撰文_靳慧勇

我國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)和餐飲行業(yè)在經(jīng)歷了近10年的高速發(fā)展后，現(xiàn)階段發(fā)展過(guò)程中遇到一些問(wèn)題。外部的環(huán)境和壓力很難改變，而內(nèi)部資源的有效利用與價(jià)值最大化可以通過(guò)現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)手段被合理掌控。在此與大家分享人力資源的相關(guān)話題。

餐飲業(yè)現(xiàn)狀分析

不論是從一些餐館用餐高峰時(shí)排隊(duì)等位的喧鬧場(chǎng)景，還是從當(dāng)年行業(yè)經(jīng)營(yíng)的增長(zhǎng)曲線中，都很難想象餐飲行業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

餐飲行業(yè)被公認(rèn)為是高利潤(rùn)的行業(yè)，但從2011年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)看，百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)的凈利潤(rùn)率為8.04%，這個(gè)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)低于2010年9.42%的盈利水平，餐飲行業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)已開(kāi)始下滑。數(shù)據(jù)同時(shí)顯示，全行業(yè)的營(yíng)業(yè)成本同比上升22%，尤其是原材料和人員工資，增長(zhǎng)幅度已達(dá)到了46.7%。

百勝餐飲集團(tuán)目前在中國(guó)的年?duì)I業(yè)額為55.66億美金，從最近發(fā)布的餐飲業(yè)季度財(cái)報(bào)分析顯示，百勝、麥當(dāng)勞等國(guó)際連鎖餐飲巨頭的盈利能力都有所下降。其中百勝餐飲全球范圍的利潤(rùn)率下降幅度從0.6%到15.2%不等，在中國(guó)地區(qū)下降了4.2%。

餐飲行業(yè)面臨的現(xiàn)狀有宏觀經(jīng)濟(jì)層面上原材料、人力成本的上漲。隨著國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)的興起，以及成長(zhǎng)起來(lái)的80后、90后成為主要消費(fèi)人群，這些新興消費(fèi)者對(duì)服務(wù)、營(yíng)養(yǎng)、環(huán)保等概念的全新理解與界定，造成餐飲企業(yè)在人員的聘用與培訓(xùn)中時(shí)常會(huì)達(dá)不到新標(biāo)準(zhǔn)下的服務(wù)要求，招工難、用工難的情況普遍困擾著餐飲企業(yè)。此外，在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中餐飲企業(yè)尚未完全建立起領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力，多數(shù)餐飲企業(yè)仍面臨逆境擴(kuò)張所帶來(lái)的壓力。

價(jià)格和成本的壓力會(huì)驅(qū)動(dòng)整個(gè)餐飲企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式加速創(chuàng)新，消費(fèi)者群體的需求，如味道、環(huán)境、文化等也會(huì)朝多樣化的方向發(fā)展。在金蝶的客戶檔案中，有很多正面臨這些主題需求的餐飲企業(yè)客戶。新興的技術(shù)，對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，既有機(jī)會(huì)又有挑戰(zhàn)，例如無(wú)線應(yīng)用、移動(dòng)點(diǎn)餐等。云管理技術(shù)在方便消費(fèi)者訂餐和付款基礎(chǔ)上的應(yīng)用與創(chuàng)新，確實(shí)能夠提高餐飲企業(yè)的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。

對(duì)軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)，新技術(shù)的出現(xiàn)同樣也是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。當(dāng)前的宏觀環(huán)境之下，如何把握這樣的新興技術(shù)，為餐飲企業(yè)提供在HR領(lǐng)域面臨挑戰(zhàn)的解決方案?，F(xiàn)階段，餐飲企業(yè)在人力管理上面臨的問(wèn)題已不容忽視，如80后、90后開(kāi)始成為用工主力軍，一方面新生代勞工的價(jià)值觀趨于多元化，管理難度勢(shì)必將會(huì)增大，另一方面社會(huì)服務(wù)業(yè)又累賺得又少的現(xiàn)實(shí)仍無(wú)法回避，短時(shí)期內(nèi)難以解決。一些IT企業(yè)也面臨著同樣的問(wèn)題，員工“不告而別”的離職行為已屢見(jiàn)不鮮。

相對(duì)于餐飲企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制以及快速擴(kuò)張等方面訴求的實(shí)現(xiàn)程度，人才培養(yǎng)的速度是相對(duì)滯后的，無(wú)論是餐飲企業(yè)還是其它類型的公司，最擔(dān)心的都是多個(gè)城市同時(shí)擴(kuò)張時(shí)，如何保證人員的及時(shí)供應(yīng)與足量?jī)?chǔ)備。歷來(lái)餐飲業(yè)人員流動(dòng)頻繁且需求量大，再加上門(mén)店眾多、戰(zhàn)線長(zhǎng)、分布廣，招聘、培訓(xùn)的成本和壓力都是巨大的。

