文 林微

眼鏡零售業(yè)中店長崗位的變化較為常見的有三種狀態(tài)，即從原先的老店被派往一家新店負(fù)責(zé)開張運(yùn)營等事宜、從原先的小店被派往一家更大規(guī)模的店負(fù)責(zé)經(jīng)營管理、從店長晉升為區(qū)域經(jīng)理或者營運(yùn)部經(jīng)理，本文圍繞以上三種有可能出現(xiàn)的情形，談一談店長崗位變化中可能遇到的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，并邀請知名營銷管理專家來為大家支招應(yīng)對之策。

從老店到新店

新市場環(huán)境的挑戰(zhàn)

有許多資深店長反映，曾經(jīng)在原先的老門店干得還算不錯，但是當(dāng)他們被派往一家新門店，特別是與原先所在商圈差異較大的門店時，常常就會不知所措了，其中的一大原因就在于對老門店和新門店的市場環(huán)境差異掌握得不夠深入、不夠全面。

作為新任店長必須對所在門店的市場環(huán)境進(jìn)行新的審視和評估，這主要包括周邊消費(fèi)群體的主要構(gòu)成、消費(fèi)層次、人口密度、消費(fèi)容量、消費(fèi)變化等等，如果店長對這些情況掌握不充分，就相當(dāng)于陷在一團(tuán)迷霧中，有勁不知往哪兒使；其次是競爭者因素，對競爭對手的了解不能僅限于粗淺的價格比對，還要多關(guān)注一下競爭門店的主要支撐力量，分析他們的優(yōu)劣劣所在；再次是社會環(huán)境，這需要新店長盡力施展自己的才干去構(gòu)建一個和諧且有利于自己的外部社會環(huán)境。

新店難于開頭

對于大多數(shù)人來說，新店的開設(shè)是一個極富挑戰(zhàn)性的工作。萬事開頭難，店里的一切都是全新的，大大小小的每一件事情都需要處理和應(yīng)對，這與之前門店的井然有序完全不同。在之前的店里，店長只需要處理一些關(guān)鍵的工作，關(guān)注的重點(diǎn)在于業(yè)績。而對于一間新開設(shè)的門店來說，店長似乎就得變身為一名救火員，一些平常根本不容易出問題的地方，也許就有可能因?yàn)槟硞€下屬的工作不到位而增添忙亂，這時的店長就會比平時更為辛勞、身心疲憊、難免焦慮，同時，新環(huán)境的陌生感也會增加店長的工作難度。

新人新團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)

作為一家新門店，往往新員工都非常多，有些門店甚至全部都是新員工，這樣就會給新店的開張與管理帶來很多的麻煩。一般來說，新員工都比較有激情，但是由于技能的缺乏，好心辦壞事也是常有之事，對于管理團(tuán)隊(duì)也是常常如此。所以，如何讓一個新的團(tuán)隊(duì)盡快地磨合好，使得員工彼此之間盡快在工作中相互補(bǔ)臺、默契配合，這是一個不小的挑戰(zhàn)。

應(yīng)對計(jì)策

清零與重啟

一名資深店長在去開新店時，往往會不由自主照搬過去的經(jīng)驗(yàn)，這既是一種本能，同時也是一種比較經(jīng)濟(jì)的做法，但即使是在搬用過去的經(jīng)驗(yàn)，也得思考一下這家新店與自己過去的老店在哪些方面是相似的、在哪些方面是有區(qū)別的，在借用過去的經(jīng)驗(yàn)之前對自己先作一個清零處理，避免先入為主，陷入不必要的陷阱。

要有全盤的思考與規(guī)劃

在進(jìn)入新店長角色之前，一定要有一個全盤的思考與規(guī)劃，這里的全盤思考既包括處理事物的計(jì)劃性——開店前的一切準(zhǔn)備工作的計(jì)劃性、按部就班地循序推進(jìn)，也包括人的管理的計(jì)劃性——新的團(tuán)隊(duì)如何磨合以早生默契、新人如何培訓(xùn)盡早擺脫生澀期；還包括與周圍環(huán)境如政府管理部門、物業(yè)以及社會各類人員之間的關(guān)系處理，也需要事先作出規(guī)劃與備案，有條不紊地進(jìn)行安排。

重視培養(yǎng)員工的能力與創(chuàng)造力

人可以減事，也可以增事，關(guān)鍵就看這個人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時間被放在合適的位置上。作為管理者，培訓(xùn)是其管理當(dāng)中首當(dāng)其沖的事情，我們不僅要告訴員工“做什么”、“怎么做”，還得告訴他們“為什么”要這么做，以便他們能夠舉一反三，發(fā)揮更多的自主創(chuàng)造力。

平和沉著多鼓勵

由于新店開張，千頭萬緒的雜事較多，而且很容易陷入忙亂的局面，此時大家的心情都很容易急躁，但是只要大家見到店長都是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以立刻平息下來。所以，店長在這種雜亂的局面下要多欣賞鼓勵、少批評指責(zé)，在沉著淡定中才會更有效率。

