王世春，趙 艷

（勝利油田魯明油氣勘探開發(fā)有限公司 物資裝備部，山東 東營 257000）

勝利油田魯明油氣勘探開發(fā)有限公司（以下簡稱魯明公司）于2008年3月組建成立，主要從事低品位、難動用油氣藏的勘探開發(fā)。自2008年3月起，為扶持改制企業(yè)發(fā)展，依據(jù)魯明公司與大明公司簽訂的內(nèi)部市場服務(wù)協(xié)議，魯明公司將生產(chǎn)建設(shè)所需主要物資委托大明公司組織采購，魯明公司按照油田定額價格與其結(jié)算，物資裝備部負(fù)責(zé)對物資采購、供應(yīng)過程進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。在這種采購模式下，魯明公司的采購成本基本與其他采油廠持平，但是在管理過程中也暴露了一些問題，主要表現(xiàn)在以下方面：

一、現(xiàn)有物資管理模式及問題

1.采購成本居高不下。近年來，物資采購成本在企業(yè)的經(jīng)營成本中占有越來越重要的地位，因此，千方百計降低采購成本成了企業(yè)挖潛增效、提高效益的有效途徑。但是在魯明公司現(xiàn)階段物資管理模式下，采購成本處于難以下降的尷尬境地。首先，噸油成本材料費居于高位，按照魯明公司現(xiàn)有產(chǎn)量計算，年度材料費（包含一般材料費、作業(yè)材料費、藥劑費、勞保費、燃料費等）假設(shè)為6000萬元左右，噸油成本材料費與其他油公司相比高3%－5%左右。其次，材料費在公司整體預(yù)算中的比例較高。由于魯明公司較高的采購成本，使得材料費用預(yù)算在公司整體預(yù)算盤子中占有較高的比例，假設(shè)魯明公司整體年度預(yù)算為16億元，材料費用在在整個預(yù)算中占3.75%，該比例在所有油公司中仍然居于高位。

2.物資質(zhì)量難以保證。第一，利益中心與成本中心的矛盾關(guān)系很難找到平衡點。在該物資管理模式下，供需雙方分別為獨立的利益中心和成本中心，不同的行為目標(biāo)和出發(fā)點使得雙方很難在合作中找到平衡點，采購者與使用者分離導(dǎo)致物資質(zhì)量被輕視。

第二，采購環(huán)節(jié)外置缺乏必要的采購過程質(zhì)量監(jiān)督手段。采購行為本應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部提高管理、降低成本、增強效益的途徑之一，采購環(huán)節(jié)的外置使得魯明公司較難在采購環(huán)節(jié)提前采取措施增強對供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)督、提高對產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)力度，在這種模式下，物資使用者能夠使用的質(zhì)量監(jiān)督手段十分有限。

二、提升物資管理效益的主要渠道

“效益”，是指項目對國民經(jīng)濟所作的貢獻，它包括項目本身得到的直接效益和由項目引起的間接效益。在現(xiàn)有物資管理模式下，如何提升物資管理的效益，間接降低物資采購成本，是我們一直以來思考和實踐的課題。目前我們在規(guī)范業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上采取了多種方式，提升物資管理效益，降低物資管理成本，主要包括以下幾方面：

1.科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程。第一，強化制度建設(shè)。緊密結(jié)合公司的實際情況和不斷出現(xiàn)的新問題、新情況，及時制定出臺行之有效的規(guī)章制度，使各項工作逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。先后制定和下發(fā)了《魯明公司物資管理辦法》《物資質(zhì)量管理辦法》《自購物資管理辦法》《廢舊物資管理辦法》等制度，并對廢舊物資管理相關(guān)九項管理細則進行了制訂和完善，對物資質(zhì)量監(jiān)督管理、自購物資管理、廢舊物資管理等工作從目標(biāo)原則、業(yè)務(wù)流程、職責(zé)界定等方面進行了明確規(guī)定，為規(guī)范管理打下堅實基礎(chǔ)。

