我國(guó)家族企業(yè)接班模式選擇分析

周鴻勇

(紹興文理學(xué)院 經(jīng)管學(xué)院，浙江 紹興312000)

一些頗具規(guī)模的家族企業(yè)在接班過(guò)程中都不同程度地遭受了失敗，一再驗(yàn)證了“富不過(guò)三代”的俗語(yǔ)。因此，如何通過(guò)接班人選擇，在避免風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，將最有能力者置于家族企業(yè)管理層的頂端，進(jìn)行企業(yè)權(quán)力的順利交接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展，已成為一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。用家族成員可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定，用外部成員可以解決企業(yè)發(fā)展，［1］家族企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要對(duì)三種主要的接班模式進(jìn)行選擇，按照科學(xué)的企業(yè)接班機(jī)制，順利完成接班過(guò)程。

一、家族企業(yè)接班模式的優(yōu)劣勢(shì)分析

家族企業(yè)的接班模式，理論界眾說(shuō)紛紜，還沒有完全統(tǒng)一。［2］余梁從接班的權(quán)力監(jiān)控角度分為垂簾聽政式、顧問(wèn)扶送式和撒手放開式三種模式。彭劍鋒從典型案例提出了以企業(yè)家或是企業(yè)為名的聯(lián)想式、華為式、倪潤(rùn)峰式三種模式。更為常見的是從接班人選擇的角度來(lái)分，比如潘晨光、方虹指出的“血緣繼承”與引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人兩種模式，和吳學(xué)謙提出的血緣和非血緣兩種接班模式?？梢哉f(shuō)，從接班人與企業(yè)主關(guān)系的親疏角度，家族企業(yè)接班主要是家族成員接班和非家族成員接班兩種途徑。為便于分析比較，可以進(jìn)一步具體為自己人、內(nèi)部提升和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人(或“空降兵”模式)三種接班模式，三種接班模式在能力和忠誠(chéng)兩個(gè)維度上各具有優(yōu)劣勢(shì)，見表1。

1.自己人接班模式

主要是指“家族成員”接班，即血緣繼承，包括企業(yè)主的子女、兄弟等等。該模式，忠誠(chéng)度明顯較高，信用成本低，可以保證企業(yè)權(quán)力不旁落。研究表明，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度和事業(yè)心是企業(yè)主很看重的素質(zhì)，家族企業(yè)內(nèi)部人員會(huì)成為首選。目前中國(guó)家族企業(yè)最普遍的傳接形式就是家族成員接班，其中“子承父業(yè)”一直是家族企業(yè)首選的接班方式，企業(yè)主往往不愿、不放心將自己創(chuàng)立的企業(yè)交給一個(gè)外人去管理。遠(yuǎn)的如“同仁堂”“全聚德”“王麻子”“王致和”，近的則有“杭州萬(wàn)向”“江蘇紅豆”“寧波方太”等等，無(wú)不選擇這種交接班方式，有的家族企業(yè)也成為了百年品牌。

但事實(shí)證明，家族接班人的素質(zhì)、能力，以及繼承的興趣和意愿對(duì)企業(yè)接班模式的選擇往往有較大的限制。自己人接班模式在接班人能力方面一般劣于其它模式，特別是子女繼承。因?yàn)椋诩易鍍?nèi)部選擇畢竟范圍窄，圈子比較小，往往缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)能力的繼任者。有完全可以勝任領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)職責(zé)的優(yōu)秀家族成員畢竟是少數(shù)，而且這些成員還可能無(wú)意繼承經(jīng)營(yíng)權(quán)。如果家族成員沒有得到市場(chǎng)、客戶、合作者的信任，或者缺乏企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人權(quán)威，不能獲得企業(yè)經(jīng)理層和員工的認(rèn)可，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效會(huì)存在很大的不確定性。如果家族企業(yè)內(nèi)部沒有即刻可以繼任的適合的人選，企業(yè)將被迫選擇外來(lái)人員。一些企業(yè)創(chuàng)始人注意到這種交接模式的問(wèn)題，因此他們采用把家族成員放在企業(yè)重要崗位上進(jìn)行磨練、送到國(guó)外去學(xué)習(xí)深造等方式提升接班人能力水平，從而解決接班人能力問(wèn)題。

