人力資源管理與企業(yè)文化根植：基于CVF的實證研究

劉秀　葛玉輝

摘要：面對全球經(jīng)濟一體化的嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)必須根植培育一個正確且與發(fā)展實際相契合的企業(yè)文化。運用基礎(chǔ)理論分析和案例研究的方法從實證的角度開發(fā)人力資源在企業(yè)文化培育中的競爭性價值模型，分析了對立價值下的HR和文化模式的角色能力匹配，嘗試解決企業(yè)文化的特色性問題一根植難。不同類型的企業(yè)文化需要相互補充，HR要把握企業(yè)文化運行的深層次機理，給予資源配置強化企業(yè)文化適應性基因，關(guān)注兩條價值主線，甄別企業(yè)文化模式并發(fā)揮不同的人力資源作用。

關(guān)鍵詞：競爭性價值框架；人力資源管理；企業(yè)文化根植；實證研究

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的基本假設，價值觀、人工符號都是建立在基本假設的基礎(chǔ)之上。“企業(yè)文化之父”埃德加沙因曾經(jīng)指出“管理者所做的唯一真正重要的事情就是創(chuàng)建和管理文化”。企業(yè)文化根植關(guān)系到整個企業(yè)的運行和發(fā)展系統(tǒng)工程，是人力資源管理的核心任務。在企業(yè)文化的根植過程中，HR的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。HR能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到一個優(yōu)秀企業(yè)文化根植的成敗。

1 競爭性價值框架

金·S·卡梅隆等提出的競爭性價值模型（competing values framework，CVF）是企業(yè)文化測量的經(jīng)典模型，該模型認為企業(yè)文化立基于2個主要維度：一是反映競爭需要的維度，即變化與穩(wěn)定性；另一個是產(chǎn)生沖突的維度，即企業(yè)內(nèi)部管理與外部環(huán)境，在這2個維度交互的作用下，出現(xiàn)了4種類型的企業(yè)文化，分組成一個四象限圖形，這4個象限代表了做出不同評估的價值取向所在，是完全對立或者具有競爭關(guān)系的假設。研究者對于每一種文化類型賦予了形象的名字：部落式、臨時體制式、等級森嚴式和市場為先式，如圖1所示。

4個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關(guān)系的假設，每一個坐標的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種企業(yè)重視內(nèi)部管理，靈活而又有生機，在這樣的企業(yè)內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式企業(yè)表示企業(yè)重視外部競爭同時又希望能有機管理，它的特點就是動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。等級森嚴式企業(yè)重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個高度制度化和機構(gòu)化的工作場所。市場為先式企業(yè)則比較關(guān)注外部事物，這種企業(yè)的核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c的文化，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標。

2 企業(yè)文化根植

學者們用來定義企業(yè)文化的范疇多種多樣，比如團體規(guī)范、信奉的價值觀、企業(yè)環(huán)境、英雄人物、正式的哲學、游戲規(guī)則、氣氛、嵌入式技能、思維習慣、心智模型、語言范式、共享意義等。埃德加·沙因?qū)⑵髽I(yè)文化定義為：在解決它的外部適應和內(nèi)部整合問題的過程中，基于企業(yè)習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關(guān)問題的正確的認識、思維和情感方式授予新來者。企業(yè)文化涵蓋企業(yè)成員心理機能的所有行為、情緒和認知的元素，是企業(yè)對共享學習的動態(tài)累積，共享學習的發(fā)生，意味著企業(yè)成員具有一定的穩(wěn)定性，基于這種穩(wěn)定性和共享的經(jīng)歷，人們對穩(wěn)定、持久和意義的需求就會促使不同的共享元素整合成一種模式，并最終形成企業(yè)文化。

根植企業(yè)文化，既是提高國家文化軟實力在微觀層面的體現(xiàn)，又是企業(yè)增強凝聚力和競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。隨著時間的推移，企業(yè)面臨越來越動蕩而復雜的外部環(huán)境，而企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造了穩(wěn)定性和適應性。企業(yè)文化像膠水一樣將企業(yè)凝聚在一起，從而創(chuàng)造穩(wěn)定性，通過一系列共有價值觀的堅持來保持企業(yè)的連續(xù)性和一致性，同時在設計新策略來應付新環(huán)境時，企業(yè)文化可以通過提供一系列明確的原則來培養(yǎng)企業(yè)的適應性。

