鮑建鳳

(南京財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，南京 210046)

一、引言

現(xiàn)今，隨著市場競爭日益激烈，即使在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，裁員這一策略也經(jīng)常被使用，而裁員幸存者是經(jīng)歷和見證組織裁員整個(gè)過程的員工。Freeman和 Cameron等［1］將裁員定義為旨在提高整體效率和效益而減少公司人員規(guī)模的行為。隨著裁員事件的發(fā)生，企業(yè)部分員工將成為裁員的受害者，失去工作崗位而不得不離開組織;而繼續(xù)留崗的幸存者則可能會(huì)面臨工作職責(zé)、層級關(guān)系的改變，以及新的同事、管理者，對于管理者有關(guān)職業(yè)發(fā)展道路的變化等，有一些疑慮［2］，繼而會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響，做出消極反應(yīng)，例如工作滿意度降低，組織信任感減弱，生產(chǎn)力下降，自愿離職等。毋庸置疑，這些幸存者消極反應(yīng)會(huì)降低或抵消裁員所帶來的理想收益。因此，對裁員環(huán)境中影響幸存者反應(yīng)的因素進(jìn)行研究是非常重要與迫切的。

根據(jù)大量國內(nèi)外文獻(xiàn)的搜集、閱讀與研究，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)對于裁員幸存者的研究甚少，對于裁員幸存者反應(yīng)前因變量的研究更是微乎其微，所以本文主要是對國外有關(guān)裁員幸存者文獻(xiàn)進(jìn)行整理與研究，試圖從組織、工作與個(gè)人三個(gè)層面對其中幸存者反應(yīng)前因變量的研究進(jìn)行詳細(xì)綜述與評價(jià)，并提出未來裁員幸存者研究的相關(guān)建議與展望，以期對國內(nèi)開展裁員幸存者方面的研究和管理提供一些理論參考。

二、影響裁員幸存者反應(yīng)的組織因素

根據(jù)以往研究發(fā)現(xiàn)，來自組織層面的影響裁員幸存者對裁員事件反應(yīng)的因素，主要包括組織公平、領(lǐng)導(dǎo)誠信等方面。

(一)組織公平對幸存者反應(yīng)的影響

組織公平領(lǐng)域有關(guān)研究表明公平觀事實(shí)上可以細(xì)分為可操作性的4個(gè)不同方面:分配公平、程序公平、人際公平和信息公平［3－4］。Folkman［5］指出裁員實(shí)施的公平性可以有效減少可預(yù)期結(jié)果的模糊水平，從而降低裁員被評估為是一種威脅的程度;Cohen-Charash 和 Spector［6］的研究表明公平認(rèn)知與態(tài)度承諾之間存在一定的關(guān)系，具體到裁員的情形下，公平性在幸存者對組織的承諾方面具有巨大的影響力［7－8］。

1.分配公平的影響

分配公平是指裁員過程中結(jié)果分配的公平性［9］。Thibaut 和 Walker［10］研究指出，由于人們都希望獲得的結(jié)果與預(yù)期相符，分配公平程度對于員工組織承諾水平具有顯著影響，分配公平性越強(qiáng)，員工的組織承諾水平相對較高;反之，員工對裁員越容易感到威脅，組織承諾水平將下降。

一般而言，幸存者視受害者為同事或者朋友，他們常常通過觀察組織如何對待裁員受害者來判斷分配的公平性。Brockner等［11］指出裁員受害者受到的賠償水平以及幸存者對受害者的親密度，可以影響幸存者對裁員的反應(yīng)，如果裁員幸存者認(rèn)為高親密度的受害者得到了公平待遇，他們將更可能認(rèn)為組織領(lǐng)導(dǎo)努力于緩解受害者的困難而不是對受害者施加壓力，組織承諾水平提高，因?yàn)樗麄兿嘈盼磥砣绻约撼蔀槭芎φ?，將得到相同的公平待遇。另外，分配公平性另一方面還體現(xiàn)在裁員中受害者數(shù)量在組織各層級中所占的比例［12］，如 Brockner 和 Greenberg［9］研究發(fā)現(xiàn)以犧牲較低層員工來滿足高層領(lǐng)導(dǎo)的這種資源分配方式，會(huì)引起員工對組織分配的不公平判斷，繼而產(chǎn)生對裁員威脅的高估計(jì)和對組織的低承諾，因此認(rèn)為裁員分配公平的幸存者與那些缺乏對組織分配公平認(rèn)可的幸存者相比，組織承諾水平較高。

