之下的暗潮涌動(dòng)。

“這是稍縱即失的商機(jī)，我們只有在速度上快于對(duì)手才能贏得勝利?！眲⒏镄聦?duì)時(shí)局的準(zhǔn)確把握及其斬釘截鐵的決斷力在當(dāng)時(shí)展現(xiàn)得淋漓盡致。

面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，科倫迅速做出戰(zhàn)略部署，以“新1號(hào)工程”和“閃電行動(dòng)”為代號(hào)的兩項(xiàng)舉措同時(shí)展開(kāi)。前者是指在成都市新都區(qū)（當(dāng)時(shí)是新都縣）投巨資擴(kuò)建科倫大藥廠，易地新建符合GMP標(biāo)準(zhǔn)的輸液生產(chǎn)廠。后者是在3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)一口氣兼并了省內(nèi)外3家輸液生產(chǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了科倫發(fā)展史上一次輝煌的跨越，使產(chǎn)能從年產(chǎn)8千萬(wàn)瓶躍升到2億多瓶，昂首進(jìn)入中國(guó)輸液行業(yè)的第一方陣。

實(shí)際上，雙鶴和科倫的頻頻出手只是當(dāng)時(shí)大輸液時(shí)局圖的縮影，由于在所有藥品中，大輸液特別是低端市場(chǎng)屬于科技含量較低、適合企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的品種。自2001年以來(lái)，一股改建、擴(kuò)建、新建輸液生產(chǎn)線的“熱潮”在全國(guó)悄然興起。當(dāng)時(shí)的輸液生產(chǎn)企業(yè)，幾乎不在擴(kuò)建就在計(jì)劃擴(kuò)建中；一些從未生產(chǎn)過(guò)的企業(yè)包括行業(yè)外的企業(yè)也通過(guò)開(kāi)發(fā)、購(gòu)買(mǎi)新品種或引進(jìn)新包裝開(kāi)始涉足其中。

短短幾年時(shí)間，大輸液市場(chǎng)的環(huán)境天翻地覆，市場(chǎng)由饑渴走向另一個(gè)極端——過(guò)度飽和。問(wèn)題是醫(yī)院的消費(fèi)總量并沒(méi)有大幅增加?？上攵浜蠊辉偈谴蠹叶挤值玫礁囊慌珊椭C。而且，由于利潤(rùn)較高的高端市場(chǎng)一直被外資企業(yè)把持，國(guó)內(nèi)企業(yè)尚無(wú)力與之抗衡，于是國(guó)產(chǎn)輸液的競(jìng)爭(zhēng)已然演變成一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)，國(guó)家定價(jià)為3.2元/瓶的玻璃包裝普通大輸液，最低已經(jīng)賣(mài)到了0.8元/瓶，而實(shí)際上產(chǎn)品成本絕對(duì)不低于1元/瓶，利潤(rùn)已微乎其微；新型包裝的大輸液產(chǎn)品價(jià)格也從10元/瓶左右猛跌至4.5元/瓶。其中，科倫普通大輸液產(chǎn)品降為1元/瓶，雙鶴同類產(chǎn)品也從3.2元/瓶降至1.6元/瓶。許多企業(yè)為保持市場(chǎng)占有率而被迫降價(jià)，但成本倒掛讓企業(yè)叫苦不迭。

價(jià)格戰(zhàn)之于企業(yè)猶如割膚，誰(shuí)都不想看到，誰(shuí)又無(wú)法阻止，而眾多所謂的抵擋“自殺性”降價(jià)風(fēng)潮的“價(jià)格聯(lián)盟”紛紛揭竿而起，又先后偃旗息鼓。

稱霸天下

這場(chǎng)硝煙四起的大輸液價(jià)格戰(zhàn)一直延燒到2004年，企業(yè)利潤(rùn)蕩到谷底，市場(chǎng)哀鴻遍野。然而，歷史規(guī)律往往是，越是危機(jī)時(shí)刻越是優(yōu)秀企業(yè)逆勢(shì)騰躍而起的良機(jī)。

