孟慧敏

摘 要：多年來，國際工程項目建設中已形成多種工程項目管理模式，本文介紹并比較了幾種常用的國際工程項目管理模式及其優(yōu)缺點，并對國際工程項目管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展建議做出了總結。

關鍵詞：項目管理；國際工程；管理模式

國際工程項目是指國際工程領域中的項目，它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程和國內(nèi)涉外工程；就一個項目來說，是指從咨詢、融資、招標、投標、施工、監(jiān)理到培訓等各階段和環(huán)節(jié)的主要參與者（單位或個人，產(chǎn)品或服務）來自不只一個國家（或地區(qū)）；國際工程項目般是需要按照國際上通用的項目管理模式，通過國際性公開招標投標競爭取得參與資格，并進行建設的項目。

國際工程項目作為工程項目，具有工程項目的下列特點：

（1）建設目標的明確性

任何工程項目都具有明確的建設目標，包括宏觀目標和微觀目標。政府有關部門主要審核項目的宏觀經(jīng)濟效果、社會效果和環(huán)境效果。企業(yè)則較多重視項目的盈利能力等微觀財務目標。

（2）建設目標的約束性

工程項目實現(xiàn)其建設目標，要受到多方面條件的制約，包括時間約束、資源約束、質(zhì)量約束和空間約束。

（3）具有一次性和不可逆性

工程項目建設地點一次性確定，建成后不可移動，設計的單一性，施工的單件性，使得它不同于一般商品的批量生產(chǎn)，一旦建成，要想改變非常困難。

（4）影響的長期性

工程項目一般建設周期長，投資回收期長，工程壽命周期長，工程質(zhì)量好壞影響面大，作用時間長。

（5）投資的風險性

由于工程項目建設是一次性的，建設過程中各種不確定因素很多，投資的風險很大。

（6）管理的復雜性

工程項目的內(nèi)部結構存在許多結合部，是項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，使得參加建設的各單位之間的溝通、協(xié)調(diào)困難重重，也是工程實施中容易出現(xiàn)事故和質(zhì)量問題的地方。

除了具有工程項目的六大特點之外，國際工程的項目具有自身的特點：

（1）具有合同主體的多國性，是跨國際的經(jīng)濟活動。

（2）按照嚴格的合同條件和國際慣例管理工程。

（3）技術標準、規(guī)范和規(guī)程龐雜。

（4）跨多個學科的系統(tǒng)工程。

1.國際工程項目的多種管理模式及對比

國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式，主要有以下幾種。

（1）設計—招標—建造模式（Design-Bid-Build，簡稱DBB模式）

該模式將設計、施工分別委托給不同的單位承擔，其最大的一個特點是工程項目實施的順序不可改變，必須按照設計—招標—建造的順序線性前進，一個階段的工作完成，另一個階段才能開始。

DBB 模式由業(yè)主和設計單位（一般是建筑師或咨詢工程師）簽訂專業(yè)服務合同，由設計單位負責前期的各項工作，包括前期策劃和可行性研究，待項目評估立項后，設計方才能進行設計工作。在設計工作進行的同時，進行施工招標準備工作，并在設計單位的協(xié)助下，選擇報價最低或者最有資質(zhì)的投標人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應商、設備供應商、工程分包商訂立相應的分包合同并組織施工階段的實施。施工過程中的質(zhì)量控制、進度控制、成本控制一般委托監(jiān)理單位進行，設計單位通常承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。

（2）設計—建造模式（Design—Building，簡稱DB模式）

DB模式起源于 20 世紀 80 年代，是為了解決傳統(tǒng) DBB 模式設計與施工脫節(jié)的缺點而發(fā)展起來的一種新模式，其運營模式相對應 DBB 模式具有更高的優(yōu)越性。

DB 模式是一種簡單的工程項目管理模式，業(yè)主只需要說明項目的原則和要求，并在此基礎上，選擇唯一的實體作為設計—建造總承包商，負責項目的設計與施工安裝全過程，并對工程項目的安全、質(zhì)量、工期、造價全面負責。這種方式的投標和訂合同是以總價合同為基礎的，其基本特點是在項目實施工程中保持單一的合同責任。設計建造總承包商需要對整個項目的成本負責選擇一家專業(yè)的設計機構進行設計，然后用競爭性招標方式選擇分包商，或者是使用本公司的專業(yè)人員自行完成一部分或全部工程的設計和施工。

（3）設計—采購—施工模式（Engineering procurement construction，簡稱EPC模式）

EPC模式最大的特點就是將“設計—采購—施工”一體化，把人力、物力、財力有效地組合到工程建設項目上來，以減少資源的浪費，真正實現(xiàn)責任與權力、風險與效益、過程與結果的有效統(tǒng)一。EPC 模式適用于規(guī)模大、工期長、技術復雜的大型工程項目。

（4）兩階段招標模式（Construction management，簡稱CM模式）

CM模式的基本思想：由業(yè)主委托一個 CM 承包商，采用有條件的邊設計、邊施工，即快速跟進的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，指揮施工活動，并通過各階段設計、招標、施工的充分搭接，盡可能的使施工早開始，以加快工程建設進度。

CM 模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式，根據(jù)合同關系的不同，分為代理型（CM/Agency）和非代理型（CM/Non-Agency）兩種模式。代理型 CM 模式中 CM 單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供 CM 服務，業(yè)主直接與多個分包商簽訂工程施工合同。非代理型 CM 模式，又稱風險型 CM 模式，是由 CM 單位與各分包商簽訂合同，業(yè)主一般不與分包商簽訂合同，CM 單位向業(yè)主保證最大工程費用 GMP，若實際工程費用超過 GMP，則超出部分由 CM 單位負責。