雙價(jià)值鏈管理

在人力資源管理的范疇，雙價(jià)值鏈的管理包括整個(gè)公司戰(zhàn)略的承接，其實(shí)可以理解為兩方面內(nèi)容，一方面是內(nèi)部人才的經(jīng)營(yíng)，其中包括“選育用留”——選擇、培育、任用和留下四項(xiàng)內(nèi)容；另一方面是外部客戶的管理，有好的人才才可能對(duì)客戶有好的經(jīng)營(yíng)。雙向價(jià)值鏈管理在人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用，相比較于整個(gè)產(chǎn)品、成本和營(yíng)銷等的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尚處在一個(gè)相對(duì)初級(jí)的階段，沒(méi)有可以借鑒的成熟的管理體系，也普遍缺乏在實(shí)踐中的創(chuàng)新和探索。

在整個(gè)管理的體系中，人力資源一般定位在三個(gè)層面?；A(chǔ)層面是綜合部門(mén)，包括行政兼人事的管理工作，較多情況下被辦公室所代替；第二層面是勞動(dòng)人事部，與綜合部門(mén)相比，勞動(dòng)人事部作為專門(mén)的人事部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，但是仍然只停留在工資、考評(píng)以及勞動(dòng)關(guān)系等事務(wù)性工作上；第三個(gè)層面是人力資源部，能夠承接整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，作為一個(gè)戰(zhàn)略性的部門(mén)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，從人力資源戰(zhàn)略管理的角度，對(duì)人力資源進(jìn)行全面管理。

對(duì)應(yīng)的人力資源部門(mén)的定位不同，發(fā)揮的職能也有所區(qū)別?；A(chǔ)層面接觸的是輔助性、事務(wù)性的工作，包括檔案歸檔、勞動(dòng)合同、保險(xiǎn)等；第二個(gè)層面發(fā)揮的是職能層的功能，包括招聘選拔、人員配置、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效薪酬等等；戰(zhàn)略層面位于管理體系的更高層，能夠承接企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

餐飲企業(yè)人力資源管理的四種模型

第一種是集團(tuán)型的多組織模式。這是餐飲企業(yè)規(guī)模做大時(shí)的必經(jīng)階段，包括總部HR的規(guī)劃、監(jiān)督、門(mén)店執(zhí)行等職能，以及HR管理流程的驅(qū)動(dòng)，此種模式中的管理部門(mén)必須清楚知道自己執(zhí)行的工作內(nèi)容。

第二種是多重人才培訓(xùn)和訓(xùn)練體系。當(dāng)企業(yè)從20家門(mén)店擴(kuò)張為200家甚至擁有更多門(mén)店時(shí)，這個(gè)體系發(fā)揮著重要的作用。在新的城市或者新地區(qū)鋪設(shè)新店時(shí)，配套的人才培訓(xùn)與訓(xùn)練體系可以像工廠出品線一樣，及時(shí)滿足人員的批量化需求，只需一名店長(zhǎng)帶領(lǐng)幾名經(jīng)理，即可構(gòu)建出快速擴(kuò)張的模式。

第三種是靠數(shù)字說(shuō)話的績(jī)效體系。

第四種是合理定編的科學(xué)排班。

在餐飲人力資源總體框架中，從醞釀開(kāi)店之初，HR管理就應(yīng)承接企業(yè)的戰(zhàn)略部署與決策，在人力資源的整體規(guī)劃之下，才涉及到選、用、育、留四個(gè)方面。

績(jī)效考核提高人力效率的有效工具

海底撈的人性化服務(wù)一直被大家所津津樂(lè)道，實(shí)際上海底撈在提高人力效率方面的管理成效也值得餐飲企業(yè)的管理者所學(xué)習(xí)與借鑒。海底撈的每個(gè)服務(wù)人員都可以很清晰地講出他們的獎(jiǎng)金是與績(jī)效考核直接掛鉤的，一個(gè)餐飲行業(yè)的基層服務(wù)人員能夠了解這樣一個(gè)專業(yè)的名詞實(shí)為少見(jiàn)，也極為難得。這說(shuō)明海底撈在人員管理的過(guò)程中，績(jī)效考核的思想是貫穿始終的。

績(jī)效考核≠績(jī)效管理績(jī)效考核不等于績(jī)效管理，績(jī)效管理是持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，無(wú)論對(duì)哪個(gè)層面的人員，班組、經(jīng)理或是服務(wù)員，績(jī)效的制定都需要有計(jì)劃、有量化目標(biāo)、有落實(shí)策略。其次，績(jī)效的整個(gè)落實(shí)過(guò)程中還要進(jìn)行輔導(dǎo)，告訴員工如此制定績(jī)效的原因，執(zhí)行過(guò)程中若出現(xiàn)偏差如何控制等。然后才是績(jī)效考核，以及考核之后的改善工作。

績(jī)效考核其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)過(guò)程，幾個(gè)點(diǎn)的控制而已，績(jī)效管理的完整循環(huán)過(guò)程才是改善服務(wù)、提升效率所要追求的。

