李連奎

（內(nèi)蒙古宏立達(dá)橡塑機(jī)械有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010000）

引言

在企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中，影響其并購(gòu)成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)并購(gòu)之后財(cái)務(wù)融合過(guò)程的實(shí)施。企業(yè)在完成并購(gòu)活動(dòng)之后只有及時(shí)的采取對(duì)應(yīng)的整合手段、提出有效的整合策略才能夠充分的發(fā)揮出企業(yè)并購(gòu)之后的 優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)并購(gòu)之后財(cái)務(wù)融合效應(yīng)的出現(xiàn)是影響企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)更為關(guān)鍵的因素。因此，分析當(dāng)前企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，并提出并購(gòu)后財(cái)務(wù)融合效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑具有現(xiàn)實(shí)的意義。

一、當(dāng)前企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)融合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

（一）并購(gòu)之后的財(cái)務(wù)整合與業(yè)務(wù)整合不協(xié)調(diào)

在企業(yè)并購(gòu)之后 ，若只關(guān)注財(cái)務(wù)整合的過(guò)程，而忽略了企業(yè)業(yè)務(wù)整合的必要性與協(xié)調(diào)性，則勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)財(cái)務(wù)融合效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，并阻礙企業(yè)合并最終目的——協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，若在合并之后，將精力致力于企業(yè)業(yè)務(wù)模塊的整合，而不能對(duì)財(cái)務(wù)整合予以適當(dāng)?shù)年P(guān)注，則也不夠合適。企業(yè)在合并之后可能由于財(cái)務(wù)上的失誤或者是財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的問(wèn)題而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)整合的正常運(yùn)行受阻，從而使得企業(yè)最終出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債、債務(wù)混亂等問(wèn)題。甚至有可能造成員工工作積極性低下，企業(yè)股東成員對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展失去信心等。長(zhǎng)時(shí)間的不協(xié)調(diào)將導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻、經(jīng)營(yíng)效率低下、企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景。

（二）財(cái)務(wù)整合的方式和途徑亟待豐富

我國(guó)大部分企業(yè)在合并財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中存在著整合手段單一、整合方式的豐富性不足等問(wèn)題，不能應(yīng)付財(cái)務(wù)整合過(guò)程中遇到的各種情況與問(wèn)題。通常，企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)之前，都會(huì)做好對(duì)應(yīng)的調(diào)查工作，以對(duì)雙方企業(yè)的文化和發(fā)展情況等有一個(gè)充分的了解，對(duì)雙方的差異性以及互補(bǔ)性等有一個(gè)長(zhǎng)足的認(rèn)識(shí)，然后在安排不同的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行分工整合工作。但是，這種方法有一個(gè)缺陷就是分工過(guò)程中可能出現(xiàn)一方的失誤同時(shí)也給另一方的工作帶來(lái)負(fù)面影響，甚至決定了整個(gè)財(cái)務(wù)整合工作的成敗。

（三）對(duì)并購(gòu)工作中財(cái)務(wù)整合存在的問(wèn)題處理不當(dāng)

財(cái)務(wù)整合過(guò)程中主要的兩個(gè)問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問(wèn)題以及財(cái)務(wù)決策問(wèn)題。對(duì)于產(chǎn)權(quán)關(guān)系問(wèn)題，由于各個(gè)不同類(lèi)型企業(yè)具有多種持股方式，諸如垂直持股、混合持股等，多種持股方式導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)的雙方在并購(gòu)過(guò)程中存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的問(wèn)題。而單一的財(cái)務(wù)整合方式可能對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)融合效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。同時(shí)，對(duì)于后期的財(cái)務(wù)決策問(wèn)題，尤其是在對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)決策統(tǒng)一方面的問(wèn)題，如果在整合過(guò)程中沒(méi)有充分的考慮到財(cái)務(wù)策略對(duì)各個(gè)子公司不同管理層次方面的問(wèn)題，則可能在一定程度上激化企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)之間的矛盾，使得財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的最終實(shí)現(xiàn)難度增加。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)融合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)主要途徑