（5）項目管理模式（Project management，簡稱PM模式）

PM模式是指工程項目管理企業(yè)（簡稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其職責范圍包括項目的可行性分析和策劃、招標代理、設計管理、采購管理、施工管理以及竣工驗收和試運行等各項工作，PM 合同是委托合同，業(yè)主可以隨時根據(jù)情況調(diào)整對 PM 公司的委托范圍，PM 公司依照合同約定在職責范圍內(nèi)開展工作，并承擔相應的管理責任。

從國際上來看，PM 公司提供的項目管理服務貫穿了從項目前期到項目實施各階段直至竣工驗收全過程，但我國現(xiàn)階段的項目管理還主要應用于項目實施階段。

（6）伙伴關系模式（Partnering模式）

Partnering（伙伴關系）模式起源于 20 世紀 80 年代中期的美國，是國際上一種先進的工程項目管理模式。是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團隊。在項目實施的過程中，以實現(xiàn)項目各參與方的整體利益為目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，強調(diào)合作與信任，以實現(xiàn)合理分擔風險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。

Partnering模式一般是出于自愿、具有高層管理參與、信息開放的管理模式，但是Partnering 協(xié)議主要是用來確定項目各參與方的共同目標、任務分工和行為規(guī)范的綱領性文件，不是法律意義上的合同。

Partnering 模式不是一種獨立存在的模式，在工程建設中通常要與 CM 模式、總承包模式、平行承包模式等其中一種工程項目組織模式結合使用。

表1和表2中，對以上幾種模式的優(yōu)缺點及復雜程度進行對比分析：

2. 工程項目管理模式在中國的應用現(xiàn)狀與缺陷

我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，而1982年魯布革水電站工程是對我國工程項目管理模式最早的沖擊。魯布革水電站工程在國內(nèi)首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。此后國內(nèi)各種大中型建設項目開始實施項目管理體制，此外也提出了要在建設工程領域?qū)崿F(xiàn)項目資本金制度、法人負責制、合同管理制、招標投標制、建設監(jiān)理制等現(xiàn)代工程項目管理制度。其他領域，包括高科技領域在內(nèi)也在不斷探索推行項目管理的路子。

改革開放近二十年以，我國的工程承包業(yè)基本上己具有一定的實力，工程承包企業(yè)的技術水平、管理水平、勞動力價格和項目實施質(zhì)量在國際工程承包市場也占有了一定的市場份額。我國工程項目管理逐漸從階段式項目管理向工程項目總承包模式發(fā)展，主要形式包括全過程總承包、管理總承包（PM，CM模式）、BOT模式、政府投資項目實行代建制等模式。

近幾年，我國工程總承包實現(xiàn)了走出國門，打入國際市場。工程項目管理作為一門專業(yè)漸漸被認識并受到重視；項目管理的重要性也逐漸受到各方的關注；業(yè)主開始為工程項目建設尋求專業(yè)的項目管理咨詢服務。專業(yè)的項目管理技術，使得工程建設項目取得巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，在質(zhì)量、進度、成本方面嚴格控制，大大節(jié)省了投資成本和縮短了施工周期。我國在項目管理方面取得的成果十分顯著，有飛速的發(fā)展，為今后的完善和成熟打下了扎實的基礎。

但與國外發(fā)達國家相比，目前我國的工程建設項目管理的檔次和層次還普遍較低，存在一些明顯的不足，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）缺少一個至始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織。

（2）缺乏完善的項目管理體系。目前我國從事項目管理業(yè)務的組織（工程咨詢公司、工程公司、設計院、建設監(jiān)理公司等）多數(shù)尚未建立完善的項目管理體系，尤其是EPC全過程的項目管理體系。

（3）對建設項目管理模式的理論研究還不夠重視，導致了對各種項目管理模式定義模糊。

（4）與各種項目管理模式相關的法律！法規(guī)不健全，國家和地方的有關項目執(zhí)行標準和規(guī)范不夠完善。

3. 我國國際工程管理發(fā)展對策

（1）實行工程保險制度，建立風險約束機制

工程保證擔保與工程保險在國際工程市場是很常用的一種避免信用風險的金融工具。我國現(xiàn)在雖然在北京、上海和深圳作了工程擔保和工程保險的改革試點，但是我國的工程保證擔保與工程保險業(yè)制度還不夠完善。所以建立工程擔保和保險制度是我國工程建筑行業(yè)與國際接軌的當務之急。

（2）完善監(jiān)理行業(yè)體系，確保監(jiān)理單位“秉公執(zhí)法”目前我國的監(jiān)理行業(yè)體系還很不完善，即在監(jiān)理行業(yè)的各個重要方面與國際監(jiān)理相差很大。如監(jiān)理市場缺乏公開、平等、健全的競爭環(huán)境，個別地方有著例如地區(qū)保護、違規(guī)交易等許多的不良因素，監(jiān)理存在著盲點，當前要適應工程建筑業(yè)國際化的需要，就要早日突破低水平的以質(zhì)量控制為中心的現(xiàn)場監(jiān)理方式。

（3）規(guī)范分包體系。我國目前大部分分包商人員素質(zhì)不高，專業(yè)設備不齊全，缺乏有效的管理方法，甚至出現(xiàn)層層分包，最終導致工程質(zhì)量無法保證。因此，規(guī)范我國的分包體系勢在必行。一方面要意識到分包的優(yōu)勢，另一方面又要嚴格管理分包商，促進工程項目管理工作的專業(yè)化，最終提高工程項目的建設效率。參考文獻

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