2.程序公平的影響

程序公平反應(yīng)了裁員整個(gè)實(shí)施過程的公平性［9］。認(rèn)為組織裁員程序公平的幸存者與認(rèn)為裁員缺乏程序公平的員工相比，組織承諾水平更高［12］。程序公平通常體現(xiàn)在組織決定解雇某位員工所依據(jù)規(guī)則的嚴(yán)格性和是否對裁員做事先通知這兩方面［13］。當(dāng)組織根據(jù)已經(jīng)嚴(yán)格制定好的規(guī)則，而不是主觀偏好或者行政權(quán)力決定解雇某員工時(shí)，可以加強(qiáng)裁員可預(yù)測性，減少幸存者對裁員的威脅判斷;相反，當(dāng)幸存者認(rèn)為淘汰規(guī)則行政化或者存在偏見時(shí)，他們會(huì)對裁員程序公平產(chǎn)生懷疑，組織承諾水平降低［14］。同樣，對裁員事件的事先通知，降低了裁員事件的突發(fā)程度，這可以增強(qiáng)幸存員工對組織的承諾水平［15］。

除此之外，Masterson等［16］研究表明程序公平與員工離職傾向成負(fù)相關(guān)關(guān)系，與工作滿意度成正相關(guān)關(guān)系;裁員過程中員工話語權(quán)與參與度可以增強(qiáng)幸存者對于裁員程序公平的正向判斷等［17］。

3.人際公平與信息公平的影響

在程序公平研究的基礎(chǔ)上一些學(xué)者后來又提出了人際公平和信息公平的概念［16］。Greenberg［4］指出應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)不同的方面來討論人際公平:其一是人際公平，例如組織給予員工人格尊重、考慮員工困難等;其二是信息公平，如員工對裁員的原因、實(shí)施等方面得到的信息準(zhǔn)確性與質(zhì)量高低等?；诖?，Colquitt［3］進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)程序公平、人際公平以及信息公平三者相關(guān)，但是三者側(cè)重點(diǎn)不同，對一些個(gè)人和集體級別的結(jié)果變量有不同的影響，并解釋人際公平是指既定程序下員工受到的人際方面待遇(關(guān)懷度、尊重)質(zhì)量的高低。

Bies和 Moag［18］的研究發(fā)現(xiàn):組織對受害者提供的支持、與員工的溝通質(zhì)量等裁員實(shí)施過程中的細(xì)節(jié)都能夠顯著預(yù)測一個(gè)組織對程序公平、人際公平和信息公平重要性的關(guān)注。組織對受害者的支持(職業(yè)介紹、職業(yè)輔導(dǎo)以及發(fā)放遣散費(fèi)等照料活動(dòng))可以積極影響員工對人際公平的感知水平［9，11］;類 似 程 序 公 正 價(jià) 值 模 型，Kernan 和Hanges［19］認(rèn)為溝通可以預(yù)測人際公正，因?yàn)樗鼧?biāo)志著管理層對員工信息需求敏感度的整體水平，對于裁員這樣大的變化，企業(yè)給出合理、清晰的解釋與說明可以加強(qiáng)幸存者對公平的感受，員工對管理目標(biāo)與行為之間的一致性認(rèn)知將越多，繼而會(huì)更容易感知到組織人際公平和信息公平。與此同時(shí)，相對于那些認(rèn)為組織裁員過程互動(dòng)性弱即溝通不到位的幸存者而言，對組織將會(huì)產(chǎn)生更多的依附，組織承諾水平更高。