當前我國企業(yè)文化建設領(lǐng)域存在的首要問題就是企業(yè)文化與管理脫節(jié)，企業(yè)文化不能很好的根植落地，企業(yè)文化的導向、凝聚、激勵、規(guī)范等根本性的作用難以全面發(fā)揮，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響不明顯，進而導致企業(yè)對企業(yè)文化建設效果失望，造成惡性循環(huán)，加劇企業(yè)文化“空中樓閣”的局面。企業(yè)在文化梳理形成過程中投入了大量精力，進行大范圍的訪談、反復的討論和提煉，而在企業(yè)文化形成后只是簡單通過宣傳手冊或培訓進行傳播，忽略了企業(yè)文化與人力資源管理的融合，造成企業(yè)文化只停留在高管的頭腦。解決企業(yè)文化“根植”的關(guān)鍵首先在于理念的認同，實現(xiàn)員工與企業(yè)核心價值觀的一致性，企業(yè)文化和人力資源管理的有機結(jié)合，是企業(yè)文化根植的最佳有效途徑。

3 人力資源管理的對立競爭價值

企業(yè)面臨一個風譎云詭的內(nèi)外環(huán)境，不確定性與含糊性會始終伴隨著企業(yè)。企業(yè)要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和變革期，而企業(yè)文化類型與企業(yè)的成長階段、企業(yè)性質(zhì)都有著密不可分的關(guān)系。人力資源勝任力模型有6大維度：可信任的積極實踐者、文化管理者、人才管理者/企業(yè)設計者、戰(zhàn)略變革設計者、業(yè)務聯(lián)盟、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家。HR作為文化管理者，不僅尊重傳統(tǒng)文化而且?guī)椭茉煨滦臀幕麄冎笇Ы?jīng)理人如何在行為中傳遞文化并推動文化，把文化標準融入到人力資源實踐和流程中，使員工真切地感受文化。人力資源管理的對立競爭價值模型，如圖2所示。

此模型以4種文化類型為基礎(chǔ)象限，企業(yè)文化根植的前提是診斷評估企業(yè)文化，HR在診斷評估的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的主導文化類型，梳理企業(yè)文化的主要培植機制和次要成型強化機制，在此基礎(chǔ)上把握人力資源部門所需的不同角色、方法、目標和能力等。HR在企業(yè)文化根植中要有自己主要的根植機制以及成型和強化機制，次要的成型和強化機制是新興文化的可見的人工飾物，通常會形成所謂的企業(yè)“氛圍”。在企業(yè)的成長階段，企業(yè)的設計、結(jié)構(gòu)、建筑、儀式、故事和正式聲明等都是文化的強化者，一旦企業(yè)趨向成熟和穩(wěn)定，這些機制就也同樣會成為主要的根植文化的機制。在企業(yè)文化根植階段，主要機制決定著企業(yè)文化運行的主流，次要機制則對企業(yè)文化發(fā)揮作用的細節(jié)有著重要的影響。只有根植機制與強化機制保持一致時，企業(yè)文化根植才能成為可能。如果沒有保持一致，強化機制可能會被忽略，或者會成為內(nèi)部沖突的來源。

此模型有兩大價值主線，橫坐標是第一大價值主線，與人力資源管理的平衡計分卡類似，代表HR部門的五大利益相關(guān)方，企業(yè)的投資者、企業(yè)服務的客戶和企業(yè)所在的社區(qū)是HR外部需要關(guān)注的，企業(yè)內(nèi)的部門經(jīng)理、企業(yè)的員工和內(nèi)部業(yè)務流程則是HR內(nèi)部管理和維護的范疇。企業(yè)文化不是貼在墻上的聲明，而是建立在客戶心目中的企業(yè)品牌，客戶關(guān)心的是公司的品牌與服務。人力資源領(lǐng)域的管理大師戴維·尤里奇認為，身為HR應該由外而內(nèi)，一切從客戶角度出發(fā)，了解自己公司著稱的3個特征、用客戶語言對話、使員工與客戶加深了解、改變文化傳遞流程，從而努力成為一名文化根植者。在市場化程度較高的環(huán)境里，HR作為“由外而內(nèi)”的文化推動者比較容易實現(xiàn)，但在中國文化背景下，HR只擁有有限的權(quán)力，地位比較被動，往往必須聽從老板和直線經(jīng)理。結(jié)合復雜的中國情境，HR在服務內(nèi)部以及外部客戶時，可以走文化根植者的中間路線，積極關(guān)注消費者需求，并且在內(nèi)外中取得平衡。縱坐標是第二大價值主線，是靈活適應性與穩(wěn)定控制性的矛盾對立。