2.內(nèi)部接班模式

指在企業(yè)內(nèi)部選拔非家族成員作為接班人的模式。此模式在忠誠(chéng)度方面要優(yōu)于職業(yè)經(jīng)理人模式，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都存在自己的潛規(guī)則，外部人不容易一下子看明白，這是內(nèi)部繼任者的優(yōu)勢(shì)。由于內(nèi)部繼任者對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理方式以及文化形態(tài)有較好的認(rèn)知，交接后不會(huì)發(fā)生過(guò)于強(qiáng)烈的震蕩。對(duì)這種模式有較多褒揚(yáng)的柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中研究的結(jié)論是，歷史上優(yōu)秀公司大多數(shù)時(shí)期都是選拔內(nèi)部繼任者。這一模式中國(guó)公認(rèn)最成功的企業(yè)交接案例是聯(lián)想，當(dāng)聯(lián)想選定了內(nèi)部接班人以后，比較早地采用了“參與式”的工作方法，并“實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫交接”。

但是，內(nèi)部接班模式選人的范圍仍然較窄，盡管比自己人接班模式寬，但大大不如職業(yè)經(jīng)理人模式。內(nèi)部人的能力與職業(yè)經(jīng)理人相比也存在很大的不足，更為嚴(yán)重的是可能會(huì)造成拉幫結(jié)派，影響企業(yè)團(tuán)結(jié)。

3.職業(yè)經(jīng)理人模式

職業(yè)經(jīng)理人是由企業(yè)聘任的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家。人選范圍廣是這種模式最大優(yōu)勢(shì)，理論上可以說(shuō)有無(wú)限選人范圍，可以比較好地滿足接班人的能力要求。同時(shí)他還具有桎梏比較少，視野更為開闊，思維更加活躍，觀念更加開放，如果有企業(yè)主的大力支持，有利于企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)。［3］

職業(yè)經(jīng)理人模式的劣勢(shì)主要是繼任者的忠誠(chéng)度和素質(zhì)上。它要求經(jīng)理人要有職業(yè)能力、素質(zhì)和敬業(yè)精神，因?yàn)槠髽I(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人既沒有血緣的聯(lián)系，也沒有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期共事的了解，很難了解職業(yè)經(jīng)理人的人品，這給企業(yè)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人往往要求企業(yè)提供滿意的條件，否則，就會(huì)跳槽，在提高企業(yè)用人成本的同時(shí)，也造成內(nèi)部人的不滿。能力雖是此模式的強(qiáng)項(xiàng)，從一般性的能力而言，此模式當(dāng)然為優(yōu)秀。但是，能力還有與企業(yè)的適配度。很多職業(yè)經(jīng)理人都有規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但如何融入到企業(yè)中去，與上級(jí)和下屬達(dá)成良好的溝通和協(xié)調(diào)，彼此相互信任，把企業(yè)引導(dǎo)到規(guī)劃化管理軌道，需要的是不一樣的能力，這好比開車和造車所需要的能力是很不一樣的，很多職業(yè)經(jīng)理人鎩羽而歸，大都是折在此。

表1 不同來(lái)源的接班人的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析

二、影響家族企業(yè)接班模式選擇的因素

以上三種接班模式雖然在能力和忠誠(chéng)兩個(gè)維度上有優(yōu)劣之分，但是具體選擇哪一種模式還要充分考慮來(lái)自內(nèi)部和外部的影響因素，［4］這些因素會(huì)對(duì)接班模式的能力和忠誠(chéng)度要求產(chǎn)生不同的影響，從而需要不同的接班模式。

1.內(nèi)部因素

內(nèi)因?qū)τ谑挛锏陌l(fā)展具有決定性的作用，因此，在家族企業(yè)接班模式選擇上必須高度重視這些內(nèi)部因素，主要的內(nèi)部影響因素是企業(yè)家自身的理念和企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。