(二)領(lǐng)導(dǎo)誠信對幸存者反應(yīng)的影響

有學(xué)者將領(lǐng)導(dǎo)誠信界定為一種個(gè)人認(rèn)為高層管理可以被信任的主觀信念，這里的信任包含接受他人行為或觀點(diǎn)的意愿［20］。信任可以最大限度地減少員工瀆職的威脅，加強(qiáng)員工對組織的依附［21］及對組織變革合理性的認(rèn)識［22］。如果領(lǐng)導(dǎo)誠信沒有被感知，幸存者可能會(huì)缺乏工作安全感和組織歸屬感，有可能選擇玩世不恭或者退出組織［23］。研究表明，越是認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)值得信賴的幸存者相對于其他裁員幸存者而言，他們的組織承諾水平越高［12］。

已有的領(lǐng)導(dǎo)誠信研究，主要涉及到對他人利益、競爭力、開放性、誠實(shí)的關(guān)注及其行為的可靠合理性等方面。Brocker，Siegel，Daly，Tyler和Martin［24］研究發(fā)現(xiàn)信任與組織承諾具有較高的相關(guān)性，特別是當(dāng)結(jié)果相對不利的情況下，管理層對幸存者最佳利益的關(guān)注可以增強(qiáng)幸存者對組織的依附，因?yàn)樗麄兿嘈鸥邔宇I(lǐng)導(dǎo)在做任何決定時(shí)，不僅考慮自我利益也考慮了幸存者的相關(guān)利益;領(lǐng)導(dǎo)者對競爭力的關(guān)注度越高，幸存者對組織管理競爭力水平更加信任，進(jìn)而更加依附于組織，他們認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)有能力鞏固組織競爭地位，加強(qiáng)了他們未來繼續(xù)留在企業(yè)的信念;高層領(lǐng)導(dǎo)行為可靠性與合理性越高，幸存者對組織的承諾也會(huì)更強(qiáng)，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)按他們所期望的行事;同樣，高層領(lǐng)導(dǎo)對所發(fā)生事件保持開放與誠實(shí)度越高，幸存者可能會(huì)更依附于組織［25］，他們相信這種開放與誠實(shí)的承諾在未來會(huì)得到保持。

三、影響裁員幸存者反應(yīng)的工作因素

一些研究文獻(xiàn)還發(fā)現(xiàn)工作層面的因素影響到裁員幸存者對裁員事件的反應(yīng)，主要包括工作不確定性、工作再設(shè)計(jì)等方面。

(一)工作不確定性對幸存者反應(yīng)的影響

根據(jù)Milliken［26］的研究，不確定性涉及到個(gè)人不能準(zhǔn)確預(yù)測自我選擇與決定的后果。與工作相關(guān)的不確定性，是指員工對于他們現(xiàn)有工作中的某些方面諸如工作技能和晉升機(jī)會(huì)存在疑慮［27］。

Isabella［28］指出組織變革三階段劃分同樣適用于裁員:前期階段、實(shí)施階段與善后階段。研究發(fā)現(xiàn)，組織變革中部分員工心理健康水平降低，如情緒衰竭與壓力癥狀嚴(yán)重化，是個(gè)人受到的最壞影響，組織變革帶來的壓力往往會(huì)降低員工工作滿意度，增加其離職傾向［29－30］，且組織變革前期與實(shí)施階段及善后階段相比，員工不確定性與壓力較高［31］。

在裁員前期階段，員工具有高工作不確定性與低水平的個(gè)人控制感，易于產(chǎn)生情緒衰竭現(xiàn)象，而個(gè)人控制在工作不確定性對情緒耗竭的影響中起到部分反向調(diào)節(jié)作用［32］。

在裁員實(shí)施階段，Armstrong-Stassen［33］研究發(fā)現(xiàn)裁員受害者與幸存者感知到的工作安全水平?jīng)]有顯著差異，幸存者在對于工作職責(zé)，職業(yè)道路的變化以及工作組的改變存在不確定性［19］，且裁員幸存者與受害者感知的工作不確定水平相同，但受害者個(gè)人控制水平要低于幸存者，并且個(gè)人控制變量完全調(diào)節(jié)工作不確定對情緒耗竭的影響［32］。