4 案例分析及管理啟示

基礎(chǔ)理論已經(jīng)為案例研究提供了指導性框架，明確了研究方向，并指導資料收集和分析，采用案例研究方法，是因為企業(yè)文化現(xiàn)象比較復雜，它包括企業(yè)價值觀、行為規(guī)范、儀式、公司中流傳的故事、模范人物等多種形態(tài)，運用量化指標來研究難以表現(xiàn)出企業(yè)文化的廣度和深度。另外，案例研究方法更適合研究“如何”和“為什么”的問題。本文主要探索不同企業(yè)文化類型下HR是如何根植文化的，因此非常適合采用案例研究方法來論述。

案例1：A公司是一家航運公司，公司管理層級少，從創(chuàng)始人到機組人員只有3個行政級別，所有員工被分解成3—4人的小團隊，員工都擁有公司的股票，所有員工在一個非常友善的場所工作，共同分享，就像是一個大家庭。公司通過忠誠和傳統(tǒng)來維系，成員們自覺自愿地承擔所有的義務。HR強調(diào)人員的發(fā)展和長期目標，建立了360度評估體系來評估部門經(jīng)理的領(lǐng)導行為，每個員工都有跨部門流動性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。HR注重靈活的內(nèi)部管理。對員工非常關(guān)心，給員工最大的自主權(quán)，用團隊合作和自我提升來管理，專門為團隊協(xié)作、參與和協(xié)調(diào)設置了獎勵機制。

A公司是一家典型的部落式企業(yè)，公司HR的角色定位是為員工服務，主要培植機制是有意地角色示范、教授和指導，如何分配獎勵和職位等。比如對每一名新員工都實行導師制，由導師引導新人員工的生活和工作，HR建立了標準的三層級來鼓勵廣泛的內(nèi)部業(yè)務和風險、機會與獎勵的共享。HR通過道義評估、管理發(fā)展、系統(tǒng)升級等來提升企業(yè)凝聚力，培養(yǎng)員工的責任感和能力，盡可能的滿足員工的需求。A公司HR經(jīng)常進行有效的員工調(diào)查，系統(tǒng)地觀察員工的態(tài)度和想法，根據(jù)員工特點，組成了各種團體，員工可以通過適合的團體參加各種聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。

部落式企業(yè)文化的成型和強化機制是重要事件和重要人物的故事等。在A公司，HR會定期開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動，宣傳A公司特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。公司的人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物，實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力，創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式進行的，其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。盡管A公司員工的薪水遠低于競爭對手，但企業(yè)文化的“膠水”作用把員工牢牢團結(jié)在了一起。

要加強部落式企業(yè)文化，HR還必須持續(xù)地監(jiān)控一線主管的問題，注意關(guān)心他們關(guān)心的問題，確認他們的待遇比下屬好。HR還要檢查真正驅(qū)動中層管理者的激勵體系，改革激勵的方式，使得中層管理者能有更多的授權(quán)和創(chuàng)新，作為授權(quán)進程的一部分，在人力資本和預算降低的同時增加員工的決策能力，明確有效的續(xù)任計劃。HR的核心能力就是要了解自己和他人，有效溝通，促進員工發(fā)展，團隊建設，參與性的決策制定過程和解決人際沖突。

案例2：B公司是一家有17層管理體制的汽車公司，公司內(nèi)部有大量的標準程序和多層等級級別，公司靠嚴格的制度和政策結(jié)合在一起，人們在非常正規(guī)的等級分明的場所按照程序工作。企業(yè)在穩(wěn)定和控制的前提下強調(diào)內(nèi)部環(huán)境的維持，企業(yè)的長遠目標是穩(wěn)定和高效的生產(chǎn)運作。人力資源管理的重點是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定和可預見性。

