王 莉

（河海大學(xué)商學(xué)院，211100）

0 前言

中國是茶樹的發(fā)源地，有五千多年悠久的歷史。長期以來，茶葉在農(nóng)產(chǎn)品出口貿(mào)易中扮演非常重要的角色，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著不可替代的作用。然而，我國茶行業(yè)具有茶企業(yè)數(shù)量多，經(jīng)營規(guī)模小，成本高，競爭分散，行業(yè)集中度低等特點，導(dǎo)致七萬中國茶廠在年產(chǎn)值上不敵一家英國立頓公司這一窘境。尤其在加入WTO后，面對國際產(chǎn)業(yè)化集團的經(jīng)營，我國茶葉企業(yè)所處的競爭環(huán)境更加的激烈。因此，我國茶業(yè)必須優(yōu)化配置資源，實行規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)營，培養(yǎng)龍頭企業(yè)。事實上，在世界500強的企業(yè)中有2/3的公司是通過并購重組做大、做強的。我國茶葉企業(yè)的并購事件并不多，2009年，中國茶業(yè)發(fā)生了第一起并購重組案——川紅集團，這一并購使得該集團兩年內(nèi)銷售增長了十倍，創(chuàng)造了中國茶業(yè)有史以來最快的增長速度，以高增長獲得多家風險投資的青睞。與其他行業(yè)相比，茶葉行業(yè)的并購才處于萌芽階段。因此，我國茶葉企業(yè)要想提高整體競爭力，實現(xiàn)行業(yè)規(guī)?；龠M行業(yè)整合，并購無疑是一個非常重要的手段。

我國醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、成本高，重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象嚴重，然而在加入WTO后，醫(yī)藥企業(yè)抓住機遇，大規(guī)模的進行并購，企業(yè)整體競爭力和行業(yè)集中度得到了極大的提高，使醫(yī)藥行業(yè)得到了迅速的發(fā)展。我國茶葉企業(yè)與醫(yī)藥企業(yè)許多相同的特征，因此，本文通過對醫(yī)藥業(yè)并購經(jīng)驗的學(xué)習和借鑒，對茶葉企業(yè)的并購進行了新的探索。

1 我國茶葉行業(yè)的的特征和現(xiàn)狀

我國醫(yī)藥企業(yè)在大規(guī)模進行并購前具有數(shù)量多、產(chǎn)品重復(fù)多，規(guī)模小、重復(fù)建設(shè)嚴重、研發(fā)能力低等特點，這些突出的特征使得醫(yī)藥企業(yè)迫切的需要擴大規(guī)模，提高研發(fā)能力，獲得更多的資源，這成為了醫(yī)藥行業(yè)并購的直接驅(qū)動力之一。我國茶葉行業(yè)與醫(yī)藥行業(yè)具有許多相同的特征，這些特征也無疑是茶葉企業(yè)走上并購之路的驅(qū)動力。

1.1 企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小

目前，我國茶葉企業(yè)有70000家左右，年銷售額超過10億的企業(yè)不超過10家，前10名品牌企業(yè)加在一起的銷售額不到100億元。現(xiàn)階段，與世界上其他產(chǎn)茶國家相比，我國的茶葉企業(yè)無論是生產(chǎn)型、加工型還是商業(yè)型，企業(yè)規(guī)模均偏小。

1.2 重復(fù)建設(shè)嚴重，資源利用率低，生產(chǎn)成本高

由于我國茶葉企業(yè)多、小、全，產(chǎn)品重復(fù)多，企業(yè)設(shè)備和人員重復(fù)設(shè)置，使得我國大部分的茶葉企業(yè)設(shè)備利用率低下，人浮于事，造成資源的極大浪費，進而導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)成本高，經(jīng)濟效益低。

1.3 競爭無序，抵御風險的能力低

由于生產(chǎn)同類產(chǎn)品的茶葉企業(yè)多，市場出現(xiàn)飽和，企業(yè)在銷售產(chǎn)品時可能會采用競相削減價格或其他不正當促銷手段進行惡性競爭，從而導(dǎo)致企業(yè)間競爭的混亂和無序。此外，由于茶葉企業(yè)的規(guī)模小，經(jīng)營效益和金融信譽低，融資困難等原因使得企業(yè)抵御風險的能力低下。

