暨南大學(xué)管理學(xué)院 張彩虹 時曉利

在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)都是普遍存在的企業(yè)組織形式，并且在各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用。但家族企業(yè)普遍面臨著能否成功傳承的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也就是家族企業(yè)的傳承問題。20世紀(jì)50年代，西方有關(guān)繼承問題的研究開始興起，經(jīng)過20年的發(fā)展，到70年代基本成型，80年代相關(guān)的理論體系已經(jīng)構(gòu)建完全。而國內(nèi)的研究則起步很晚，且重視程度不夠，因而學(xué)術(shù)研究還未成熟。本文在閱讀并分析大量中外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，希望對相關(guān)研究做一個綜述并提出該領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢和方向。主要關(guān)注的問題有以下三個：家族企業(yè)的繼承人是如何挑選出來的？繼承的過程是怎樣的呢？如何衡量繼承結(jié)果的好壞呢？

1 繼承人的選擇

對家族企業(yè)來說，繼承人的選擇無疑是一個重要的問題，因?yàn)槔^承人選擇的好壞，將直接影響到該家族企業(yè)未來的發(fā)展方向和前景。以下將從繼承人的來源以及選擇標(biāo)準(zhǔn)兩個方面對家族企業(yè)繼承人的選擇過程進(jìn)行研究。

1.1 繼承人的來源

按照繼承人的來源不同，繼承人可分為內(nèi)部繼承人和外部繼承人。傳統(tǒng)意義上，二者的定義分別為：外部繼承人是指那些沒有被要繼承的企業(yè)雇傭過的，而內(nèi)部繼承人指曾經(jīng)或者正在被該企業(yè)所雇傭的人。但Dalton和Kenser將外部繼承人定義為：在其前任在位時，還未進(jìn)入公司工作的繼承人。還有人將內(nèi)部繼承人定義為在公司工作不少于二年、三年或者四年的繼承人。

一般來說，相對于內(nèi)部繼承人，外部繼承人由于選擇空間大、范圍廣，且有新的思想，所以從最優(yōu)化理論等角度看，要優(yōu)于內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部繼承。但現(xiàn)實(shí)狀況并非如此。由于傳統(tǒng)文化的影響和家族血緣關(guān)系、親情對職業(yè)經(jīng)理人的排斥，為維持家族對企業(yè)的控制、減少風(fēng)險(xiǎn)，家族企業(yè)一般首選內(nèi)部繼承人。如果沒有合適的內(nèi)部繼承人時，企業(yè)才不得已考慮外部繼承人。

目前，家族企業(yè)普遍選擇內(nèi)部繼承人。他們傾向于從家族的下一代成員中挑選接班人，更多地采用長子制，此舉可以保證家族企業(yè)對企業(yè)的控制權(quán)。尤其在中國，受傳統(tǒng)文化以及職業(yè)經(jīng)理人市場不完善等諸多因素的影響，內(nèi)部繼承尤其是“子承父業(yè)”的繼承模式是我國家族企業(yè)傳承的最主流的形式。鐘建安、陳紅(2004)提出：按照繼承的培養(yǎng)方式，可以將“子承父業(yè)”的方式細(xì)分為三種模式：一是直接傳位給直系的子女，讓他們進(jìn)入企業(yè)高層并參與到家族企業(yè)決策的指定過程，以完成交接；二是在確定最終繼承人之前進(jìn)行一定的教育、培養(yǎng)和考察，如將有希望的接班人送到國外接受國外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和專業(yè)知識教育，然后進(jìn)入家族企業(yè)基層中，并逐步成長，贏得下屬的尊敬和支持；三是讓所有符合繼承條件的繼承人進(jìn)行公開競爭，最后選取最有能力的一位候選人作為接班人[1]。

當(dāng)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有子女或者沒有合適的內(nèi)部繼承人，又或者當(dāng)企業(yè)遭遇到一定的發(fā)展瓶頸時，一般會選聘外部繼承人，如職業(yè)經(jīng)理人等。他們可以給企業(yè)帶來新鮮的思維和方法，并憑借自身的管理經(jīng)驗(yàn)和才能幫助企業(yè)度過難關(guān)。但他們畢竟沒有內(nèi)部繼承人那樣了解原企業(yè)的文化，也沒有那么強(qiáng)的情感約束和歸屬感，故而忠誠度不高，有可能為了自己在職期間短期利益的最大化，而損害家族企業(yè)的長期利益，不利于家族企業(yè)的穩(wěn)定、科學(xué)發(fā)展，也可能削減整個家族對該企業(yè)的控制權(quán)。