在這種市場(chǎng)環(huán)境下，隨著一樁包含極具想象力和產(chǎn)業(yè)野心的并購(gòu)案的上演，彼時(shí)的并購(gòu)大王華源被寄予厚望通過(guò)整合幫助行業(yè)走出泥淖。2004年10月，華源集團(tuán)控股北京醫(yī)藥集團(tuán)，不僅成就了當(dāng)時(shí)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)最大的一樁并購(gòu)案，而且給大輸液行業(yè)留下這樣的印象：華源旗下的華源長(zhǎng)富和北藥旗下的雙鶴藥業(yè)，如果不能借本次并購(gòu)實(shí)現(xiàn)大輸液強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，從而成就一艘大輸液航母的話，將是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)一個(gè)莫大的遺憾。而中國(guó)大輸液行業(yè)也有望借此進(jìn)入_個(gè)通過(guò)大并購(gòu)、大整合以改變產(chǎn)業(yè)格局，奠定行業(yè)寡頭市場(chǎng)的成熟時(shí)代。

然天有不測(cè)風(fēng)云，隨著華源在翌年的2005年末遭遇“滑鐵盧”陷于整體危機(jī)，這個(gè)并購(gòu)巨頭在大輸液行業(yè)引發(fā)的整合猜想也戛然而止。

回首往昔，雖然華源之舉僅算作中國(guó)大輸液產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中的插曲，但其麾下的雙鶴確曾經(jīng)是最被看好的，能夠擔(dān)當(dāng)行業(yè)整合大任的企業(yè)。這家集眾多優(yōu)勢(shì)于一身的老牌大輸液企業(yè)，前身是北京制藥廠，早在1964年就開(kāi)始生產(chǎn)大輸液，從1970年代起就擁有了國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的進(jìn)口生產(chǎn)線，1997年又在上海證券交易所掛牌上市。手握重金，再加上其作為國(guó)企的資源優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)雙鶴的實(shí)力豈是一般的民營(yíng)企業(yè)所能企及。

戲劇性的是，縱使集眾多優(yōu)勢(shì)于一身，雙鶴的王位最終還是讓位于既無(wú)資歷又無(wú)資金和資源的民企科倫。

2000年后在市場(chǎng)搶位中首戰(zhàn)告捷的科倫，經(jīng)營(yíng)按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃漸入佳境。特別是當(dāng)大多數(shù)企業(yè)面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)叫苦連天時(shí)，科倫依然表現(xiàn)從容和積極。

“除了這種暴殄天物的消長(zhǎng)型競(jìng)爭(zhēng)模式，我們是否還有其它更為理性的選擇來(lái)整合市場(chǎng)、配置資源呢？答案是否定的。在這個(gè)缺乏工業(yè)文明和商業(yè)倫理的社會(huì)，成立卡特爾、辛迪加這一類的契約聯(lián)盟還是一件遙不可及的事，科倫每一次“用價(jià)格換和平”的努力最終都事與愿違。所以，科倫必須實(shí)行差別定價(jià)原則和壓制性定價(jià)策略，就是說(shuō)科倫必須實(shí)行非均衡戰(zhàn)略。”

“科倫在開(kāi)創(chuàng)初期缺乏雄厚的資本，也并不具備卓越的技術(shù)研發(fā)能力，這就決定了科倫只能采取成本領(lǐng)先的追趕戰(zhàn)略?！?/p>

如果事后再總結(jié)科倫的勝利法則，劉革新對(duì)科倫自身以及行業(yè)處境鞭辟入里的分析確保了公司在正確的道路上前行。

科倫從建廠之初就確立了從三個(gè)方面踐行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——

第一，提高全要素生產(chǎn)率，降低制造成本并實(shí)現(xiàn)“三廢”治理資源化，成為節(jié)約型企業(yè)。

第二，從上游的玻瓶、原料藥生產(chǎn)，中游的生產(chǎn)科研到下游的醫(yī)藥物流進(jìn)行垂直整合。平臺(tái)的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合與水平分工的合作體系，使各種生產(chǎn)要素在集團(tuán)內(nèi)部快速循環(huán)，有效地降低了交易成本，從而形成了顯而易見(jiàn)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和成本效益優(yōu)勢(shì)。