2 我國茶葉企業(yè)并購方式

企業(yè)并購分為相關(guān)并購和多元化并購，同業(yè)并購又包括了橫向并購和縱向并購。鑒于我國茶葉企業(yè)與醫(yī)藥企業(yè)具有諸多相同的行業(yè)特征，而我國醫(yī)藥企業(yè)通過并購實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展， 因此茶葉企業(yè)可以借鑒醫(yī)藥行業(yè)并購經(jīng)驗，通過同業(yè)并購和多元化并購使企業(yè)做強做大，促進行業(yè)整合。

2.1 橫向并購方式

所謂橫向并購指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品或服務(wù)公司之間的并購。一般認為，橫向并購不僅可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，避免設(shè)備廠房等重復(fù)建設(shè)，擴大市場份額，而且有利于企業(yè)塑造產(chǎn)品品牌，提高企業(yè)的知名度和競爭力。目前，我國茶葉企業(yè)的規(guī)模小，成本高，重復(fù)建設(shè)嚴重。在今后的一段時間內(nèi)，我國茶葉企業(yè)可以借鑒醫(yī)藥企業(yè)的并購經(jīng)驗，先以橫向并購為主要并購方式，擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)實力。如中國茶葉股份有限公司對安化一茶廠的并購。

2.2 縱向并購方式

所謂縱向并購指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)互相銜接、聯(lián)系密切的企業(yè)之間，或是具有縱向協(xié)作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)間的并購。企業(yè)通過縱向并購可以形成前向一體化和后向一體化，延長了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營鏈，強化了企業(yè)生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等方面的配合，使企業(yè)的市場交易行為內(nèi)部化，節(jié)省了企業(yè)的交易費用，減少市場風險，提高經(jīng)營效益?，F(xiàn)今，我國大多數(shù)茶葉企業(yè)的生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等環(huán)節(jié)是相對獨立的，這為我國茶葉企業(yè)進行縱向并購提供很大的空間。因此，我國茶葉企業(yè)可以借鑒醫(yī)藥企業(yè)的并購經(jīng)驗，通過對上下游企業(yè)進行并購，以實現(xiàn)企業(yè)的一體化經(jīng)營。如茶葉加工企業(yè)可以并購一些茶葉生產(chǎn)企業(yè)和茶葉流通企業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營。

2.3 多元化并購方式

所謂多元化并購是指分屬于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，既沒有縱向關(guān)系，生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)也完全不同的企業(yè)間的并購。多元化并購可以不僅使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍，進入多元化經(jīng)營，減少企業(yè)長期在一個行業(yè)經(jīng)營風險，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力；而且通過多元并購可以是企業(yè)進入一些壁壘強的行業(yè)，降低了進入新行業(yè)的成本和風險。目前，我國多數(shù)茶葉企業(yè)經(jīng)營單一，抵御行業(yè)經(jīng)營風險的能力低，因此可以通過多元化并購增加企業(yè)的產(chǎn)品種類，實行多元化經(jīng)營，增強企業(yè)應(yīng)對行業(yè)波動帶來的經(jīng)營風險的能力。如茶葉生產(chǎn)企業(yè)可以并購醫(yī)藥公司等。此外，茶葉企業(yè)還可以通過多元化并購增強企業(yè)的研發(fā)能力。如一些茶葉深加工企業(yè)，可能提取茶多酚的技術(shù)或者研發(fā)茶保健品的能力比較弱，那么企業(yè)通過并購一些生化公司或研發(fā)機構(gòu)，便可以很好的解決這一難題。

3 提高我國茶葉企業(yè)并購成功率的策略

雖然并購能夠提高我國茶葉企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益，但是由于整合、信息不對稱等風險的存在，可能會導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。根據(jù)不完全統(tǒng)計，我國企業(yè)并購的成功率較低，僅在30%左右，因此要采取措施提高企業(yè)并購的成功率。