Brain F.Smith(1999)通過對多倫多股票交易市場的124家加拿大家族企業(yè)的接班人分析后發(fā)現(xiàn)：公司的規(guī)模、業(yè)績、企業(yè)高層中家族成員的數(shù)目和投票權(quán)以及其他有影響力的家族接班人是影響接班人選擇的重要因素。如業(yè)績表現(xiàn)不佳的家族企業(yè)則更傾向于選擇外部接班人，而不是內(nèi)部接班人；家族的內(nèi)部繼承人一般與原CEO有直接的血緣關(guān)系，且年齡比外部接班人要小[2]。

Khai,GuanHua,Wei(2003)研究后發(fā)現(xiàn)：家族企業(yè)選擇內(nèi)部繼承是企業(yè)理性的思考和結(jié)果，而不是因?yàn)槿箮Щ蛘哐夑P(guān)系。因?yàn)橄噍^于其他形式的企業(yè)，家族企業(yè)具有較強(qiáng)的異質(zhì)性，所以在家族內(nèi)部選擇繼承人可以降低風(fēng)險(xiǎn)、避免代理人問題的出現(xiàn)等[3]。

1.2 繼承人的選擇標(biāo)準(zhǔn)

家族企業(yè)在選擇繼承人的時候，會采取什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？

有學(xué)者認(rèn)為可以簡單地從繼承的目的來看。所有的家族企業(yè)都希望下一代繼承人可以順利接班，并給企業(yè)帶來新的發(fā)展思路，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力，提高家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。所以在選擇繼承人的時候一般會較多地關(guān)注接班人的能力和素質(zhì)，如：受教育背景、專業(yè)技能、管理能力以及財(cái)務(wù)和運(yùn)作能力，還有接班人的年齡、個性和管理風(fēng)格等與接班人的能力和素質(zhì)直接相關(guān)的因素。

John P.Kotter(2000)把企業(yè)經(jīng)營者分為兩種：管理型和領(lǐng)導(dǎo)型。管理型的經(jīng)營者主要應(yīng)對企業(yè)外部復(fù)雜多變的環(huán)境并指定企業(yè)的計(jì)劃、擬定預(yù)算、組織協(xié)調(diào)人員等中層問題。而領(lǐng)導(dǎo)型的經(jīng)營者則從高處著眼，他們對公司未來的發(fā)展方向有一個更好的預(yù)期和定位，也可以讓所有下屬朝著同一個目標(biāo)共同奮斗。Jone認(rèn)為，相對管理型的經(jīng)營者而言，領(lǐng)導(dǎo)型的經(jīng)營者更加稀缺和有價(jià)值。所以領(lǐng)導(dǎo)力也會是家族企業(yè)代際傳承問題中相當(dāng)重要的一個方面[4]。

另有學(xué)者認(rèn)為，在家族企業(yè)的代際傳承中，還應(yīng)考慮家族企業(yè)所在行業(yè)的特征，只有當(dāng)新的繼承人和該行業(yè)特征匹配時，才可以為家族企業(yè)帶來成功的變革并提高該企業(yè)的績效。

Tun-Chun Huang(1999)研究了在中國環(huán)境下，家族企業(yè)繼承的不同以及繼承人應(yīng)具有的特殊素質(zhì)。他認(rèn)為受傳統(tǒng)文化的影響，國內(nèi)家族企業(yè)的傳承有四個鮮明的特征：第一，家族企業(yè)的繼承過程是非正式的；第二，更替的順序是自上而下的決策方式控制的，缺少正式的層級結(jié)構(gòu)；第三，人際之間的信任關(guān)系很重要；第四，必須有能力和品質(zhì)處理好與多方利益相關(guān)者之間的關(guān)系。因此，本文認(rèn)為，在傳統(tǒng)的中國家族企業(yè)中，繼承人的人品和性格會比他們的才能和才干更加重要[5]。

Greiner(1972)從家族企業(yè)所處的階段考慮繼承人的標(biāo)準(zhǔn)問題。他認(rèn)為不同于第一代創(chuàng)業(yè)者需要的創(chuàng)業(yè)精神，第二代領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)具備對整個企業(yè)的掌控和內(nèi)部管理能力，即如何守業(yè)[6]。

關(guān)于下一代繼承人中的性別選擇問題，學(xué)者們也做了研究。一般認(rèn)為中西方家族企業(yè)都會充分考慮長子，從而避免由于接班人的不確定性所引起的家族成員之間的紛爭和不愉快。長女一般不被家族企業(yè)看好，而且即使成功繼任，女性領(lǐng)導(dǎo)人也面臨著比男性更大的挑戰(zhàn)，比如下屬的不信任、不信服，以及事業(yè)和家庭之間的平衡等。Carolina F.Vera(2005)對女性繼承人進(jìn)行調(diào)查和訪談后發(fā)現(xiàn)，她們很少與父親的管理風(fēng)格和手段有所沖突，但是更傾向于超越母親，所以與母親的沖突反而較多[7]。

