■常 穎 中國石油天然氣股份有限公司吉林分公司

班組是企業(yè)的最小細(xì)胞，班組核算是企業(yè)的最基礎(chǔ)核算，班組核算在成本核算中占有舉足輕重的地位。因此，我們必須強化它。下面我從什么是班組成本核算；為什么在班組搞成本核算及怎樣大力開展班組核算三方面闡述一下自己的觀點。

一、什么是班組成本核算

所謂班組核算是指把成本核算放到最基本的單位（班組）中，去經(jīng)營，運作，用最捷徑的方式，方法，獲取最大的成本削減。從而達(dá)到最大幅度降低成本的目的。

二、為什么在班組搞成本核算

1.車間現(xiàn)有的成本經(jīng)營狀況要求我們從事班組核算，自公司開展從嚴(yán)精細(xì)管理以來，我們逐步認(rèn)識到車間在成本管理方面還存在重產(chǎn)值輕成本的思想認(rèn)識；也存在勞動效率不高，人力資源、材料浪費等問題。為了從根本上解決這些問題車間決定把成本核算細(xì)化到班組實施。

2.下述具體實效性決定我們必須在班組搞成本核算。

（1）能把成本核算工作落到實處，不拘于形式。

（2）能極大地提高員工的積極性。

（3）能從根本上提高員工的成本意識。

（4）能優(yōu)化員工隊伍。

（5）能提高材料及工機具的使用效率，最大的降低成本。

3.怎樣保證班組成本核算的有效實施。（1）建章建制，用制度控制成本。根據(jù)班組成本核算工作的要求，我們堅持做到“制度管人、數(shù)據(jù)說話、科學(xué)管理、規(guī)范運作”。并結(jié)合車間實際，進(jìn)一步細(xì)化、完善了八項制度：修理費控制制度；勞保費控制制度；勞務(wù)費控制制度；材料費控制制度；辦公費用控制制度；油耗費用控制制度；成本分析例會制度；周轉(zhuǎn)（租賃）工具借用制度等八項控制制度。

通過這些制度的制定和執(zhí)行，使車間成本控制有了可靠的依據(jù)和行之有效的手段，整體成本得到了大幅度的降低。

（2）建立激勵機制，充分挖掘員工的潛能，努力降低人工成本。人工成本是車間總成本中的主要成本，也是彈性最大的成本，我們車間結(jié)合實際情況，進(jìn)一步加大成本參與獎金分配的比重，真正實現(xiàn)“要我降成本”向“我要降成本”的轉(zhuǎn)變，我們的具體做法是：

①實行工效掛鉤。以檢修工時作為分配的依據(jù)，就是將所有設(shè)備檢修分解成為看得見，摸得著的工時，不見工時不干活，避免了大鍋飯，干多干少一個樣，干好干差一個樣。真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。

②培養(yǎng)多面手。鼓勵員工“精一招、會兩招、學(xué)三招”，爭做多面手，并從分配政策上給多面手以工時系數(shù)補貼。車間的主要檢修力量鉗工工種短缺，因此鼓勵管工、鉚工、機床工、起重工等學(xué)習(xí)熟練后兼職從事鉗工作業(yè)，使車間在鉗工人數(shù)總量不增的前提下，檢修力量得到了成倍的增長。

③加強現(xiàn)場施工管理，控制施工費用?，F(xiàn)場施工管理是成本有效控制點，控制得利將是壓縮車間成本支出的有效手段，在此項工作中我們主要抓了以下幾點：

一是對經(jīng)常性的維修項目做出合理、固定的單項工程人工費、機械費、材料費消耗定額，對檢修中的管理進(jìn)行車間與班組兩級把關(guān)，嚴(yán)格控制實際人工投入、材料消耗和機械費的使用，并做好事前事中事后的分析核算。

二是對現(xiàn)場進(jìn)行施工質(zhì)量控制，這不僅是樹立車間服務(wù)品牌的要求，更是確保石化公司生產(chǎn)裝置長周期安全穩(wěn)定運行的需要，為此我們制定了檢修施工獎懲制度。

三是控制施工中的機械費用支出。在施工計劃中細(xì)致考慮大型機械設(shè)備的使用，一方面發(fā)揮廣大員工的主觀能動性，發(fā)揮員工的潛能，在施工中大量采用導(dǎo)鏈、卷揚機等車間自有的起重工具，最大限度壓縮機械費用的支出；另一方面盡可能地發(fā)揮車間自備叉車的作用，解決了很多界于吊車和叉車之間的施工項目。

三、通過節(jié)約、降耗、修舊利廢，降低成本

節(jié)約降耗不僅是建修公司扭虧為盈的需要，更是建立節(jié)約型社會的需要。為此我們主要做了以下三方面的工作：

1.加強材料計劃控制。本著“有舊不領(lǐng)新”“、能修不更換“”能做不去買”的原則，層層把關(guān)，管理上不出漏洞，使用上不出現(xiàn)浪費。

2.實施節(jié)能降耗。我們將車間廠房的照明改為分段、分片控制，機床等設(shè)備不用的一律封存，平時維修只開一臺車床且實現(xiàn)專人管理與使用，車間的月耗電費用與去年同期的相比下降了372元。拆除廁所、走廊、會議室等處的21組暖氣片，采暖用汽量較去年同期相比平均下降了14.35噸。另外，將清潔衛(wèi)生所用管線由生活水統(tǒng)一改為工業(yè)水，將原有的12個生活水龍頭縮減到現(xiàn)在的6個，一方面合理的使用水資源，另一方面也使車間生活用水由去年平均每月的174噸下降為152噸。

3.注重細(xì)節(jié)管理，既抱西瓜，又撿芝麻。古人云：成由勤儉，敗由奢。我們將小件、小額度配件和支出，采取定量、定類多點控制整體成本的辦法。如每兩月發(fā)一把笤帚、使用自制拖布、檢修抹布回收清洗循環(huán)使用、辦公用紙兩面使用等。

通過以上各項節(jié)約降耗管理措施的實施，使車間可控成本達(dá)到最低水平。

四、廣攬活源，多創(chuàng)效益，降低成本

通過全員參與成本管理，使每名員工成本意識大大加強，形成人人想成本、算成本的良好局面。車間也實施了走出廠門向市場要效益的經(jīng)營戰(zhàn)略，先后承接了研究院中試壓縮機大修、乙二醇低標(biāo)準(zhǔn)整改、雙苯廠結(jié)片機大修、化肥廠合成氣生產(chǎn)恢復(fù)、吉林燃料乙醇大檢修、合成樹脂廠芳烴項目安裝、電石廠管線拆除、安裝等一系列外圍施工任務(wù)，為車間增加了100余萬元的產(chǎn)值收入，確保了車間持續(xù)盈利。

由此可見，班組核算在成本管理中具有重要意義，我們要進(jìn)一步完善推廣班組成本核算工作，最大限度的降低車間成本。