績(jī)效=能力×意愿×環(huán)境在服務(wù)業(yè)的績(jī)效矩陣中，績(jī)效等于能力、意愿與環(huán)境三者的乘積。意愿越低帶來(lái)的影響越差，所以企業(yè)一般傾向于選擇能力強(qiáng)，并且意愿也強(qiáng)的，再加上企業(yè)提供的良好的環(huán)境，員工才能得到快速成長(zhǎng)。

企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系的初衷絕不是監(jiān)督員工，僅僅告訴員工一個(gè)績(jī)效結(jié)果毫無(wú)意義，績(jī)效管理的根本目的應(yīng)是幫助員工改進(jìn)績(jī)效，進(jìn)而全面提升整個(gè)組織的績(jī)效。

在績(jī)效管理體系中不同層次的管理重點(diǎn)與管理目標(biāo)，從公司的領(lǐng)導(dǎo)層到基層的崗位，應(yīng)逐步向行為和工作量的績(jī)效管理模式轉(zhuǎn)變。首先從總裁和業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理開(kāi)始，總裁對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值最大化和公共形象等做出決策，業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理率領(lǐng)各部門(mén)完成決策層面分解下來(lái)的關(guān)鍵任務(wù)，包括負(fù)責(zé)部門(mén)管理的成效、人員、費(fèi)用、管理體系等等；然后到中層的經(jīng)理和主管，需率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成既定的工作，確保工作任務(wù)完成的質(zhì)量；接下來(lái)是員工，基層更多地需要按照崗位職責(zé)執(zhí)行工作，包括內(nèi)容、質(zhì)量、效率、成本等量化工作。

績(jī)效結(jié)果的使用方法績(jī)效管理作為組織人力資源管理的中心和出發(fā)點(diǎn)，其結(jié)果是為多個(gè)相關(guān)的人力資源模塊提供重要的決策數(shù)據(jù)，當(dāng)然也涉及到優(yōu)化結(jié)構(gòu)、改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃等。另外一個(gè)重要的應(yīng)用是下一年度公司和個(gè)人績(jī)效考核方案的制定與數(shù)據(jù)輸入，這其實(shí)為企業(yè)未來(lái)一年或者是未來(lái)幾年績(jī)效計(jì)劃的制定都提供了重要依據(jù)。哪些人可以作為擴(kuò)張時(shí)新店店長(zhǎng)的后備人員，通過(guò)績(jī)效管理的結(jié)果可以真正為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方案提供一些幫助。

人力資源成本人力資源成本包含很多方面。第一種是獲得成本，此項(xiàng)成本通常被大家所忽略，據(jù)統(tǒng)計(jì)，真正的招聘成本相當(dāng)之高，并不只是半小時(shí)面試一個(gè)人所耗費(fèi)的開(kāi)發(fā)成本，還要包括對(duì)新進(jìn)員工的崗位甚至是脫產(chǎn)培訓(xùn)；第二是使用成本，包括獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)崗、保障、離職等方面的成本，甚至員工離開(kāi)企業(yè)后還會(huì)產(chǎn)生一些成本。在如此大的用人成本下，企業(yè)該如何提升人力資本的效力？

單位人力資本=營(yíng)業(yè)規(guī)?！氯肆Τ杀締挝蝗肆Y本等于營(yíng)業(yè)規(guī)模除以人力成本。員工為企業(yè)付出勞動(dòng)就希望獲得更高的人力資本，而企業(yè)的管理者則希望人力成本再低一些。在工業(yè)化時(shí)代下如何更好地平衡兩者利益？答案就是提高單位人力資本產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入，取決于合理的訓(xùn)練和科學(xué)的班次安排。

目前已經(jīng)有一些企業(yè)在科學(xué)排班方面取得成效，并形成了一套科學(xué)、系統(tǒng)的制度體系，如金百萬(wàn)的“一托三”模式，就是這樣一個(gè)典型的科學(xué)排班體系，采用此種排班方法后，企業(yè)節(jié)省了約20%的成本，相當(dāng)于提高了20%以上的效率。

金蝶科學(xué)排班軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，有充足的數(shù)據(jù)支撐，主要來(lái)自兩方面的歷史數(shù)據(jù)。第一是POS終端的歷史數(shù)據(jù)。根據(jù)POS終端的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)估出每個(gè)月的客流量，再按照較為科學(xué)的方法算出每天的客流人數(shù)，然后定編人員隊(duì)伍，確定是“一托三”還是“一托幾”，從而制定工作定額。

第二是訓(xùn)練系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)整個(gè)訓(xùn)練日志、閱歷的科學(xué)分析，總結(jié)出訓(xùn)練的主要內(nèi)容和訓(xùn)練的技能，從這兩項(xiàng)內(nèi)容中得出整個(gè)工作安排人員的需求預(yù)算，從而制定前廳、后廚的班次。