1.3 繼承過程

什么是家族企業(yè)的繼承過程？在按照合適的標(biāo)準(zhǔn)確定合適的接班候選人之后，家族企業(yè)的繼承問題又會是怎樣的呢？

Lansberg(1988)將企業(yè)繼承過程定義為一個可以給家族企業(yè)帶來很多重要的變化的一個矛盾重重的過程，可能涉及到家庭關(guān)系和傳統(tǒng)管理方式的調(diào)整和改變，以及企業(yè)人事結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)甚至所有權(quán)結(jié)構(gòu)的更新等等。

Murray(2003)將家族企業(yè)的繼承過程看成是一系列的階段，而每個階段都有該階段必須完成的任務(wù)。他認(rèn)為企業(yè)的繼承過程耗時，由2到8年不等[8]。

關(guān)于家族企業(yè)繼承問題的研究，不同學(xué)者從不同的角度進(jìn)行了研究，且形成了一些不同的理論。

Bechhard和Dyer(1983)的雙模型系統(tǒng)理論認(rèn)為家族企業(yè)實(shí)際上是由家庭和企業(yè)這兩個圈子重疊而成的。每個圈子各有自己的身份準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，合在一起就形成了家族企業(yè)獨(dú)特的繼承機(jī)制。相應(yīng)地，整個繼承的過程就可以看成是兩個系統(tǒng)相互作用、不斷尋求平衡的過程[9]。

Gersick等人(1997)在雙系統(tǒng)模型的基礎(chǔ)上發(fā)展了三系統(tǒng)模型，除了雙模型的企業(yè)、家庭之外，還增加了所有權(quán)這一系統(tǒng)。他們的核心觀點(diǎn)是繼承遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是表面上看到的新老領(lǐng)導(dǎo)人的接替或交接，而是上述三個系統(tǒng)之間互相發(fā)展、作用的動態(tài)過程。三系統(tǒng)比雙系統(tǒng)更加科學(xué)、全面地揭示了繼承過程的復(fù)雜過程，是更為大家接受的理論[10]。

Lambrecht(2005)在傳統(tǒng)的企業(yè)、家庭和所有權(quán)三模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入的思考。他認(rèn)為該模型存在一定的不足之處，比如有些家庭已經(jīng)不再擁有企業(yè)的所有權(quán)但是對企業(yè)仍然擁有日常管理權(quán)。因此，他提出了一個全新的模型：將原有的家族成員個體、家庭和企業(yè)由內(nèi)到外構(gòu)成三環(huán)，而將時間貫穿其中。這三環(huán)之間的互動是一個長期而非短期的過程，可能代代相傳下去[11]。

Chruchill和Hatten(1987)集中研究父子兩代之間的繼承問題，而忽略了其他形式的繼承。他通過父子兩代的自然生命周期的角度分析了家族企業(yè)“子承父業(yè)”的過程，并將它分為四個階段：所有者管理階段、接班人培養(yǎng)階段、父子合作階段和權(quán)利傳承階段。該研究闡述了父子兩代繼承過程的自然推動力量[12]。

Neubauer(2003)從企業(yè)所有者的生命周期和家族企業(yè)的生命周期兩個角度將家族企業(yè)的繼承過程描述為一個動態(tài)、變化的過程。因?yàn)槊總€周期都可以分為開始、發(fā)展、成熟和衰退四個階段。他認(rèn)為如果能順利繼承和實(shí)施，那么企業(yè)將進(jìn)入下一輪生命周期中繼續(xù)發(fā)展和繁榮，反之，將會導(dǎo)致企業(yè)績效下降甚至破產(chǎn)、倒閉。

Dyck等人(2002)將繼承過程形象地描述為一場接力賽跑，并指出這一過程受到四個因素的影響：順序、時機(jī)、技巧和溝通。該理論的觀點(diǎn)是，家族企業(yè)在進(jìn)行交接時，要充分考慮企業(yè)所處的歷史階段和所面臨的任務(wù)，適時地進(jìn)行傳遞，并需掌握一定的溝通技巧。該理論無疑是一個全新的觀點(diǎn)，但還缺乏實(shí)證支持[13]。

以上研究從各自不同的側(cè)面讓我們了解了繼承過程的復(fù)雜性，為后續(xù)研究提供了理論依據(jù)，但是仍然缺乏實(shí)證研究和整合。

2 繼承結(jié)果的評價(jià)

成功繼承是保證家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)平穩(wěn)過渡、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但如何區(qū)分繼承成功與失敗，并識別其影響，學(xué)界沒有達(dá)成一致的認(rèn)識。