從小店到大店

難度與復(fù)雜度可能成倍增加

盡管小店與大店的管理在本質(zhì)上是相通的，但是大店管理的難度與復(fù)雜度要高很多，其所涉及的面也要廣很多，這種難度系數(shù)有時甚至是呈幾何級數(shù)增加的。

接任者的挑戰(zhàn)

作為一個從小店到大店的店長，很少是去直接開新店，因?yàn)槿羰悄菢拥脑?，就有可能因?yàn)殡y度一下子增加太多，店長不適應(yīng)，從而給公司運(yùn)營造成很大的損失。作為一名接任店長，他需要重新思考自己與前任、與上級領(lǐng)導(dǎo)、與下屬之間的關(guān)系，在有效地拿捏這種關(guān)系的過程中，推動工作順利前進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)

小店的管理大多是直接管理，十來個人的員工，店長可以直接發(fā)力到每一個人身上，但是一旦接手大店，員工人數(shù)有可能一下子增至幾十人，此時要想直接對每個人發(fā)力就不那么容易了。如何有效管理這幾十號人，通過小組或者產(chǎn)品線來發(fā)力管理，這都需要考驗(yàn)店長們的領(lǐng)導(dǎo)力。

應(yīng)對計(jì)策

大店的變與不變

管理大店，不變的是對自己的嚴(yán)格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的方式方法，要把親力親為的小店作法轉(zhuǎn)化為懂得授權(quán)和培訓(xùn)下屬，以保證高質(zhì)量地完成任務(wù)。

放大自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力

從小店到大店，在業(yè)績方面的挑戰(zhàn)難度增加了，在管控團(tuán)隊(duì)的人數(shù)上也增加了，如何領(lǐng)導(dǎo)一個更大的團(tuán)隊(duì)，這其中對店長的領(lǐng)導(dǎo)力是最大的考驗(yàn)。作為店長，我們應(yīng)該想方設(shè)法去放大自己的能量，通過組織的脈絡(luò)讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力能夠滲透到底層，要達(dá)到這樣一個效果：一要培養(yǎng)自己在基層員工中的親和力，二要在親和力的基礎(chǔ)上樹立威信。假如一名基層員工犯錯了，不要直接批評他們，要批評他們的分組長、你的直接下級，對你的直接下級要嚴(yán)，對底層要寬，如此寬嚴(yán)相濟(jì)，店長的威望和分組長的威信也就漸漸樹立起來了。

培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)

在一個超過30名員工的大店，店長培養(yǎng)好自己的核心團(tuán)隊(duì)就顯得尤為關(guān)鍵，因?yàn)槟闶强窟@個核心團(tuán)隊(duì)來帶動整個門店團(tuán)隊(duì)的，而不是自己直接帶動整個門店，核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力如何將對你的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生極大的影響，這需要花許多時間從凝聚力、創(chuàng)造力以及協(xié)同力等方面進(jìn)行培養(yǎng)。

從店長到區(qū)域經(jīng)理

直面管理與遠(yuǎn)程管理

當(dāng)?shù)觊L升職為區(qū)域經(jīng)理或者營運(yùn)部經(jīng)理時，他就已經(jīng)從原先的經(jīng)營管理者的角色轉(zhuǎn)型為一個管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色了，原先可能都是面對面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠(yuǎn)程管理了，這就對這些升職店長的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。

管人與管事的再調(diào)整

當(dāng)一個分店店長的時候，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營任務(wù)也就不存在了，此時要完成任務(wù)，更多的是靠指導(dǎo)下面的各個店長去完成了，此時就是90%管人、10%管事。

如何有效指導(dǎo)

在當(dāng)?shù)觊L時，一般還是通過直接指令去實(shí)施管理的，即便有一些指導(dǎo)，也是很難深入細(xì)致的，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理，對于各門店的指導(dǎo)力就非常重要了。現(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承擔(dān)上傳下達(dá)的傳聲筒角色，而如何當(dāng)好一名教練、一名培訓(xùn)師，他們常常是很欠缺的，而優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理更應(yīng)該是一名教練和培訓(xùn)師。

應(yīng)對計(jì)策

從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型

管理者主要考慮的是把事情做好、有效率，而領(lǐng)導(dǎo)者則主要考慮做對的事情，區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的不是下屬店長們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對的事情要比把事情做對更重要，否則南轅北轍又有何用？

追隨力的培養(yǎng)

作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領(lǐng)導(dǎo)下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會更為緊迫和重要。追隨力其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)力，由于下屬都是看著領(lǐng)導(dǎo)的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，因此，如何管理好自己就非常重要。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)最重要的特征就是不浪費(fèi)下屬的時間，不開無用的會、不說無用的話、不做無用的批評和指責(zé)，讓下屬從內(nèi)心里對你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。

你做得很棒，你還可以做得更好

在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬的溝通是非常重要的，那些只會扮演警察角色的區(qū)域經(jīng)理常常都是面色鐵青、一本正經(jīng)，這樣的區(qū)域經(jīng)理注定是要碰壁的，而如果能夠很好地指導(dǎo)你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個又一個奇跡，這樣的區(qū)域經(jīng)理才是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。