在裁員善后階段，一些研究指出裁員幸存者工作滿意度、組織承諾與工作努力度會(huì)下降［34］，類似這種裁員后繼續(xù)留崗者消極反應(yīng)，我們有時(shí)稱之為“幸存者綜合征”［35］;此時(shí)，幸存者工作不確定和個(gè)人控制水平較穩(wěn)定，個(gè)人控制完全調(diào)節(jié)工作不確定對情感消耗的負(fù)面影響。

另外，有研究表明，對裁員幸存者最消極的影響發(fā)生在裁員實(shí)施之時(shí)，幸存者會(huì)感受到的不確定性與壓力，但是一旦實(shí)施結(jié)束，進(jìn)入裁員善后階段，這種不確定性與壓力會(huì)減弱或者保持穩(wěn)定，可能幸存者態(tài)度又會(huì)恢復(fù)裁員前的狀態(tài)［33］，甚至相比之下可能會(huì)得到改善［35］。Armstrong-Stassen［33］研究表明，裁員幸存者在裁員善后階段工作安全感明顯強(qiáng)于其他任何階段，這種模式的改善在那些積極有效管理組織變革的企業(yè)尤為明顯，因?yàn)轭愃破髽I(yè)的幸存者會(huì)更加試圖努力減少未來工作的不確定性。

組織實(shí)施裁員政策，無疑會(huì)加強(qiáng)員工的工作不確定性。為了避免員工出現(xiàn)情緒耗竭此類嚴(yán)重消極反應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極做好溝通工作，特別是裁員初期，詳細(xì)且及時(shí)說明裁員原因、流程、目的及工作未來發(fā)展等;同時(shí)，員工也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)，不斷發(fā)展自我，積極主動(dòng)，加強(qiáng)個(gè)人控制水平，繼而將工作不確定水平降到最低點(diǎn)。

(二)工作再設(shè)計(jì)對幸存者反應(yīng)的影響

有學(xué)者認(rèn)為，裁員過程中，幸存者的工作設(shè)計(jì)在一定程度上會(huì)發(fā)生改變［2］，這會(huì)影響員工對裁員事件的評估與反應(yīng)。如果工作再設(shè)計(jì)提高或者保持了工作的內(nèi)在質(zhì)量，幸存者可以集中精力應(yīng)對裁員事件，不需要考慮如何努力使自己的工作內(nèi)在質(zhì)量恢復(fù)到原有狀態(tài)，這樣他們更可能對裁員做出積極反應(yīng)，更加積極努力工作;相反，如果員工感知工作原有內(nèi)在質(zhì)量有所下降，他們會(huì)感受到裁員強(qiáng)威脅性［8］，并作出缺乏建設(shè)性的反應(yīng)。

在裁員背景下，需要從兩方面判斷一項(xiàng)工作的內(nèi)在質(zhì)量的高低:工作豐富度與工作自主性［36］。裁員過后，組織員工數(shù)量無疑會(huì)減少，部分幸存者會(huì)承擔(dān)離職同事的工作，工作內(nèi)容更加豐富，Hackman和 Oldham［36］指出，工作內(nèi)容的豐富化可以增強(qiáng)個(gè)人與工作相關(guān)的動(dòng)機(jī)，幸存者工作靈活性與主動(dòng)性增強(qiáng)，對待裁員反應(yīng)積極。另外，裁員活動(dòng)會(huì)導(dǎo)致管理層次的減少，幸存者對自己的工作將有更多的自主權(quán)，對裁員會(huì)感知到更多的控制力與應(yīng)對力［37］，做出積極的反應(yīng)，努力配合裁員的實(shí)施，提出解決裁員過程中相關(guān)問題的建設(shè)性意見等。因此，組織對工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)注重提高工作的豐富性與自主性，給予員工更多應(yīng)對裁員的個(gè)人資源，使其反應(yīng)積極化。然而，在實(shí)際操作過程中，由于高層領(lǐng)導(dǎo)很少能夠?qū)θ藛T與任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的分析，幸存者可能并沒有受到新任務(wù)所需要的技能與能力的培訓(xùn)，這樣他們反而會(huì)感受到工作的高負(fù)荷，對裁員缺乏信心，作出被動(dòng)與消極反應(yīng)［1，15］。此外，裁員過后，幸存者工作自主性降低是很正常的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過集中決策來加強(qiáng)對員工的限制與控制，降低自身的不確定性［38］，這樣幸存者會(huì)感到影響力有限而對裁員作出消極反應(yīng)，如懈怠工作。