(1)企業(yè)家自身的理念

企業(yè)家在家族企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中一直起著關(guān)鍵角色，是家族企業(yè)權(quán)力、威信和成就的象征。企業(yè)主大都從創(chuàng)立階段對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理都采取一把抓的辦法，事必躬親，大權(quán)獨(dú)攬，家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)順利接班的一大障礙就是企業(yè)主對(duì)權(quán)力傳承的理解。因此，家族企業(yè)家自身的觀念，包括對(duì)接班人的標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)方式、對(duì)授權(quán)的程度和對(duì)繼任者的信任和知識(shí)共享意愿等，將決定接班模式的選擇。如果一個(gè)企業(yè)家吸收了國(guó)外的先進(jìn)理念和管理知識(shí)，觀念更為開放，那么，他可能會(huì)更加傾向于非家族成員接班;相反，如果企業(yè)家本身觀念較為傳統(tǒng)和保守，他可能會(huì)更加傾向于家族成員接班。家族控股權(quán)比例也能影響企業(yè)家的理念，一般家族股份越多的企業(yè)，越擔(dān)心財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的外流會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)權(quán)外放，因而更傾向于采用“自家人”的接班模式。［5］而創(chuàng)業(yè)元老的態(tài)度也同樣會(huì)影響企業(yè)家的觀念，作為創(chuàng)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的功臣，在企業(yè)中他們一般享有較高地位和收益，因而害怕繼任者可能會(huì)損害他們既得利益，所以他們中的一些人可能會(huì)影響接班人的選擇。

(2)企業(yè)自身的規(guī)范性

管理規(guī)范性對(duì)于家族企業(yè)選擇接班模式是至關(guān)重要的。企業(yè)只有建立科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和制度，包括對(duì)員工的聘任標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等，實(shí)施良好的規(guī)范管理，理順員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，為接班人接任時(shí)鋪墊良好的管理軌道，才能使引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中能各司其職，發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和能力，獲得良好的發(fā)展，同時(shí)使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小。反之，企業(yè)沒有良好的管理，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢(shì)是能力強(qiáng)，但代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，如果企業(yè)制度不完備，尤其是財(cái)務(wù)制度不完善，出現(xiàn)的管理缺位將可能導(dǎo)致敗德行為。這時(shí)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度成為選擇接班模式的關(guān)鍵，一旦引進(jìn)存在職業(yè)道德問(wèn)題的經(jīng)理人，就會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，引起企業(yè)虧損甚至倒閉。

(3)企業(yè)實(shí)力和規(guī)模

選擇職業(yè)經(jīng)理人接班模式的情況往往需要更多的薪酬支持，因此從企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力來(lái)看，越有財(cái)務(wù)實(shí)力的，選擇職業(yè)經(jīng)理人接班模式的情況更多些。而家族企業(yè)規(guī)模越大對(duì)于接班人的能力要求就越高，采取內(nèi)部提升或職業(yè)經(jīng)理人接班模式的情況更多些。隨著家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入多元化運(yùn)作、跳躍式變革的階段，對(duì)接班人的要求就更高，職業(yè)經(jīng)理人模式將是一個(gè)更不錯(cuò)的選擇;從企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)看，企業(yè)中低層崗位主要可能在外部人中選擇，在高層崗位則更多地會(huì)采用內(nèi)部提拔模式。

2.外部因素

企業(yè)家自身的理念和企業(yè)自身的實(shí)力、規(guī)模和規(guī)范性對(duì)于接班人的能力和忠誠(chéng)度的要求具有十分重要的影響，同時(shí)，諸如傳統(tǒng)文化、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r等外部因素也同樣會(huì)產(chǎn)生影響。

(1)社會(huì)傳統(tǒng)文化

中國(guó)企業(yè)的接班人選擇一般采用父?jìng)髯樱鈬?guó)企業(yè)則大都是在非血緣關(guān)系的交接班，這說(shuō)明社會(huì)文化對(duì)“委托-代理”制度的形成有深刻的影響(李毓，2003)。家文化對(duì)中國(guó)社會(huì)的影響巨大，［6］如果脫離家文化這個(gè)中國(guó)文化的核心價(jià)值系統(tǒng)是難以想象的，在這個(gè)社會(huì)中，血緣關(guān)系和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)以及與之有關(guān)的信任價(jià)值系統(tǒng)成為家族企業(yè)發(fā)展的根基，人們只相信和自己有血緣關(guān)系的人，即使是朋友和熟人也只有建立了相互依賴的關(guān)系并承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)才能達(dá)到相互信任的程度(萊丁，1993)。因此，家族企業(yè)往往會(huì)遵循“差序格局”原則選擇企業(yè)的繼承人，將權(quán)力交給企業(yè)主的兒子而不會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人。同時(shí)家庭關(guān)系、家族傳統(tǒng)對(duì)企業(yè)接班人選擇具有重要影響，這些文化因素都可以成為制約中國(guó)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的無(wú)形力量。

(2)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)