第二，加強計劃管理。建立完善的考核機制，在計劃管理等方面制定了詳盡而科學(xué)的考核指標(biāo)，為物資精細化管理打下堅實基礎(chǔ)；建立成本預(yù)算、投資預(yù)算控制需求計劃的管理機制，借助信息化平臺，對各單位計劃的提報、審核、發(fā)放進行監(jiān)督控制；加強與設(shè)計方案的對接，提前介入生產(chǎn)施工設(shè)計方案，對用料需求信息進行分析匯總，提前編制需求計劃；2012年，物資計劃準(zhǔn)確率較去年提高了3.2%，計劃及時率提高了2.7%，大大提高了物資供應(yīng)管理工作效率。

第三，深化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)改造，強化自購物資管理力度。在對油田物資供應(yīng)處和其他二級單位下放物料管理進行了深入的調(diào)研的基礎(chǔ)上，下發(fā)《自購物資管理規(guī)定》，對管理原則、供應(yīng)商選擇、價格確定等方面做出嚴(yán)格規(guī)定，規(guī)范了自購物資供應(yīng)主體和采購渠道，引導(dǎo)公司自購物資管理走上規(guī)范化軌道；科學(xué)合理確定自購物資供應(yīng)主體，優(yōu)化自購供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，在規(guī)范了采購渠道的同時，最大化的發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，大大降低自購物資采購成本，保障了自購物資供應(yīng)質(zhì)量；規(guī)范自購物資采購流程，確定自購物資采購價格為定額價基礎(chǔ)上下浮5%，確保自購物資采購渠道規(guī)范、定價科學(xué)合理；嚴(yán)格控制自購物資的范圍，對自購物資的價格、合同、出入庫手續(xù)等環(huán)節(jié)定期進行檢查。新的管理模式下每年將節(jié)約自購物資采購成本40萬元左右。

第四，強化物資儲備管理。推進庫房標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提升庫存精細化管理硬件水平。通過到各子公司進行調(diào)研摸查，將濱東營13項目組、史119項目組、濱海公司老292庫房建設(shè)作為工作重點，指導(dǎo)兩家子公司進行庫房、料場規(guī)范化建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計及配套，為提高服務(wù)保障能力打下了良好基礎(chǔ)；制定了完整的庫存管理考核細則，完善物資儲備指標(biāo)體系，加大監(jiān)督控制力度要求各公司根據(jù)當(dāng)月出入庫情況做好收支及結(jié)存明細表，按物資大類分類登記電子版臺賬，做到賬目有記錄，實物有監(jiān)管，管理有落實。

第五，加強供應(yīng)商管理力度。清理和規(guī)范物資資源市場，取消了17家長期無動態(tài)供應(yīng)商入網(wǎng)資格，新增19家有入網(wǎng)資質(zhì)供應(yīng)商，目前供應(yīng)商有102家，全部為有資質(zhì)的供應(yīng)商，有資質(zhì)供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的100%，為物資產(chǎn)品的優(yōu)選提供了更加規(guī)范的平臺。

第六，規(guī)范采購模式。完善招標(biāo)制度體系，固化各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)操作程序；加強物資招標(biāo)及綜合評議力度，規(guī)范采購流程，降低采購成本；綜合應(yīng)用單項招標(biāo)、聯(lián)合談判采購等多種方式，提高了物資采購工作質(zhì)量。以2012年為例，全年共舉行春夏季勞保用品、富林三相分離器、營13－49污水改造工程等招標(biāo)及綜合評議37次，招標(biāo)金額2350多萬元，綜合降價527萬元，僅濟北聯(lián)合站污水改造系統(tǒng)懸浮污泥罐一項，經(jīng)過五次價格談判和綜合評議，廠家由最初的376萬元降至200萬元，整體降價176萬元，單次降價比率達到47%，全年通過招標(biāo)及綜合評議實現(xiàn)資金節(jié)約率23%。

2.規(guī)范化的實物管理。2013年的重點工作。在公司“零庫存”管理模式下，物資從驗收入庫到出庫，僅僅是一個表面的手續(xù)，在三級單位賬面庫存為零的情況下，各公司四級單位的實物庫存仍舊是存在的，如何管理和使用好這些“帳外”實物物資，是我們工作的重點。通過對物資供應(yīng)處和東辛采油廠的調(diào)研，我們制定了魯明公司實物庫存管理操作實務(wù)，新建和完善了十七種報表、現(xiàn)場管理資料，對三四級物資管理人員進行了全面業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，目前新的報表和實物明細賬等資料已正式使用，為物資管理提供了規(guī)范平臺。