有學(xué)者表示，工作再設(shè)計(jì)也會(huì)涉及到組織分配公正方面，當(dāng)幸存者感到工作過度勞累，自主權(quán)卻有所減少時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為相比裁員前自己受到了不公平的待遇，對自我感知的不公正裁員做出消極反應(yīng)［39］。

因此，裁員整個(gè)階段，工作再設(shè)計(jì)需要充分關(guān)注員工工作內(nèi)容豐富度與自主性的保持與提高，努力將員工消極反應(yīng)降到最低點(diǎn)。

四、影響裁員幸存者反應(yīng)的個(gè)體因素

經(jīng)歷裁員是一個(gè)成年個(gè)體面臨的重大事件，哪些自我因素參與到影響裁員幸存者的反應(yīng)之中?一些相關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)冗余狀態(tài)、心理授權(quán)感等影響到裁員幸存者的反應(yīng)。

(一)冗余狀態(tài)對幸存者反應(yīng)的影響

冗余狀態(tài)，這個(gè)術(shù)語通常被用來反應(yīng)一個(gè)部門人員冗余度，就個(gè)人而言用來表示某員工被指定為會(huì)受到某事件影響的可能性或者程度。組織進(jìn)行裁員時(shí)，一個(gè)常見做法就是指定某些工作職位是多余的，即表明處于該職位的員工在未來可能被解雇，但也存在被指定冗余者繼續(xù)留于組織的情況［33］，他們可能被安排于其他職位或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)別的更應(yīng)被指定冗余的職位。

過往研究表明，就個(gè)體而言，性別、職位、年齡以及任期對是否被指定為冗余者沒有顯著區(qū)別。Kozlowski，Chao，Smith，和 Hedlund［15］指出幸存者對裁員的反應(yīng)，在一定程度上取決于裁員事件對他們的直接影響程度，并推測親身感受裁員的幸存者相對于其他員工反應(yīng)將更加強(qiáng)烈。在對一個(gè)實(shí)施裁員策略的美國電信公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，曾被指定為冗余者的幸存者相對于未被指定者會(huì)表現(xiàn)出更多與工作相關(guān)的緊張與倦怠、更低的組織承諾水平以及更弱的工作積極性，據(jù)此，Armstrong-Stassen［33］進(jìn)行了更大樣本、長達(dá)3年的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)在初期被指定為冗余者的員工比未被指定者對裁員反應(yīng)更為消極，工作滿意度、組織信任度以及組織承諾水平都有顯著下降;然而，隨著時(shí)間的推移，曾被指定冗余的幸存者相對于未被指定者在工作滿意度、組織信任度與組織承諾水平方面都會(huì)發(fā)生較大的改變，并呈遞增的狀態(tài)，且到裁員后期，曾被指定冗余的幸存者無論是工作滿意度、組織信任度還是組織承諾水平都將超過未被指定冗余的員工，但無論冗余幸存者還是非冗余幸存者在個(gè)人績效、工作安全感與組織士氣方面都沒有顯著區(qū)別，只是存在一定的時(shí)間效應(yīng)。

對于一個(gè)組織或者一個(gè)部門來講，擁有一定的人員冗余度并將其控制在可接受范圍內(nèi)，可以確保組織或部門未來人員需求，保證一定的人才儲備，在組織規(guī)模擴(kuò)大或業(yè)務(wù)量增大時(shí)能夠及時(shí)獲得人員補(bǔ)充;但倘若遇到危機(jī)，組織應(yīng)給予處于冗余狀態(tài)的幸存者更多的心理及行為關(guān)注，這樣，這些員工相對于其他幸存者很有可能在裁員事件過后會(huì)給組織帶來更多的正能量或工作業(yè)績。