職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生，不是通過(guò)學(xué)校培養(yǎng)的，必須依靠完善的市場(chǎng)制度。經(jīng)理人在西方國(guó)家本來(lái)就是以經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)的專業(yè)人員，根本不存在“非職業(yè)性”的經(jīng)理人。在市場(chǎng)制度不完善的我國(guó)，缺的不是有能力的經(jīng)理人，而是有職業(yè)操守的經(jīng)理人。在我國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)主都需要重建道德操守和道德體系。職業(yè)經(jīng)理人需要在專業(yè)管理技能方面進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，提升應(yīng)有的知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)外，更需要提高基本的道德素養(yǎng)，懂得以職業(yè)規(guī)范、道德自律。在當(dāng)前歷史條件下，選擇非家族成員管理企業(yè)確實(shí)存在很大的信用風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的委托代理成本較高。因此，很多家族企業(yè)都選擇了家族成員接班的模式。

(3)法律制度

選擇職業(yè)經(jīng)理人接班模式時(shí)，法律制度的完備性是不能忽略的一個(gè)重要方面。中國(guó)現(xiàn)有法律雖然承認(rèn)私有財(cái)產(chǎn)的合法地位，并提供保護(hù)，但國(guó)家對(duì)私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)的具體執(zhí)行有很大難處，使職業(yè)經(jīng)理人有機(jī)會(huì)逃避監(jiān)督和懲處，這給家族企業(yè)對(duì)外來(lái)接班人的監(jiān)控帶來(lái)更大的困難。由于法制不健全，監(jiān)督成本太大，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人拿著企業(yè)的機(jī)密離開，并自立門戶或加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，原雇主對(duì)自己的利益保障將束手無(wú)策。這使得企業(yè)主不敢選擇職業(yè)經(jīng)理人，只能通過(guò)培養(yǎng)自家人來(lái)規(guī)避財(cái)產(chǎn)可能被惡意侵占的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，法律制度的缺失已經(jīng)成為阻礙我國(guó)家族企業(yè)社會(huì)化進(jìn)程中的絆腳石。另外，獨(dú)生子女政策造成企業(yè)主子女?dāng)?shù)量不多，接班可選擇面大大減少，一些家族企業(yè)主只能啟用職業(yè)經(jīng)理人或者內(nèi)部人員。

三、不同發(fā)展階段企業(yè)接班模式分析

具體選擇哪一種接班模式，家族企業(yè)需要充分考慮內(nèi)、外部因素及其對(duì)能力和忠誠(chéng)兩個(gè)維度的影響。企業(yè)外部因素短期是無(wú)法去改變的，企業(yè)只能去適應(yīng)。決定家族企業(yè)接班模式選擇的主要是內(nèi)部因素。［7］企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部影響因素有很大的變化，從而出現(xiàn)不同階段選擇不同的接班模式，［8］見表 2。

1.創(chuàng)業(yè)階段的接班模式選擇

企業(yè)在這個(gè)階段，規(guī)模小員工少，組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)均不完善，企業(yè)部門職責(zé)不清，缺乏必要的管理制度，企業(yè)的管理方式不規(guī)范。企業(yè)要投入大量的資金在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開拓上，產(chǎn)品尚未為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤(rùn)。企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，如果在新產(chǎn)品研發(fā)上投資失敗，就意味著企業(yè)的死亡。

因此，這個(gè)階段考慮的問(wèn)題就是穩(wěn)定、減少風(fēng)險(xiǎn)和成本。由于職業(yè)經(jīng)理人模式一般成本過(guò)高，加上企業(yè)沒有完善的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，容易受到內(nèi)部勢(shì)力的排擠，職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮的空間受到限制，同時(shí)缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，企業(yè)面臨的道德風(fēng)險(xiǎn)巨大，所以選擇職業(yè)經(jīng)理人模式明顯不是很合適。內(nèi)部提升模式雖然其忠誠(chéng)度要優(yōu)于職業(yè)經(jīng)理人模式，但由于家族企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系的影響，加上制度不完備，容易形成派系，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定不利。而自己人接班模式，不管是企業(yè)主個(gè)人愿望，還是道德風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避來(lái)看都是比較合適的方式。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者指導(dǎo)幫助，以及內(nèi)部人士的鼎力相助，還是可以彌補(bǔ)其經(jīng)驗(yàn)、人脈等存在的各方面欠缺，獲得成功。