第三，降低物流成本。輸液行業(yè)地域性很強(qiáng)，物流成本舉足輕重。500毫升輸液只賣(mài)礦泉水的價(jià)錢(qián)，但從成都發(fā)往東北，每瓶的物流成本就在3毛錢(qián)以上?？苽愒趧?chuàng)立伊始就預(yù)見(jiàn)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的輸液微利時(shí)代必將來(lái)臨，并充分意識(shí)到合理的產(chǎn)業(yè)布局是立足市場(chǎng)的成敗性因素。因此，繼科倫大藥廠之后，集團(tuán)先后在黑龍江、貴州、湖南等地建立了輸液生產(chǎn)基地，成功克服了生產(chǎn)基地與目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)距遙遠(yuǎn)的剛性缺陷。物流的合理性成為科倫繼提高效率、降低成本之后的第三利潤(rùn)來(lái)源。

從結(jié)果來(lái)看，這家企業(yè)也正是以低成本為殺手锏在這場(chǎng)大輸液價(jià)格惡戰(zhàn)中成為最后的勝出者。在科倫成立僅僅十年的2006年，科倫已經(jīng)登上國(guó)內(nèi)大輸液霸主寶座，并穩(wěn)坐至今。

當(dāng)然，在成本領(lǐng)先這一戰(zhàn)略之外，也不可忽視科倫在研發(fā)上的創(chuàng)舉。其耗時(shí)4年時(shí)間研發(fā)，于2006年推出了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新一代輸液產(chǎn)品“直立式軟袋輸液”。這種新型輸液與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外普遍使用的玻瓶和塑瓶輸液比較，具有自動(dòng)排液、安全環(huán)保、直立擺放、操作方便等新特點(diǎn)，被稱之為靜脈輸液的第三次革命。當(dāng)時(shí)業(yè)界就有觀點(diǎn)說(shuō)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并無(wú)很大差異的國(guó)內(nèi)大輸液競(jìng)爭(zhēng)中，在技術(shù)上歸于包材的競(jìng)爭(zhēng)。而這一獨(dú)家全新產(chǎn)品的問(wèn)世，也因單獨(dú)定價(jià)所帶來(lái)的超額利潤(rùn)使科倫在價(jià)格戰(zhàn)的最終勝出再無(wú)懸念。

從這個(gè)意義上說(shuō)，科倫的成功絕非偶然，無(wú)論是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是創(chuàng)新產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，無(wú)不印證了一個(gè)樸素的道理：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！翱苽愇磥?lái)的命運(yùn)肯定是和現(xiàn)在的狀態(tài)緊密相連的。我們過(guò)去如果沒(méi)有在玻瓶輸液上有所作為，就很難想象今天能在塑瓶和軟袋上有什么突破。從市場(chǎng)的角度講，沒(méi)有玻瓶的體驗(yàn)，就不可能對(duì)塑瓶、軟袋、直立式軟袋的銷售前景有非常深刻的認(rèn)識(shí)?！眲⒏镄抡f(shuō)。

兩年后，科倫實(shí)現(xiàn)了更高的跨越，當(dāng)全國(guó)大輸液產(chǎn)量為79.7億瓶（袋）時(shí)，科倫實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量17.5億瓶（袋）左右，以22%的市場(chǎng)份額雄踞市場(chǎng)的頭把交椅，并且這個(gè)數(shù)字幾乎與當(dāng)時(shí)北京雙鶴、山東魯抗辰欣、石家莊四藥、山東華魯?shù)?家企業(yè)的總和相當(dāng)（九家企業(yè)合計(jì)占市場(chǎng)總產(chǎn)量比重為26.3%）。

而往昔的大佬雙鶴，到2008年盡管市場(chǎng)排位仍居第二，但僅占據(jù)了6%的市場(chǎng)份額。阻礙其發(fā)展的重要原因在于其生產(chǎn)基地大都是通過(guò)并購(gòu)組合起來(lái)的，由于內(nèi)部的管理水平滯后于快速擴(kuò)張的步伐，下屬輸液企業(yè)各自為戰(zhàn)，加上產(chǎn)品線以普通輸液、玻瓶輸液為主，因此很難實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。2005年之后的幾年，雙鶴藥業(yè)又把主要精力放在解決歷史遺留問(wèn)題上，收縮因過(guò)度擴(kuò)張形成的過(guò)長(zhǎng)而又脆弱的戰(zhàn)線，重歸核心業(yè)務(wù)。在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，雙鶴卻終究還是未能保住第一的位置。

鞏固政權(quán)