(二)心理授權(quán)感對幸存者反應(yīng)的影響

根據(jù)資料搜集與研究發(fā)現(xiàn)，越來越多的組織行為理論從不同的角度研究積極的個(gè)人控制在工作場所中的影響，個(gè)人控制水平的高低主要表現(xiàn)在個(gè)人主觀能動(dòng)性［40］、發(fā)言權(quán)［41］、責(zé)任感［42］、積極主動(dòng)水平［43］，和心理授權(quán)感(權(quán)利賦予)等方面的強(qiáng)弱與高低［44］。Spreitzer［44］將權(quán)力定義為個(gè)人在工作場合的控制力，具體表現(xiàn)在4個(gè)方面:信念、能力、自我決策和影響力，并指出其中能力可以幫助幸存者認(rèn)識自我擁有應(yīng)對工作變化的個(gè)人資源，自我決策可以增強(qiáng)幸存者在裁員過程中的自我控制感，影響力能夠促使幸存者認(rèn)識自身行為可以影響裁員事件的發(fā)展。信念、能力、自我決策和影響力任一維度的加強(qiáng)，都可以增強(qiáng)幸存者心理授權(quán)感，從而更好應(yīng)對裁員，保持原有組織承諾水平［12］。

有研究發(fā)現(xiàn)個(gè)人控制水平對個(gè)人應(yīng)對與應(yīng)變能力具有較大的影響，即使在非裁員背景下，只要個(gè)人控制水平增強(qiáng)，工作需求往往增加并伴隨著最小的威脅［45］，權(quán)力賦予特別是自我決策權(quán)的心理授權(quán)感知程度與情感承諾［46］、組織忠誠度［47］成正相關(guān)關(guān)系，與員工離職傾向成負(fù)相關(guān)關(guān)系［48］。在裁員背景下，幸存者可以參加新的組織活動(dòng)，結(jié)識新的同事，工作內(nèi)容豐富化［8］，但心理授權(quán)感強(qiáng)的幸存者對組織表現(xiàn)出的忠誠度更高，他們認(rèn)為自己相對未被授權(quán)的員工而言，將擁有更多的工作機(jī)會(huì)，對工作可以獲得更多控制力，恐懼與不安全感減少，自我認(rèn)識更為強(qiáng)大［49］，可以積極應(yīng)對問題以減小潛在壓力［43］。

高心理授權(quán)感是成功處理問題與建立組織承諾的開始［23］，高心理授權(quán)感的員工會(huì)將自己視為組織的主人翁而不是一臺機(jī)器的“齒輪”，可以增強(qiáng)員工個(gè)人主觀能動(dòng)性［50］，更加積極應(yīng)對工作中出現(xiàn)的問題，更好保護(hù)自我，甚至可以更好的學(xué)習(xí)，保持健康。即使面對裁員，高授權(quán)感的幸存者可以做出更積極的反應(yīng)，他們相信自己可以影響裁員事件的發(fā)展并得到更好的塑造，保證自己可以繼續(xù)留職組織中［12］。

因此，在組織正常經(jīng)營的過程中，員工應(yīng)當(dāng)不斷完善專業(yè)知識結(jié)構(gòu)，提高相應(yīng)工作技能，確保一定水平自我效能感，能力和影響力;組織應(yīng)當(dāng)在工作上給予員工更多的決策自我權(quán)，相信員工的判斷力。只有這樣，幸存者才會(huì)具有更多的心理授權(quán)感，從而積極面對裁員事件，處理好工作中的問題，保證個(gè)人績效與組織承諾水平。

五、啟示與展望

裁員幸存者是組織繼續(xù)留崗者，他們在裁員前期階段、實(shí)施階段以及善后階段的任何心理與行為反應(yīng)都將影響裁員決策的順利實(shí)施和裁員目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。裁員幸存者是組織未來績效、利潤的創(chuàng)造者，也可以說是組織在將來發(fā)展中最需要依賴的力量，因此他們對裁員事件的反應(yīng)及其影響因素都應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞株P(guān)注與研究。

