淺議港口企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心

■韓雪梅 秦皇島港股份有限公司

港口是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)設(shè)施，港口企業(yè)是國家的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。作為水路交通樞紐，客貨集散中心和對外開放的門戶，港口在國民經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。據(jù)某年統(tǒng)計，我國外貿(mào)貨物90%以上的進出口由港口承擔。

正是由于這種原因，長期以來，我國一直將沿海港口置于政府交通主管部門直接控制之下，使其既作為企業(yè)進行運營，又行使政府的港務(wù)管理職能，是較典型的政企合一的特殊企業(yè)。而作為世界能源輸出大港、全國最大的煤炭輸出港、國家級主樞紐港的秦皇島港更是長期處于交通部保護之下，政企不分的現(xiàn)象更為嚴重。

在計劃經(jīng)濟色彩濃厚的大背景下，強調(diào)的只是港口的社會性、公益性和服務(wù)性，而忽視了港口的企業(yè)屬性和利益要求。因此這類企業(yè)只習(xí)慣于盲目地重視生產(chǎn)，單調(diào)地追求產(chǎn)量指標，即只講完成了多少吞吐量，而對企業(yè)的利潤如何不予太多考慮。例如，我港曾在接卸化肥過程中，每進出一噸都要虧8塊多，但為了完成吞吐量任務(wù)，仍然虧損運作。

隨著國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入，港口企業(yè)也被卷入了市場經(jīng)濟的浪潮。港口法已將“政企分開”作為立法的基本原則之一，明確了港口經(jīng)營人作為民事主體的法律地位，港口日益成為企業(yè)化的經(jīng)營主體。雖然港口企業(yè)有建設(shè)投資大、建設(shè)周期長、資本回收慢、社會效益顯著等特點，但在建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度過程中，國家并沒有把港口作為特定行業(yè)加以保護，而是鼓勵競爭、允許外資投資、促進港口企業(yè)進入市場、成為在市場經(jīng)濟中真正的主體。因此港口企業(yè)必須順應(yīng)潮流，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營觀念和經(jīng)營方式，使企業(yè)盡快進入市場，成為“自主經(jīng)營，自負盈虧，自我約束，自我發(fā)展”的經(jīng)濟實體。在這種情況下，企業(yè)要想生存下去，就必須不斷地獲利，要想不斷地獲利，就必須適應(yīng)改制的客觀要求，必須重視作為價值管理形式的財務(wù)管理，因此就必須將財務(wù)管理放在企業(yè)管理的中心地位。

一、港口企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心的內(nèi)涵

港口企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，就是指“財務(wù)管理是港口企業(yè)管理的重心”，就是要在各單位的各項專業(yè)管理中，都應(yīng)確立財務(wù)管理的中心地位。各職能部門都要樹立起資金觀念、成本觀念、效益觀念和財務(wù)觀念，都要圍繞追求企業(yè)最佳的經(jīng)濟效益而展開工作。財務(wù)部門要明確劃分和其它專業(yè)職能部門的職權(quán)范圍，形成以財務(wù)管理為核心的各職能部門相互協(xié)調(diào)、相互配合的有機管理體系。但確立“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心”不是講企業(yè)管理以財務(wù)科為中主，而是以財務(wù)管理這項工作為中心，一切都應(yīng)圍繞加強財務(wù)管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益來開展工作。

二、以財務(wù)管理為中心，港口企業(yè)要做好以下工作

首先，要建立健全以財務(wù)為中心的管理體系，企業(yè)的各項管理（如生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理）都要服從和服務(wù)于經(jīng)營需要，都要有利于改善和提高工作效率和經(jīng)濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政，它們之間應(yīng)以財務(wù)管理為核心，相互配套、相互補充、相互協(xié)調(diào)和相互銜接，單項管理制度或方法的改變要統(tǒng)籌考慮其對整個管理的影響。

其次，要加強港口企業(yè)資金管理。資金是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)賴以生存的“血液”，是企業(yè)財產(chǎn)物資的貨幣表現(xiàn)，是企業(yè)擁有和控制的經(jīng)濟資源，只有管好資金才能維持再生產(chǎn)，才能談擴大再生產(chǎn)提高效益。要管理好資金問題必須把握兩個方面的問題，即資金收入和資金使用的管理。在資金收入方面我們港已經(jīng)實行了港口預(yù)付費制度，在煤炭進港時或進港前就由發(fā)貨人按預(yù)計進港噸數(shù)預(yù)先支付港口使費，款項到位安排煤炭進港，船舶靠泊，對于未付款的煤炭一律不給裝船，甚至不給卸車，這樣就可以有效地防止應(yīng)收帳款額度的膨脹，克服原來的收款不足、尾款較多乃至干完活無處要錢的現(xiàn)象。

第三加強成本管理。在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，對于生產(chǎn)和管理部門制定合理的消耗定額和預(yù)算，并以此來控制成本和費用，可以有效地節(jié)支，杜絕生產(chǎn)管理部門的鋪張浪費，以更低的消耗獲取更高的收益。但是加強成本管理時應(yīng)注意不能為降低成本而降低成本，而應(yīng)把重點放在制定競爭戰(zhàn)略上，因為企業(yè)在采取不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，其基本成本肯定是不同的，但這可以培養(yǎng)企業(yè)產(chǎn)品的差異化，提高企業(yè)以后的競爭力。例如我港十萬噸級航道和五萬噸級礦石碼頭的改造等，雖然投資成本高，但這使我港有了其它小港所不能比擬的進出大船的競爭優(yōu)勢。至于對我港三千噸級成品油泊位進行的改造，則真實了我港不能靠泊小型成品油船的空白。

第四加強利潤管理。利潤是港口生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)一方面要不斷拓寬新的利潤增長點，開辟新的利潤來源，另一方面要不斷對實現(xiàn)的利潤結(jié)構(gòu)進行分析和調(diào)整，尤其要加強和擴大實實在在的主營業(yè)務(wù)利潤，客觀認識非主營業(yè)務(wù)和非現(xiàn)金性資產(chǎn)對利潤影響的擴大化趨勢及其利弊，避免短期行為，保證和提高利潤的質(zhì)量。

第五隨著我國市場經(jīng)濟建設(shè)步伐的進一步加快，港口企業(yè)還應(yīng)增強風(fēng)險意識，加強風(fēng)險管理，因為市場帶來機遇也帶來了許多不可預(yù)知的風(fēng)險。低風(fēng)險低收益的謹慎和高風(fēng)險高收益的誘惑往往使企業(yè)難以定奪，更有企業(yè)面臨兩難的境地，進有血本無歸的風(fēng)險，退有丟市場的風(fēng)險，在這種情況下風(fēng)險管理就顯得成為重要。充分衡量風(fēng)險的程度，結(jié)合自身的承受能力，通過比較分析等方法權(quán)衡得失，選擇一個較為合適的方案，以較小風(fēng)險取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的，但需注意的是，在做出決定之前針對不同風(fēng)險制定一系列防范、保全和補救措施，對可能發(fā)生的損失事先考慮，使企業(yè)在風(fēng)險降臨時不致驚慌失措、束手無策。

吳斌.港口企業(yè)的增值效應(yīng)研究[D].上海:上海海事大學(xué),2005.