張瑞敏

可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)追求的永恒主題，但在現(xiàn)實當(dāng)中可能是一個悖論。因為所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都希望采取措施讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，但最后的結(jié)果可能適得其反，有的企業(yè)不但不可持續(xù)，甚至走向衰亡。所以企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，很重要的一點(diǎn)是要找到正確的路徑。

結(jié)合海爾的實踐，我認(rèn)為，在世界經(jīng)濟(jì)變局下企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要具備三個條件，也就是三個層面的創(chuàng)新。

第一個條件是前提條件：觀念革新，企業(yè)必須要有正確的觀念，否則就南轅北轍。第二個是必要條件：創(chuàng)新體系，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新體系的支撐不可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。第三個是充分條件：制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新可以保證企業(yè)的創(chuàng)新體系做得更好。這三者之間形成一種邏輯遞進(jìn)的關(guān)系。

首先是觀念革新，在企業(yè)字典里沒有“成功”這個詞。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更不應(yīng)該有“成功”的觀念，不能因為外界認(rèn)為企業(yè)成功就自認(rèn)為成功。實際上，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。因為企業(yè)所謂的成功，只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但是時代發(fā)展得非常快，企業(yè)不可能永遠(yuǎn)都能踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，踏空是常有的事，也是正常的事。

對企業(yè)家來說不能自認(rèn)為成功，而要永遠(yuǎn)追求“踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍”。競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)一旦站在優(yōu)勢的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新。經(jīng)營企業(yè)就像沖浪一樣，即使沖到了最高峰，也只不過是無數(shù)浪峰中的一個，只有再沖到下一個浪峰，才不會被巨浪擊倒。所以，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就要永遠(yuǎn)保持在動態(tài)平衡中，一旦陷入靜態(tài)，也就距離衰亡不遠(yuǎn)了。

第二個條件是創(chuàng)新體系，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。創(chuàng)新體系有兩類，破壞性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。對企業(yè)來講，破壞性創(chuàng)新是獨(dú)辟蹊徑，發(fā)現(xiàn)一條競爭對手還沒有找到的跑道，順著這個跑道就可以找到寶藏，但競爭對手很快會發(fā)現(xiàn)這個跑道，開始沿著跑道趕超，這時對領(lǐng)先者來講必須延續(xù)性創(chuàng)新，始終領(lǐng)先對手一步。

不過，這個跑道總有盡頭，總有被競爭對手追上的時候，所以領(lǐng)先者必須再一次“革自己的命”，再一次進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，找到一條新跑道，如果做不到這些，被對手超越是早晚的事。

就海爾自身來講，破壞性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新也是一個非常大的挑戰(zhàn)。海爾已連續(xù)三年被國際機(jī)構(gòu)評為全球白電第一品牌，去年海爾占全球白電份額的7.8%，但海爾過去的發(fā)展和中國大部分企業(yè)一樣，依靠的是追趕型的增長。

種增長最大的特點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展中前面始終有路標(biāo)，可以通過引進(jìn)設(shè)備、引進(jìn)技術(shù)來實現(xiàn)快速發(fā)展，但現(xiàn)在海爾已成為全球白電第一品牌，再引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備會受到限制，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代海爾要探索新的發(fā)展模式，在沒有路標(biāo)的時候建立起創(chuàng)新體系。

第三個條件是制度創(chuàng)新，要保證創(chuàng)新體系的發(fā)展就要有制度創(chuàng)新。現(xiàn)在不僅是世界經(jīng)濟(jì)變局，而且是世界經(jīng)濟(jì)大變局，這對全世界的所有企業(yè)都有極大的影響，但中國企業(yè)首當(dāng)其沖，而且特別嚴(yán)峻。根本原因是第三次工業(yè)革命帶來的是數(shù)字化制造，數(shù)字化制造原來的感覺是遙遙無期，現(xiàn)在卻迫在眉睫。

美國GE已經(jīng)把在中國生產(chǎn)的熱泵式熱水器和洗衣機(jī)搬回到了美國的路易斯維爾，美國GE的工會主席對媒體發(fā)表講話時說，搬回來的產(chǎn)品比在中國制造成本還要低，從中國外包拿回來的產(chǎn)品賣1599美元，但是在路易斯維爾生產(chǎn)的產(chǎn)品只賣1199到1299美元，成本下降了20%以上。

國外一些評論的觀點(diǎn)也非常犀利，如“中國制造一邊去吧”?，F(xiàn)在“中國制造”廉價勞動力的優(yōu)勢不存在了，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)，所以制度創(chuàng)新非常重要。美國獲得諾貝爾獎的學(xué)者道格拉斯·諾斯認(rèn)為所有的經(jīng)濟(jì)增長都是靠制度創(chuàng)新，也就是說制度創(chuàng)新才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。

現(xiàn)在我們應(yīng)該怎樣實現(xiàn)制度創(chuàng)新呢？對于中國企業(yè)來講，這既是一個挑戰(zhàn)也是一個機(jī)遇。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們必須改變原來企業(yè)的制度，也就是管理模式或者商業(yè)模式?，F(xiàn)在全世界都在探索新的管理模式，傳統(tǒng)時代的管理模式來源于泰勒的科學(xué)管理理論，也就是流水線生產(chǎn)模式，管理上是自上而下的科層制度。

現(xiàn)在的管理模式一定要打破這種制度。海爾探索了將近10年的“人單合一”雙贏模式，受到美國包括沃頓、哈佛等一流商學(xué)院的關(guān)注，他們來到海爾進(jìn)行調(diào)研，要把這一模式寫成商學(xué)院案例，這不是說明海爾做得多么好，而是說明海爾的管理模式創(chuàng)新符合互聯(lián)網(wǎng)時代的需求。

當(dāng)今世界管理思想有三點(diǎn)，第一是與客戶零距離，第二是給員工充分授權(quán)，自主管理，第三是與利益攸關(guān)方創(chuàng)造利益、共創(chuàng)共享。

企業(yè)始終要面對三類對象：客戶、員工與合作方，與他們的關(guān)系決定了企業(yè)的競爭力。第一，與客戶零距離是指企業(yè)必須快速滿足客戶的個性化需求。

第二是給員工充分授權(quán)，自主管理，海爾將原來的8萬員工變成了2000多個自主經(jīng)營團(tuán)隊，每個團(tuán)隊都授予“三權(quán)”：現(xiàn)場的決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，有了這三權(quán)就等于有了一個公司的所有權(quán)利。

第三個是與利益攸關(guān)方共創(chuàng)共享，現(xiàn)在的賣場為了自己利益最大化把廠家的供貨價格壓到最低，廠家為了保證自己的利益又把供應(yīng)商的價格壓到最低，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對企業(yè)來講，獨(dú)贏不會長久，只有與利益攸關(guān)方共贏共享才能可持續(xù)發(fā)展。

對企業(yè)來說，需要創(chuàng)造一個互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，海爾現(xiàn)在正在進(jìn)行人單合一雙贏模式的探索，已有十年的時間，這十年是一個試錯的過程，不斷地探索、改進(jìn)、再探索、再改進(jìn)，但整體方向是對的。只要找對了路，就不怕路遠(yuǎn)。

最后我用管理大師德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中的一句話結(jié)束今天的演講：“創(chuàng)造未來風(fēng)險極高，但是，不嘗試的風(fēng)險更高?！?/p>