根據(jù)等級森嚴式企業(yè)文化的特點，HR扮演的主要角色是監(jiān)督管理者和行政專家，通過操作過程的提升、員工關(guān)系、服務需求評估等，HR能致力于重新建造流程并且創(chuàng)造一個有效的基礎(chǔ)企業(yè)。B公司HR確保員工了解到企業(yè)的文化，制訂了明確的行動計劃，員工能夠說出企業(yè)文化所倡導的具體做法，經(jīng)過自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，保證企業(yè)文化的全方位宣傳。HR通過改變公司一部分周期性的工作流程來避免員工對不確定性和不可預測的環(huán)境產(chǎn)生焦慮。HR主要根植機制是明確定期注意、評估和控制什么，HR通過企業(yè)制度、程序和日常事務等來強化這一主導文化。HR的核心能力是監(jiān)督員工個人表現(xiàn)，管理集體表現(xiàn)和整體工作流程，運用批判性思維分析信息，項目管理，工作策劃和職責管理。

案例3：C公司是一家電子微電子行業(yè)的世界500強企業(yè)，是市場為先式企業(yè)文化的典型代表，C公司是一個注重結(jié)果的企業(yè)，核心價值觀是競爭力和生產(chǎn)力。C公司對于成功的理解是市場占有率和滲透力，具有競爭力的價格和市場領(lǐng)導地位是企業(yè)考慮的重點，員工具有競爭力且以目標為導向。企業(yè)在穩(wěn)定和控制的前提下強調(diào)外部市場的競爭，如果公司的業(yè)務不是在市場中占據(jù)前幾位，那么就會被賣掉，迄今為止，C公司已經(jīng)賣掉了200多種“不盈利”業(yè)務。因為面臨業(yè)務和人員整合，HR經(jīng)常需要應對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機，比如剝離業(yè)務的人員安置問題。

C公司的HR是企業(yè)里的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴，常用商業(yè)技能、策略分析、戰(zhàn)略領(lǐng)導能力等將人力資源與商業(yè)策略相結(jié)合，最終影響企業(yè)利潤。HR職能不僅是在公司內(nèi)把其他部門看做客戶，在灌輸以客戶為中心的思想過程中也起著領(lǐng)導作用。HR部門不是支持性部門，它在貫徹以市場為中心的制度中成為主角。HR的使命是使員工品牌與客戶品牌一致，HR要從理解客戶品牌出發(fā)，通過客戶拜訪，觀察并理解客戶的感受，努力把客戶的反映帶到HR部門。從客戶的利益出發(fā)，來制定期望的行為模式，重新考慮招聘和員工保留標準，從提高客戶需要的技能出發(fā)，重新企業(yè)培訓和人才開發(fā)，從客戶的觀點來重新涉及崗位。HR的品牌塑造還包含從內(nèi)部塑造品牌，進行品牌再造的時候，HR部門是內(nèi)部檢視團隊的一部分，C公司的HR給每個員工機會宣傳C公司的產(chǎn)品如何成為他們的生活引擎，通過征文、照片、海報的形式讓員工講述與公司產(chǎn)品的故事，把員工的體驗和客戶的體驗整合起來。C公司HR部門致力于與市場部門合伙創(chuàng)立一致的職業(yè)品牌并加強顧客品牌。創(chuàng)建一個與客戶品牌相一致的職業(yè)品牌，要把目標價值的主張轉(zhuǎn)化為期望的員工行為，把六項工具結(jié)合起來以保證連貫性，即：員工招聘與保留項目、人才開發(fā)、崗位涉及、高層領(lǐng)導的模范作用、信息共享與授權(quán)、考核與薪酬體系?？傊?，要達到市場為先企業(yè)文化根植，整個HR框架應該從客戶的觀點來配置資源，以至于把公司變成以客戶為中心的企業(yè)。HR的核心能力是提出并與別人溝通企業(yè)發(fā)展愿景，制定目標，策劃和企業(yè)，高效率地工作，培育生產(chǎn)高效的工作氛圍和管理時間化解壓力。

案例4：臨時體制式文化經(jīng)常出現(xiàn)在類似航空宇宙、軟件開發(fā)、智囊咨詢，以及電影這樣的行業(yè)里。在我們的案例調(diào)查研究中，沒有一家企業(yè)的主導文化類型是臨時體制式，但很多團隊和項目組都是臨時體質(zhì)式文化的代表。比如，每個不同的客戶都需要在一個咨詢公司里被當成獨立的項目，為了完成這個任務，一個臨時設計的企業(yè)被建立起來。當這個項目完成的時候，這個企業(yè)就解散了。人們在一個動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)的和充滿冒險的場所工作，同時承擔風險。團隊對成功的定義是創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務，企業(yè)期望成為產(chǎn)品和服務領(lǐng)袖，同時企業(yè)鼓勵員工的個人創(chuàng)造力和自由。企業(yè)非常靈活的應對外部活動，強調(diào)個人的努力。