3.1 選擇合適的目標企業(yè)

企業(yè)并購是一個多因素、復(fù)雜的過程，對目標企業(yè)的選擇是企業(yè)并購的第一步，也是極其關(guān)鍵的一步，對企業(yè)今后的發(fā)展和獲利產(chǎn)生非常重要的影響，因此并購企業(yè)要慎重的選擇目標公司，不可盲目的進行并購。企業(yè)可以通過以下方式做到：（1）目標公司要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。（2）對目標企業(yè)進行價值評估，如目標企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ?jīng)營狀況，財務(wù)狀況，企業(yè)文化等。（3）對并購企業(yè)目前的實力進行評估，衡量企業(yè)是否能夠駕馭目標公司。

3.2 制定詳細可行的并購計劃

為了保證企業(yè)并購能夠順利的開展和進行，減少因計劃不足帶來的風險，企業(yè)在并購前要設(shè)立專門的并購項目小組，制定詳細可行的并購計劃，主要包括并購前調(diào)查計劃、并購過程中風險的分析和應(yīng)對以及并購后的整合計劃。此外，并購計劃還應(yīng)列出備選方案，以防核心方案出現(xiàn)意外差錯，造成整個并購計劃的失敗。最后，并購項目小組應(yīng)將制定出來的計劃方案送到一些融資銀行或相關(guān)的咨詢公司征求意見。

3.3 注重并購后的整合

目前，在我國企業(yè)并購中“重并購，輕整合”的現(xiàn)象比較嚴重，這也是導(dǎo)致我國企業(yè)并購成功率比較低的主要原因之一。并購后的有效整合可以是企業(yè)獲得協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)的競爭力和研發(fā)能力等。因此，企業(yè)應(yīng)注重并購后的整合。

并購后的整合主要包括業(yè)務(wù)整合、管理整合以及文化整合等內(nèi)容。業(yè)務(wù)整合主要包括公司的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)整合。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)并購后整合的基礎(chǔ)，指導(dǎo)整個整合策略的制定。在新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，接下來的工作重點是盡快的進行組織結(jié)構(gòu)的整合，即確定新企業(yè)管理層和其職責。業(yè)務(wù)整合是并購后整合過程的基礎(chǔ)和方向，假如沒有業(yè)務(wù)整合，那么整合便在一開始時就失敗了，使得并購雙方無法很好的融合，進而導(dǎo)致并購的失敗。

管理整合是并購雙方的資源整合的過程，主要包括渠道資源、人力資源及財務(wù)資源等。在管理整合中，人力資源的整合是最重要的，并且是容易被忽略的一個部分。人力資源整合貫穿在并購后整合的各個階段。它主要包括挽留和激勵企業(yè)管理人員和技術(shù)人才，確定新企業(yè)高層管理者，建立新的溝通方式和渠道，留用骨干員工等等。管理整合也是企業(yè)并購后整合中不可或缺的，它關(guān)系到并購雙方的資源能否產(chǎn)生協(xié)同作用，因此，要認真分析并購雙方擁有資源的優(yōu)勢和劣勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，以充分發(fā)揮資源的作用。

每個企業(yè)都具有其特有的企業(yè)文化，并購雙方的文化差異往往給并購帶來種種障礙，為此企業(yè)應(yīng)重要文化整合。文化整合的目的在于通過整合建立并購雙方互相尊重、互相信任的關(guān)系，使雙方的管理者和員工接受新企業(yè)的文化，進而對公司制度、價值觀等方面達成一致共識，為同一目標而奮斗。文化整合開始與并購前，即在并購前要對并購雙方的文化差異認真分析，做好企業(yè)文化的評估，以規(guī)避并購過程中的文化沖突。文化整合的重點主要集中于并購后的一段時間內(nèi)。這一過程實際上是使新企業(yè)想要建立的企業(yè)文化得到廣泛傳播的過程。在這一階段主要是通過宣傳來強調(diào)新企業(yè)的文化和愿景，使得并購雙方的管理者和員工建立共同的目標。

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