3.信息化的管理平臺。為加強物資管理業(yè)務(wù)規(guī)范程度，提高工作運行效率，我們在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上積極推進物資管理信息化建設(shè)。物資管理系統(tǒng)軟件經(jīng)過為期半年的流程討論、程序開發(fā)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入和上線基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，于2012年4月份上線試運行，5月份10家子公司全面上線使用，系統(tǒng)內(nèi)完成了計劃錄入、提報、審批，物資驗收與出入庫、供應(yīng)商日?？己?、物資結(jié)算單的制作、確認(rèn)和審批等全部業(yè)務(wù)的線上操作流程，數(shù)據(jù)統(tǒng)計初步實現(xiàn)了物資收發(fā)、計劃、庫存等資料數(shù)據(jù)的在線匯總和查詢，實現(xiàn)了物料編碼的統(tǒng)一和集中管理，計劃和報表的統(tǒng)一上報，簡化了計劃審批及業(yè)務(wù)傳遞流程，提高了物資結(jié)算運行效率，也為各子公司物資及倉儲管理提供了有力的抓手和平臺。各子公司物資管理人員在系統(tǒng)的開發(fā)和運行階段中給予了積極配合和大力支持，期間所提出的建設(shè)性意見和建議，也使得該軟件得以不斷修改和完善。目前該系統(tǒng)已收錄7.1萬條物資編碼，處理422條物資需求計劃，完成359筆結(jié)算業(yè)務(wù)，為規(guī)范業(yè)務(wù)流程、打造高效物資管理團隊提供了有力支撐。

4.全方位的質(zhì)量監(jiān)督。魯明公司物資質(zhì)量控制分為委托檢驗和監(jiān)督檢驗兩種，委托檢驗是由各子公司對采購供應(yīng)的物資實行入庫檢驗，主要根據(jù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)條件要求，對入庫物資進行抽檢，檢驗合格方可入庫發(fā)放。監(jiān)督檢驗是根據(jù)油田技術(shù)監(jiān)督部門要求對現(xiàn)場使用和庫存物資進行監(jiān)督抽檢。物資裝備部主要負(fù)責(zé)公司物資供應(yīng)質(zhì)量控制體系建設(shè)以及物資的質(zhì)量檢驗批次制定。主要是通過物資抽檢、在用物資，對魯明公司物資狀況進行質(zhì)量評價，對生產(chǎn)商、供應(yīng)商、采購部門以及使用單位物資質(zhì)量控制情況進行監(jiān)督?，F(xiàn)檢驗種類涵蓋與生產(chǎn)相關(guān)的主要物資47個種類，并將檢測范圍擴大到自購物資，特別是對一些涉及安全的重點物資，切實嚴(yán)把物資進貨質(zhì)量關(guān)，牢固樹立質(zhì)量安全防線。同前兩年相比，2012年抽檢批次實現(xiàn)跨越式增長，委托檢驗合格率分別較前年和去年提高33%和2.2%，監(jiān)督檢驗合格率穩(wěn)定在100%。同時，強化質(zhì)量檢驗和控制措施，通過物資管理信息平臺對物資到貨情況進行全方位掌控，對到貨物資進行質(zhì)量監(jiān)控；規(guī)范抽送樣操作程序，保證數(shù)據(jù)資料準(zhǔn)確完整；完善檢驗各環(huán)節(jié)的控制措施，有效提高到貨物資合格率；規(guī)范帶壓作業(yè)物資檢驗流程，強化檢驗力度，確保做到高壓產(chǎn)品逐一必檢。2012年共送檢440批次，其中監(jiān)督檢驗94批次，合格為94批次，合格率100%；委托檢驗346批次，合格314批次，合格率為90.7%。全年共收繳質(zhì)量罰金28.53萬元，避免經(jīng)濟損失數(shù)百萬元。完善的監(jiān)督檢驗管理制度，嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系、規(guī)范的監(jiān)督檢驗流程，使得近幾年物資到貨質(zhì)量合格率穩(wěn)步攀升，因物資質(zhì)量問題導(dǎo)致的維修率、維護作業(yè)頻次明顯降低。濟北公司對質(zhì)量監(jiān)督工作高度重視，不僅全面完成全年質(zhì)檢任務(wù)，而且主動收集質(zhì)量信息，建立物資質(zhì)量管理臺帳，及時反饋和處理質(zhì)量問題，收到良好效果。