Shanma(2003)把企業(yè)繼承的失敗簡單定義為繼承人被免職或者家族企業(yè)破產(chǎn)，同時認(rèn)為只要前任領(lǐng)導(dǎo)人、接班人和其他家族成員都感到滿意，那么就可以將此次傳承看成是成功的。該觀點(diǎn)的判斷標(biāo)準(zhǔn)主要為家族成員的滿意度[14]。

Goldberg(1996), Hatvey & Evans(1995)和Hume(1999)的觀點(diǎn)則更加側(cè)重于企業(yè)，認(rèn)為成功的傳承必須能讓公司持續(xù)增長并不斷盈利，同時也要贏得股東的滿意。因?yàn)槠髽I(yè)部分股東是家族成員，所以也兼顧了家族成員的滿意[15]。

Handler(1989)認(rèn)為成功的繼承應(yīng)包含兩個相互影響的維度：家族成員對繼承過程的滿意度和繼承過程的效能[16]。

Santiago(2000)的標(biāo)準(zhǔn)則更加寬泛，他認(rèn)為只要進(jìn)行的比較平穩(wěn)，且沒有給家庭和企業(yè)帶來破壞，那么這樣的傳承就可以被視為成功的傳承[17]。

Morris等(2007)構(gòu)建了一個傳承的決定因素模型并采用繼承平穩(wěn)度來衡量繼承的成功度。他認(rèn)為影響繼承成功的最大因素是家庭關(guān)系，因此，家族成員首先應(yīng)當(dāng)建立信任、保持良好的溝通并培養(yǎng)家族成員之間共同的價(jià)值觀。該模型采用定量的分析方法，因而研究結(jié)論更為可信，但不足之處為模型中變量太少，且沒有考慮各個變量之間的關(guān)系[18]。

Sharma(2003)從在位者與接班人兩個角度研究了繼承過程滿意度的影響因素，并驗(yàn)證了五個因素對繼承滿意的直接影響。該因素為：個體本角色的接受程度、接班人的意愿、在位者離任的傾向、繼承計(jì)劃的程度和家族成員對家庭參與企業(yè)的贊成程度[16]。

Venter(2005)從繼承人的角度分析了繼承過程感知成功度的因素。研究發(fā)現(xiàn)：繼承過程的滿意度受接班人的接班意愿、企業(yè)主和接班人之間的關(guān)系影響。而企業(yè)持續(xù)盈利則受到接班人的接管意愿、準(zhǔn)備水平以及接班人和企業(yè)主之間的關(guān)系的影響。該理論具有一定的理論和實(shí)踐意義，但未研究人口統(tǒng)計(jì)變量對繼承過程感知成功度的效果[19]。

以上研究從不同角度和視角揭示了繼承問題的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但不足之處在于，只考察了繼承過程的滿意度，而沒有考察繼承的效能。

3 思考及展望

根據(jù)企業(yè)資源觀的角度分析，管理能力是制約企業(yè)成長的關(guān)鍵因素。因而家族企業(yè)繼承人的能力和素質(zhì)，在很大程度上決定著該企業(yè)未來的發(fā)展。正因如此，國內(nèi)外對于家族企業(yè)繼承人的研究不斷升溫并取得較多成果，在繼承過程、繼承人的選擇以及研究方法上都有所突破，但仍存在一些不足之處：大部分文獻(xiàn)缺少實(shí)證支持，缺乏一個完整的理論體系和規(guī)范的科學(xué)方法，另外由于學(xué)界對家族企業(yè)的定義尚未統(tǒng)一，所以在一定程度上影響了繼承問題的研究。以后的研究應(yīng)整合現(xiàn)有的研究，采用科學(xué)規(guī)范的方法，加大實(shí)證研究的力度，形成完整的、成熟的理論體系。另外應(yīng)從縱向、長時間地考察家族企業(yè)的繼承情況。

改革開放三十多年來，家族企業(yè)經(jīng)過不斷的探索和艱辛的發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。在現(xiàn)階段，國內(nèi)家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)繼承和交接的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在我國經(jīng)理人市場的發(fā)育不完善，代理成本高的情況下，如何實(shí)現(xiàn)成功繼承、并打破“富不過三代”的怪圈，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展是一個需要深刻思考的問題。所以，家族企業(yè)繼任問題在我國有著廣泛的研究前景，我們應(yīng)借鑒國外家族企業(yè)傳承的經(jīng)驗(yàn)，充分考慮我國家族企業(yè)所處的制度環(huán)境，尤其是文化傳統(tǒng)，探尋中國家族企業(yè)傳承規(guī)律和家族企業(yè)對繼承者的選擇，必定能對我國家族企業(yè)的傳承和持續(xù)發(fā)展提供理論指導(dǎo)。

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