（一）關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的異常變化

通過(guò)檢測(cè)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的異常變化可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合與業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)穩(wěn)妥配套。收購(gòu)行動(dòng)的管理層應(yīng)該對(duì)反映企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效以及各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)十分熟悉，同時(shí)還應(yīng)該盡量縮短對(duì)這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期，以便及時(shí)的掌握企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)情況。這樣，當(dāng)企業(yè)的并購(gòu)行動(dòng) 出現(xiàn)受阻時(shí)，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)就能夠隨著合并行動(dòng)的受阻情況而發(fā)生相對(duì)應(yīng)的異常變動(dòng)。這樣，企業(yè)就可以根據(jù)這些異常的變化而決定企業(yè)財(cái)務(wù)整合過(guò)程中哪些因素是不適合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展的，然后根據(jù)這些指標(biāo)的變化分析出問(wèn)題的具體所在，并針對(duì)性的采取對(duì)應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。最大程度的處理對(duì)企業(yè)績(jī)效構(gòu)成威脅的因素，同時(shí)利用這種方法確保財(cái)務(wù)融合效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

（二）通過(guò)企業(yè)文化戰(zhàn)略整合實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)融合效應(yīng)

從實(shí)際的企業(yè)合并運(yùn)行項(xiàng)目來(lái)看，并購(gòu)交易完成之后進(jìn)行對(duì)應(yīng)的文化展覽整合不但可以對(duì)財(cái)務(wù)整合有一定的積極意義，同時(shí)也能夠?qū)Σ①?gòu)之后的業(yè)務(wù)整合有積極的影響。所以，企業(yè)的管理者在完成初步的整合工作之后，還應(yīng)該注重企業(yè)文化整合的實(shí)施。這就要求企業(yè)首先要成立對(duì)應(yīng)的文化評(píng)估小組，選擇那些具有比較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力以及影響力的評(píng)估組員，這些組員可以是來(lái)自雙方企業(yè)的優(yōu)秀員工。組建起來(lái)的評(píng)估小組的主要工作就是在合并之后完成對(duì)收購(gòu)雙方企業(yè)員工工作過(guò)程中可能存在的一些矛盾的發(fā)現(xiàn)，諸如價(jià)值觀的差異、企業(yè)發(fā)展愿景的差異、企業(yè)的核心價(jià)值觀差異以及管理方式的差異等。將這些問(wèn)題加以探討、分析，找出導(dǎo)致這些問(wèn)題的主要原因，并提出較佳的解決方案。為合并之后財(cái)務(wù)融合效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。

（三）理性、智慧地處理合并中財(cái)務(wù)融合的難題

絕大部分企業(yè)在合并之后都出現(xiàn)了問(wèn)題，于是開(kāi)始對(duì)企業(yè)的投資主體、競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)等進(jìn)行檢查，查看其是否存在差錯(cuò)，并根據(jù)這些異?，F(xiàn)象以及分析結(jié)果來(lái)判斷哪些環(huán)節(jié)需要做出適宜的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求。一般而言，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)問(wèn)題時(shí)，管理者可以選擇放棄或者是進(jìn)行改變的方式持續(xù)進(jìn)行合并。放棄合并通常是在扭轉(zhuǎn)虧損存在巨大困難時(shí)才做出的選擇，一般會(huì)從下面這樣幾個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略改革：其一，利用企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將工作重點(diǎn)放在品牌之上，壓縮整體運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)及管理方式進(jìn)行調(diào)整；其二，對(duì)企業(yè)的職工薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；其三，提出一個(gè)全面的財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略，協(xié)助企業(yè)走出由于戰(zhàn)略失誤而帶來(lái)的虧損局面。

三、結(jié)語(yǔ)

如上文所述，當(dāng)前企業(yè)在財(cái)務(wù)融合過(guò)程中存在著諸多的問(wèn)題，因此在合并之后進(jìn)行財(cái)務(wù)融合的過(guò)程中要從指標(biāo)體系、企業(yè)文化戰(zhàn)略整合以及理性財(cái)務(wù)處理三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)合并之后的財(cái)務(wù)融合效應(yīng)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供基礎(chǔ)。

[1]韓丹. 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)融合的實(shí)現(xiàn)[D]. 江西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2010-12.

[2]于鵬飛. 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的研究淺析[J]. 遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2011，13(6)：23-25.