5.完善的廢舊物資管理。一是完善管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行梳理的基礎(chǔ)上，起草下發(fā)了《廢舊物資管理辦法》《關(guān)于加強管桿修復(fù)過程管理的通知》《關(guān)于加強修復(fù)壓裂油管管理的通知》等制度和要求，對管桿修復(fù)標(biāo)準(zhǔn)、修復(fù)計劃管理、現(xiàn)場管理、庫存管理、驗收標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量監(jiān)督等做出嚴(yán)格規(guī)定，為提高廢舊物資管理工作水平打好基礎(chǔ)。二是盤清家底，實現(xiàn)管桿動態(tài)管理和統(tǒng)計。建立季度管桿清點盤庫制度，每季度末各公司與油管廠進行收發(fā)存核對和現(xiàn)場實物清點，做到庫存數(shù)據(jù)與實物數(shù)量完全一致；實現(xiàn)了管桿的動態(tài)管理和統(tǒng)計，建立管桿統(tǒng)計報表，將庫存數(shù)量、新增管桿數(shù)量、井下在用量等數(shù)據(jù)納入統(tǒng)計范圍，對全公司在用管桿數(shù)量進行匯總和分析，做到多口徑全方位統(tǒng)計數(shù)據(jù)覆蓋，同時對管桿分“三種狀態(tài)”（可修復(fù)、待修復(fù)、待報廢）進行管理，確保管桿修復(fù)管理工作積極有序進行；建立油管修復(fù)生產(chǎn)周報及月報制度，做到修復(fù)計劃、工序清單、生產(chǎn)報表、結(jié)算單據(jù)一一對應(yīng)，提高修復(fù)管理精細化程度，促進了廢舊管、桿的規(guī)范管理工作。同時，不斷強化質(zhì)量管理，提高修復(fù)質(zhì)量。組織各子公司對管桿修復(fù)工序進行了參觀和學(xué)習(xí)，加強修復(fù)管桿質(zhì)量監(jiān)督工作，確保修復(fù)管桿質(zhì)量的穩(wěn)定性和持續(xù)性；油管廠今年在管桿修復(fù)質(zhì)量和管理上也有了大幅提高，尤其是針對個別子公司管桿結(jié)蠟結(jié)垢等特點，對修復(fù)過程中出現(xiàn)的難以解決的問題專門組織人員和技術(shù)力量進行攻關(guān)，自行研發(fā)制作了專用除垢除銹生產(chǎn)線，取得了良好的效果。2012年，我公司被油田評為廢舊物資管理工作先進單位。

三、物資管理進一步提效工作思路

總體思路是：以“信息化管理提升年”為載體，繼續(xù)堅持“安全、及時、經(jīng)濟”的供應(yīng)原則，以規(guī)范管理、提高效益為目標(biāo)，以提高工作質(zhì)量、推進標(biāo)準(zhǔn)化采購、加強供應(yīng)商管理、倉儲管理、物資監(jiān)督管理等工作為重點，緊緊圍繞公司的中心工作，為生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)的順利完成提供強有力的保障。具體做好以下工作：

1.完善物資信息系統(tǒng)，提升物資信息化管理程度。隨著管理程度的加強和精細化管理水平的提高，為物資管理信息化提出了更高的要求，今年我們將結(jié)合工作實際對該系統(tǒng)軟件進行完善和升級，將新增全面預(yù)算管理、管桿修復(fù)管理、材料費用統(tǒng)計等功能，并對已開發(fā)功能進行修改和完善。力爭全面實現(xiàn)“信息化物資管理”，將信息化作為增進管理、提高管理水平的有力抓手，逐步提升管理水平。