大量研究表明裁員事件可以給幸存者帶來一些負(fù)面影響與反應(yīng)，如工作參與度降低，組織公民行為減弱，離職傾向增強(qiáng)，工作努力程度降低，工作滿意度下降，逃避意識增強(qiáng)，罪惡感生成，組織承諾水平下降以及生產(chǎn)力水平降低等等，這些負(fù)面反應(yīng)無疑會(huì)減弱裁員效果，減少組織產(chǎn)出，限制組織發(fā)展。因此，組織管理層應(yīng)當(dāng)充分重視裁員幸存者反應(yīng)前因變量的研究，并采取適當(dāng)措施積極干預(yù)，預(yù)防和減少裁員帶來的負(fù)面效果，努力促使幸存者對裁員事件做出積極的、建設(shè)性的反應(yīng)，爭取化不利因素為有利因素。類似措施包括:(1)加強(qiáng)積極溝通，一旦決定采取裁員政策，就基于公平、公正、公開的原則向員工及時(shí)傳遞相關(guān)信息，使得員工有準(zhǔn)備地做出相應(yīng)的對策與安排，如此可以避免員工對裁員“暗箱操作”的懷疑，減少員工工作不安全感、情緒低弱等負(fù)面反應(yīng)，加強(qiáng)員工對組織裁員公平性的認(rèn)知及對組織、領(lǐng)導(dǎo)的信任度;(2)提供相關(guān)支持，這里主要包括對被裁者的社會(huì)支持(離職補(bǔ)貼、新工作推薦等)，對裁員執(zhí)行者的培訓(xùn)支持(裁員的意義、目的、執(zhí)行程序、壓力管理等)，對裁員幸存者的支持(心理安慰、新崗位所需的職業(yè)技能培訓(xùn)等);(3)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)行為，在裁員整個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)本著真誠的態(tài)度，為員工足夠的指導(dǎo)、幫助與信息，并對組織未來發(fā)展充滿信心，只有這樣才能保持員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任、對組織的忠誠等等。

有關(guān)裁員幸存者反應(yīng)研究已經(jīng)取得一定的成果，積累了一些有價(jià)值的研究結(jié)論，但仍然存在一些缺陷與不足，在組織管理領(lǐng)域中，還有許多有關(guān)裁員幸存者心理反應(yīng)的研究值得我們進(jìn)一步的思考與探討。

首先，在Brokerner很早提出裁員幸存者綜合癥(對于那些目睹同事被裁而自己卻保住工作的員工來說，裁員事件在其心理方面所產(chǎn)生的負(fù)面影響)這個(gè)概念后，學(xué)者們對幸存者心理與行為反應(yīng)的研究逐漸增多，只是裁員幸存者綜合癥的測量研究還處于起步階段，裁員幸存者綜合癥的內(nèi)涵和外延還有待于進(jìn)一步理清。因此，未來有必要對裁員幸存者反應(yīng)做更加系統(tǒng)地、全面的探討，構(gòu)建出幸存者綜合癥的結(jié)構(gòu)維度，開發(fā)相應(yīng)的測量量表，以便為組織裁員管理實(shí)踐提供有效的管理工具和有針對性的指導(dǎo)建議。

其次，已有研究更多地集中于有關(guān)裁員幸存者心理反應(yīng)的前因變量研究，而對裁員幸存者綜合癥的生成路徑和中間變量探討得還不多，今后學(xué)者可以加強(qiáng)對這方面的關(guān)注，如是否可以引進(jìn)心理契約作為中間變量等，擴(kuò)大該領(lǐng)域的研究范圍，彌補(bǔ)該部分的空白。

最后，相關(guān)的本土化研究和跨文化研究比較欠缺。毋庸置疑，裁員幸存者的心理反應(yīng)受到所處文化背景的影響，通過現(xiàn)有的文獻(xiàn)分析發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)研究都是由外國學(xué)者針對其本國文化、本國組織成員進(jìn)行的探討，而事實(shí)上，不同國度存在制度、文化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等方面的差異性，特別是國人的面子因素、權(quán)力距離和社會(huì)保障條件等都可能對幸存者的心理行為發(fā)生直接或間接的影響，需要研究者加以考慮。

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(責(zé)任編輯 張佑法)