根據(jù)臨時體質(zhì)式文化的特點，HR是改革的推行者，通過系統(tǒng)分析、企業(yè)改革、咨詢和推動等方式來確保新生企業(yè)文化的根植，推動企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。HR部門在對這樣的團隊進行管理的時候，少用一些計劃及實踐手段，更多關(guān)注的是使自己和高管都看到的思維模式，并且在必要的時候進行改變。調(diào)查和面試能揭示出員工以及客戶思考其角色和工作、工作環(huán)境和業(yè)務模式尺度的思維模式。隨著時間的評估，HR可以繪制一張對人們使用的思維模式和就此而言所采取的行為、所做的決定等方面進行不同干涉的結(jié)果圖表，并根據(jù)圖表進行修正。在這種文化主導的企業(yè)中，HR的主要根植機制是如何招聘、選拔、晉升和解雇員工等。HR通常涉及系統(tǒng)、運作、調(diào)整工資、招聘和開發(fā)人力等緊要問題，HR主要致力于涉及具體的系統(tǒng)，使其在不久的將來產(chǎn)生更高水平的績效。HR在其中的核心能力是建立并維護勢力基礎(chǔ)，通過談判達成協(xié)議和約定，表述理念，與變化保持同步，創(chuàng)造性思維和掌控變化。

臨時體制文化要真正發(fā)揮作用，必須進入薪酬的決定機制和獎懲機制，才能夠形成價值導向，在物質(zhì)層面不斷強化價值觀基礎(chǔ)。一旦企業(yè)使命愿景和戰(zhàn)略確立，就形同為企業(yè)員工設立了心理預期，隨著企業(yè)的發(fā)展，心理預期逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，就會強化企業(yè)文化DNA，如果在這個過程中，收入不斷增加，且符合某種預期結(jié)構(gòu)，就會在員工心理上搭建起目標和自身思想行動的緊密聯(lián)系，從而形成強烈的激勵效應；如果再加上晉升的獎勵機制，這種激勵就會擴大為強大的企業(yè)激勵導向，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展與員工成長的價值聯(lián)系紐帶，激發(fā)大家的學習能力和進取心，形成濃重的發(fā)展進步創(chuàng)新的氛圍。

通過研究大量的案例我們發(fā)現(xiàn)，HR在企業(yè)文化根植的時候會出現(xiàn)消極區(qū)域，員工會有冷漠、冷淡、僵硬、對抗甚至于敵對的情緒出現(xiàn)，部落式文化倡導的承諾、士氣、人力資源培養(yǎng)，可能會導致員工極端的隨意性和失控的個人主義，不當?shù)膮⑴c和無效的討論也會增多。臨時體制的積極區(qū)域創(chuàng)新適應可能會伴隨著不成熟的反應和災難性的實驗，外部支持、資源獲取和企業(yè)增長變成了政治上的權(quán)宜之計和無原則的機會主義。等級森嚴式文化HR所提倡的信息管理文檔化在員工的眼中，可能變成程序上的匱乏、永不變化的條條框框和僵硬不變的慣例。在市場為先式文化中，生產(chǎn)成果巨大的影響力，人力資源管理部門會面臨沒完沒了的工作，以及企業(yè)人力資源的枯竭，方向和目標的過于明確會產(chǎn)生含混的規(guī)章和盲目的信條。每組積極價值觀都向外“推”，成為消極的價值觀。一個企業(yè)本來是想成為反應迅速、管理嚴明的企業(yè)，結(jié)果卻出現(xiàn)了管理混亂、人人各自為政的局面。所以HR在根植企業(yè)文化的時候一定不能忽視或者否定與其對立的另一種文化模式的積極價值觀，否則會過渡膨脹，導致消極區(qū)域的出現(xiàn)產(chǎn)生消極的后果。不同類型的企業(yè)文化并不是互不相容的，它們也需要互相補充。