2.加強物資質(zhì)量全過程管理，提高質(zhì)量風(fēng)險控制能力。拓展物資質(zhì)量控制范圍，細化物資采購供應(yīng)全過程各節(jié)點的監(jiān)管責(zé)任、控制措施和考核標(biāo)準(zhǔn)。探討物資使用前檢驗，逐步改善檢驗結(jié)果滯后的現(xiàn)狀，嘗試生產(chǎn)廠家指定批次檢驗、生產(chǎn)過程監(jiān)造等質(zhì)量控制方式。規(guī)范檢驗工作程序，細化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究，各子公司要嚴(yán)格現(xiàn)場驗收和消耗過程監(jiān)督，建立完善質(zhì)量零報告和追蹤反饋制度，健全生產(chǎn)過程的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，確保物資質(zhì)量全程受控。

3.進一步規(guī)范招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程，提高招標(biāo)和框架協(xié)議采購工作質(zhì)量。加強招標(biāo)采購的規(guī)范管理，制定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模板，明確招標(biāo)流程的節(jié)點和時限。通過增設(shè)投標(biāo)保證金等方式，對違規(guī)投標(biāo)行為進行控制，進一步規(guī)范投標(biāo)商行為。推行框架協(xié)議采購，把工作重心由保供轉(zhuǎn)移到提高工作質(zhì)量和采購效率上來。突出采購源頭的質(zhì)量風(fēng)險控制，根據(jù)物資品種，以供應(yīng)商質(zhì)量保證能力、現(xiàn)場考察、質(zhì)量檢驗以及專項質(zhì)量評價等為依據(jù)，通過綜合打分排序，確定招標(biāo)評標(biāo)的分值權(quán)重，逐步完善質(zhì)量優(yōu)先的物資采購機制。

4.推進標(biāo)準(zhǔn)化采購。積極配合油田在地面工程建設(shè)領(lǐng)域率先實施標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)工作，完善與標(biāo)準(zhǔn)化采購相適應(yīng)的采購業(yè)務(wù)流程和采購模式，進一步縮短采購周期，降低采購成本。著力推進物資需求標(biāo)準(zhǔn)化，加強物資供應(yīng)與其他相關(guān)部門和單位的溝通配合，積極推進設(shè)計選型和技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一物資標(biāo)準(zhǔn)。做好標(biāo)準(zhǔn)化采購技術(shù)文件、商務(wù)文件、設(shè)備材料選型和設(shè)備采購制造等標(biāo)準(zhǔn)化文件的制定工作，為設(shè)計選型創(chuàng)造條件。

5.強化供應(yīng)風(fēng)險源頭控制，做好供應(yīng)商篩選和優(yōu)化。大力培育主力供應(yīng)商，實行供應(yīng)商分類、分級管理措施，根據(jù)動態(tài)量化考核結(jié)果、業(yè)績排名和現(xiàn)場考察結(jié)果確定主力供應(yīng)商名單，確保主力供應(yīng)商采購份額達到80%以上；進一步推進供應(yīng)商清理，對供應(yīng)商考核不合格，無中石化及油田入網(wǎng)資質(zhì)、連續(xù)1年無交易供應(yīng)商和出現(xiàn)重大質(zhì)量問題的供應(yīng)商堅決予以清理；提高供應(yīng)商準(zhǔn)入和增項門檻，擴大生產(chǎn)商供應(yīng)產(chǎn)品目錄，完善現(xiàn)場考察和風(fēng)險評估機制，按照“優(yōu)進劣退”的原則，從整體上制定引進或淘汰供應(yīng)商的方案，形成供應(yīng)商動態(tài)管理的長效機制；規(guī)范供應(yīng)商推薦方式，進一步明確供應(yīng)商推薦的原則、數(shù)量和范圍，杜絕以任何形式指定供應(yīng)商；對于重要關(guān)鍵物資，除進口獨家代理外，嚴(yán)禁推薦中間商參與招標(biāo)采購，進一步規(guī)范采購秩序。