2010年，在國(guó)產(chǎn)輸液產(chǎn)品市場(chǎng)上，科倫已經(jīng)具備了高端制造和新型材料的雙重贏利能力，占據(jù)了技術(shù)和質(zhì)量的戰(zhàn)略高地，并以年產(chǎn)銷22億瓶的巨大規(guī)模，設(shè)置了難以逾越的行業(yè)壁壘。

就在科倫的發(fā)展如日中天之時(shí)，其在資本市場(chǎng)也傳來(lái)捷報(bào)，2010年6月3日，科倫成功在深交所上市。

資本助力使得科倫的擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)一步升級(jí)，最引人矚目的消息莫過(guò)于去年其對(duì)利君國(guó)際的收購(gòu)。此次并購(gòu)之后，這樣一個(gè)印象逐漸在業(yè)內(nèi)形成：科倫似乎沒(méi)有對(duì)手了！

利君國(guó)際核心資產(chǎn)是石家莊四藥，后者輸液產(chǎn)品的銷售優(yōu)勢(shì)區(qū)域位于京、津、冀等地區(qū)，過(guò)去這些地區(qū)是雙鶴的主要陣地，因此科倫很難立足，成為科倫輸液產(chǎn)品銷售相對(duì)薄弱的地區(qū)。而且通過(guò)此次收購(gòu)，科倫將進(jìn)一步優(yōu)化在中高端的軟塑包裝輸液和治療性輸液方面的品種結(jié)構(gòu)，因?yàn)槭仪f四藥以非PVC軟袋輸液產(chǎn)品與PP塑瓶輸液產(chǎn)品為主，2012年1～9月這兩種包裝的輸液產(chǎn)品銷售收入合計(jì)占其輸液業(yè)務(wù)收入的81.5%，這與科倫目前正在進(jìn)行的產(chǎn)品軟塑化升級(jí)戰(zhàn)略極為契合。

“我們和利君國(guó)際是兩個(gè)層面的合作，一個(gè)是戰(zhàn)略層面的合作。我們公司長(zhǎng)期的首要目標(biāo)是成為全球最大的輸液專業(yè)制造商，這個(gè)目的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。我們并購(gòu)利君國(guó)際后，石家莊四藥對(duì)于我們是很好的補(bǔ)充，可以鞏固科倫的地位。”在收購(gòu)利君國(guó)際后，劉革新如是闡述此舉的戰(zhàn)略意義。

翻開(kāi)科倫的發(fā)展史，在消滅惡性競(jìng)爭(zhēng)和補(bǔ)短板兩個(gè)目標(biāo)的牽引下，科倫一直在走并購(gòu)路線，特別是2000年后，科倫的購(gòu)并行為一發(fā)而不可收，在川外的湖南、貴州、江西、黑龍江、吉林、云南等省份，先后將一批醫(yī)藥企業(yè)收歸旗下。昔日的“征戰(zhàn)錄”已成歷史，但它們卻奠定了一家巨頭誕生的堅(jiān)實(shí)根基。例如在2003年到2009年期間，科倫先后耗資1.5億元并購(gòu)了13家公司，當(dāng)時(shí)這些公司年盈利在100萬(wàn)元以上的僅有兩家，但至2009年末，這13家公司的營(yíng)業(yè)收入已逾14億元。

但如若無(wú)法有效整合，并購(gòu)?fù)鶗?huì)成為一把雙刃劍。但在科倫身上，這似乎從來(lái)沒(méi)有成為問(wèn)題。

科倫之所以能夠在并購(gòu)道路上相對(duì)順利，劉革新針對(duì)并購(gòu)創(chuàng)立的“教導(dǎo)團(tuán)制度”功不可沒(méi)。所謂教導(dǎo)團(tuán)制度，是指身經(jīng)百戰(zhàn)的先遣團(tuán)隊(duì)通常必須在一個(gè)月以內(nèi)完成被兼并企業(yè)的管理、渠道和品牌的全面整合，然后再把管理的戰(zhàn)略責(zé)任移交給現(xiàn)場(chǎng)的管理者，讓他們?cè)诼氊?zé)領(lǐng)域內(nèi)擔(dān)負(fù)起戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，這種程序建立了一種明確的成敗權(quán)責(zé)制度，也使科倫的快速擴(kuò)張從未引起過(guò)任何混亂。