2.發(fā)展壯大階段的接班模式選擇

進(jìn)入發(fā)展壯大階段，企業(yè)的規(guī)模不斷增大，并開始走向正規(guī)化。規(guī)模擴(kuò)大使企業(yè)管理的專業(yè)化分工成為必然，企業(yè)主已經(jīng)沒有能力或體力將所有企業(yè)事務(wù)都由自己來(lái)決策和處理，專業(yè)人才的加盟成為必然。因此需要內(nèi)部提升和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)解決發(fā)展問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)制度的不斷完善，給非家族成員提供了相對(duì)平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)規(guī)范的管理和監(jiān)控，減少了企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)。但規(guī)范化往往是局限在非決策層，因此，非決策層仍存在職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)。

基于以上特點(diǎn)，此階段要綜合考慮能力和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)問(wèn)題。家族掌握控股所必需的份額，企業(yè)決策由企業(yè)主及家族成員把舵，具體的職能部門和小的經(jīng)營(yíng)事務(wù)由專業(yè)人士來(lái)管理，組建成一個(gè)以內(nèi)為主、內(nèi)外兼容的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，逐漸建立和完善規(guī)范化管理制度，實(shí)現(xiàn)由家長(zhǎng)式管理向科學(xué)決策和管理的機(jī)制過(guò)渡。企業(yè)若不能突破家族經(jīng)營(yíng)制束縛，往往就此止步，甚至逐漸衰敗倒閉。

3.成熟階段的接班模式選擇

這個(gè)階段，企業(yè)創(chuàng)收水平高，企業(yè)規(guī)模更為擴(kuò)大，家族對(duì)企業(yè)的控制力也將隨企業(yè)的壯大變得越來(lái)越小。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分離。這時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)仍在創(chuàng)業(yè)家族的手中，但因?yàn)槠赣猛饷娴哪苋诉M(jìn)入公司的決策層，部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)已由外部人員掌握，推動(dòng)家族治理逐步向公司治理轉(zhuǎn)換。企業(yè)內(nèi)部各種組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)不斷完善的同時(shí)，在經(jīng)過(guò)制度化管理后的企業(yè)可以大大減少職業(yè)經(jīng)理帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)。

基于以上特點(diǎn)，此階段要考慮的是能力問(wèn)題。創(chuàng)始人把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步分開，開始退居到董事長(zhǎng)的位置，任務(wù)是制定決策，并從企業(yè)內(nèi)部或者外部選擇最優(yōu)秀的人才擔(dān)任總經(jīng)理掌管企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)事務(wù)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。同時(shí)在社會(huì)上大量吸收優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才，組建良好的團(tuán)隊(duì)。

表2 各階段的特點(diǎn)、要求及相應(yīng)對(duì)策分析

四、結(jié)論

家族企業(yè)有自己人接班、內(nèi)部提升和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人三種不同的接班模式，這三種模式都有成功的案例，有不乏像韋爾奇這樣出類拔萃的內(nèi)部繼任者，也有像IBM的郭士納和HP的菲奧里納等這樣杰出的“空降兵”。但從忠誠(chéng)和能力兩個(gè)維度分析，還是可以看出它們有不同的優(yōu)劣勢(shì)。具體選擇哪一種接班模式，家族企業(yè)需要充分考慮內(nèi)、外部因素及其對(duì)能力和忠誠(chéng)兩個(gè)維度的影響。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，家族企業(yè)規(guī)模、家族化程度等都存在著相當(dāng)大的差異，影響因素有很大的變化，從而需要在不同階段選擇不同的接班模式。

選擇接班模式問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是需要尋找到與企業(yè)的內(nèi)外部條件相適應(yīng)的模式。家族企業(yè)從小到大是一個(gè)循序漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程，在初創(chuàng)階段，組織內(nèi)的一切事務(wù)都由家族企業(yè)主裁決，必要時(shí)則引入其他家族成員來(lái)?yè)?dān)任增加的管理職務(wù);到發(fā)展壯大階段，提升企業(yè)內(nèi)部對(duì)公司忠誠(chéng)又有能力的人士來(lái)管理企業(yè)，并且適當(dāng)?shù)匾M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，以更好地開拓市場(chǎng)，使企業(yè)更快地發(fā)展。到成熟階段，創(chuàng)始人逐步從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層退出，成為戰(zhàn)略制定者，引進(jìn)大量有能力的職業(yè)經(jīng)理人掌管企業(yè)的各項(xiàng)事務(wù)?？傊?jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，總是會(huì)比較策略地運(yùn)用這三種模式。

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