這正是科倫的競(jìng)爭(zhēng)力所在，也是劉革新的自豪之處：“可以說(shuō)，今天科倫擁有的產(chǎn)品體系、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，足以使科倫在任何一個(gè)它認(rèn)為需要擴(kuò)張的地方復(fù)制成功，可以在最短的時(shí)間內(nèi)把生產(chǎn)訣竅和專利技術(shù)從一個(gè)地區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地區(qū)，形成正反饋的良性循環(huán)，從而輕而易舉地形成大輸液的異地市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和贏利模式。這就是科倫無(wú)限增長(zhǎng)的能力，國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)很少能夠具備這種核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

此外，科倫一直堅(jiān)持通過(guò)垂直整合提高競(jìng)爭(zhēng)力，2011年初，它將上游公司君健塑膠收入囊中。因?yàn)榇筝斠旱纳a(chǎn)材料中，包材的成本占比最大，高達(dá)50%以上。君健塑膠擁有2個(gè)萬(wàn)級(jí)凈化車(chē)間和2條生產(chǎn)線——這無(wú)疑會(huì)對(duì)其成本控制起到積極作用。

鐵血文明

在大輸液這個(gè)進(jìn)入門(mén)檻相對(duì)較低、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的行業(yè)，科倫能夠生存下來(lái)、超越對(duì)手、率先完成整合，克服的困難可想而知。

劉革新將科倫克服困難的世界觀和方法論稱作“強(qiáng)者邏輯”，也就是說(shuō)把挑戰(zhàn)甚至危機(jī)都要看作是機(jī)遇，把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)做營(yíng)養(yǎng)?！案?jìng)爭(zhēng)幫助成長(zhǎng)，困境刺激思維，危機(jī)提高警覺(jué)”的觀念一次又一次幫助科倫攻堅(jiān)克難、絕地求生。即便是風(fēng)暴驟然襲來(lái)的時(shí)候，科倫雖然也是步履蹣跚，但并沒(méi)有跌倒，更沒(méi)有沉淪，頑強(qiáng)的腳步繼續(xù)伸向前方。

在最困難的日子里，科倫精英們用蘇聯(lián)衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期堅(jiān)守布列斯特要塞的紅軍指戰(zhàn)員堅(jiān)定的誓言“這里是要塞，我們正在戰(zhàn)斗”來(lái)相互勉勵(lì)。

科倫成立之初，無(wú)體制優(yōu)勢(shì)，也無(wú)資本優(yōu)勢(shì)，劉革新在內(nèi)部提問(wèn)：“科倫還不是大藥廠的時(shí)候，如何成為真正的大藥廠呢？”

他的答案是，“秘訣非常簡(jiǎn)單——我們要有勇氣集中精力面向最易取得的那一塊細(xì)分市場(chǎng)，并占據(jù)其80%以上的份額?！?/p>

“當(dāng)市場(chǎng)資源變得稀缺的時(shí)候，生存就意味著逼退對(duì)手，發(fā)展就意味著削弱對(duì)方，輸液行業(yè)身處其中的正是這種環(huán)境。如果我們今天不對(duì)追趕者進(jìn)行阻擊，誰(shuí)能保證科倫今天的行業(yè)地位不被撼動(dòng)？不為眼前的一點(diǎn)浮利所動(dòng)，必須削弱和淘汰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，科倫才有長(zhǎng)治久安?！?/p>

“在核心市場(chǎng)上，科倫傾集團(tuán)之力，以明顯超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，有效狙擊對(duì)手，并逐步擠占其市場(chǎng)空間，這是科倫可持續(xù)成長(zhǎng)的需要，并非自身實(shí)力弱小的無(wú)奈之舉?！?/p>

科倫從成立一開(kāi)始就和強(qiáng)敵短兵相接、正面交鋒，它的磨礪成長(zhǎng)均來(lái)自一次次的實(shí)戰(zhàn)。

當(dāng)然，一切戰(zhàn)爭(zhēng)的最終目的是消滅戰(zhàn)爭(zhēng)。“消滅和淘汰一部分落后和過(guò)剩的生產(chǎn)力，這個(gè)目標(biāo)比單純地占領(lǐng)一個(gè)高端市場(chǎng)不知要艱難多少倍，市場(chǎng)壓力仍然大于管理壓力，這是最殘酷的事實(shí)。當(dāng)今醫(yī)藥企業(yè)普遍盈利不足是因?yàn)檫^(guò)度投資所導(dǎo)致的生產(chǎn)過(guò)剩，還有太多的企業(yè)在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，而不是業(yè)界缺乏盈利的理想或愿望。如果不淘汰那一部分落后和過(guò)剩生產(chǎn)力，我們一切暫時(shí)的成就都只能是曇花一現(xiàn)，不能達(dá)成最終的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略訴求。”劉革新說(shuō)。

無(wú)疑，科倫的目標(biāo)和訴求最終得到了實(shí)現(xiàn)?？苽愒趦r(jià)格戰(zhàn)中的勝利使其逐步走上行業(yè)整合者的位置。

科倫發(fā)展過(guò)程中所體現(xiàn)出來(lái)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是波特競(jìng)爭(zhēng)模型的前兩部分，此模型的第三部分專一化戰(zhàn)略其實(shí)在科倫身上也有集中體現(xiàn)，不過(guò)，這一點(diǎn)很容易被忽視。

在人心浮躁，股票、房地產(chǎn)泡沫翻騰的時(shí)候，科倫一直沒(méi)有卷進(jìn)去，堅(jiān)持專心做藥。

波特認(rèn)為，專一化戰(zhàn)略依靠的前提思想是公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。他認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過(guò)滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過(guò)產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)公司抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。

科倫無(wú)疑正是這一理論的成功實(shí)踐案例，專注使得其在大輸液領(lǐng)域率先實(shí)現(xiàn)了丁基膠塞、塑瓶和軟袋核心技術(shù)等的突破，并成為科倫在競(jìng)爭(zhēng)中取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)的“殺招”。

在管理體系的建設(shè)上，科倫一直不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)，創(chuàng)造的“啞鈴型模式”、“精細(xì)化管理”、“產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)”、“集中供應(yīng)鏈管理”、“模擬利潤(rùn)模式”以及“24小時(shí)復(fù)命制”、“首問(wèn)負(fù)責(zé)制”、“權(quán)力服務(wù)化”等管理理念和管理手段一直持續(xù)并優(yōu)化?？苽悓?duì)當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)性和理解力，及其執(zhí)著的目標(biāo)導(dǎo)向以及令行禁止的組織原則盡顯其中，形成了科倫基本的管理構(gòu)架。劉革新曾言：只要持續(xù)不斷地往這個(gè)構(gòu)架中放進(jìn)磚塊，就有希望建成一座大廈。

當(dāng)前，大輸液行業(yè)的整合以科倫雄霸40%市場(chǎng)份額而暫告一段落，但勝利從來(lái)不是絕對(duì)的，當(dāng)追趕者變成了領(lǐng)先者，其身后不可避免地會(huì)出現(xiàn)追趕者。歷史就是這樣周而復(fù)始。

昔日的佼佼者雙鶴就是追趕者之一。近年來(lái)，其通過(guò)并購(gòu)整合的動(dòng)作頻繁。2008年6月10日，雙鶴以2元價(jià)格收購(gòu)廣東神州制藥有限公司90%的股權(quán)，神州制藥成為雙鶴在華南地區(qū)布下的一子；2011年，雙鶴藥業(yè)又先后收購(gòu)了上海長(zhǎng)征富民金山制藥有限公司和河南雙鶴華利藥業(yè)有限公司，這兩宗并購(gòu)令其輸液業(yè)務(wù)在全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域的生產(chǎn)布局進(jìn)一步完善，并豐富了現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加了附加值較高的治療性輸液和腎科產(chǎn)品。

更值得注意的是其所研發(fā)的具有市場(chǎng)定價(jià)權(quán)的817軟袋和三合一輸液等高端產(chǎn)品，這被看做是其有望在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中勝出的重要砝碼。

不利的消息是，業(yè)內(nèi)人士透露，雙鶴的東家華潤(rùn)眼見(jiàn)科倫已經(jīng)成勢(shì)，便未將大輸液作為雙鶴的主要戰(zhàn)略發(fā)展方向。然而，雙鶴并沒(méi)有放棄努力，畢竟，原本可以屬于自己的位置被人所占的滋味并不好受。