淺論企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

陳燕燕

（寧波市北侖成人中專，浙江 寧波 315800）

在我國企業(yè)集團(tuán)的高速發(fā)展過程中，由于企業(yè)集團(tuán)在法律地位、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、支架結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理等諸多方面不同于單體企業(yè)組織的特性，對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理尤其是作為其核心和命脈的資金管理就相應(yīng)產(chǎn)生了更高層次的要求。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理主要內(nèi)容包括以下幾方面：資金集中、融資管理、外匯管理、國際支付管理等。其中資金集中是基礎(chǔ)，其他方面運(yùn)作均建立在此基礎(chǔ)上。

（一）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的意義

資金集中管理通過監(jiān)控成員單位的資金流向及控資金的存量，保證企業(yè)集團(tuán)在資金方面總體利益的最大化，最終確保企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動(dòng)機(jī)制。

1.提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)下屬分、子公司的實(shí)力各不相同，多層分、子公司模式造成企業(yè)集團(tuán)合并層面銀行賬戶多，合并存在著“存貸雙高”現(xiàn)象。因此，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理可以規(guī)劃整個(gè)集團(tuán)的資金，有效利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金，做到低存款低貸款，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金調(diào)整和宏觀調(diào)配，提高公司整體信貸信用等級，擴(kuò)大融資力，降低整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金貫穿于企業(yè)整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的過程，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，可以實(shí)時(shí)掌握各分、子公司現(xiàn)金存量以及流量運(yùn)作，了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)及時(shí)對下屬單位經(jīng)營活動(dòng)的資金動(dòng)態(tài)監(jiān)督，可以保證資金使用的安全性。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)

結(jié)合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的特點(diǎn)在于集團(tuán)整體價(jià)值的最大化，資金流動(dòng)的均衡性和有效性。企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)資金的均衡。資金的均衡是指資金的流入和流出在時(shí)間和空間上的均衡。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)需要資金流出時(shí)，要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會造成資金周轉(zhuǎn)困難；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生資金流入時(shí)，除維持集團(tuán)內(nèi)各成員單位日常經(jīng)營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時(shí)找到有利的投資機(jī)會，減少資金閑置。資金流動(dòng)的有效性，則是指資金在其運(yùn)動(dòng)過程中，通過加強(qiáng)資金的管理與控制，減少資金在集團(tuán)內(nèi)部的層級沉淀，使資金在可控范圍內(nèi)快速流動(dòng)，節(jié)約資金的使用成本。從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有效配置，最大限度的提高資金的使用效率。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的基本模式

在實(shí)踐中,各企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身實(shí)際情況，選擇合理的資金管理模式。在具體的資金集中管理實(shí)踐中，根據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況、行業(yè)資金的運(yùn)行規(guī)律和特點(diǎn)形成了幾種基本的模式。

（一）高度集權(quán)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式

是指集團(tuán)總部資金管理部門集中所有下屬單位資金的收支結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)行全面徹底的統(tǒng)一收付，將資金的決策使用權(quán)都掌握在總部的層面，杜絕企業(yè)內(nèi)部各成員單位的資金沉淀與滯留，最大限度地掌握集團(tuán)內(nèi)部成員資金的流向，很好地控制了企業(yè)集團(tuán)整體的現(xiàn)金流。然而這種相對極端的集權(quán)方式卻在很大程度上妨礙了下屬單位的經(jīng)營靈活性和自主性，同時(shí)也給總部資金管理部門的工作造成了很大的壓力，容易造成總部管理與下屬單位經(jīng)營相脫節(jié)的被動(dòng)局面。

（二）撥付備用金模式

是指集團(tuán)總部按照一定的期間統(tǒng)撥給集團(tuán)所屬成員單位一定數(shù)額的生產(chǎn)經(jīng)營資金供其使用。下屬各單位發(fā)生現(xiàn)金支出后，持相關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。這種模式相對于統(tǒng)收統(tǒng)支來說，集團(tuán)所屬各子公司或分支機(jī)構(gòu)有了一定的資金經(jīng)營權(quán)，能夠在集團(tuán)規(guī)定的資金支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，對撥付的備用金的行使決策權(quán)。

（三）結(jié)算中心模式

是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，如集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資,辦理各分公司之間的往來結(jié)算等。這種資金管理方式是國內(nèi)企業(yè)最常見的，其主要職能為統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一撥付資金。這種資金管理模式具有以下特征：各成員企業(yè)擁有資金的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；提高資金的周轉(zhuǎn)效率；節(jié)約資金成本；各成員企業(yè)不直接對外借款，由集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。

（四）內(nèi)部銀行模式

其是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。這種資金管理方式具有對內(nèi)結(jié)算和對外結(jié)算的雙重結(jié)算功能,能發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的積極性,營造良好的銀企關(guān)系。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

銀監(jiān)局2004年發(fā)布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中對財(cái)務(wù)公司的定位是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)。作為集團(tuán)公司的子公司，其主要功能為在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動(dòng),使企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用效率最大化。財(cái)務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)有著天然的資本紐帶,實(shí)現(xiàn)了信貸結(jié)合與產(chǎn)融結(jié)合的雙重聯(lián)系,弱化了企業(yè)集團(tuán)外在信貸契約的不穩(wěn)定性，企業(yè)集團(tuán)間接擁有了財(cái)務(wù)公司的信用工具，利用財(cái)務(wù)公司的金融功能，通過金融市場渠道，將企業(yè)集團(tuán)外部資金導(dǎo)入內(nèi)部生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目上來，發(fā)揮了“外源融資”的功效，緩解了資金總量的束縛和外在信用制度對企業(yè)集團(tuán)的牽制。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問題的分析

（一）資金集中管理理念落后

從我國企業(yè)集團(tuán)形成和發(fā)展的歷史來看，相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)是依照行政強(qiáng)制手段組建起來的，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)先于母公司或總部而存在的情況普遍存在，加之集團(tuán)層次過多、下屬企業(yè)地域分散、管理鏈條繁瑣以及行政干預(yù)意味過濃，很容易形成子不認(rèn)母、母不識子、集而不團(tuán)的現(xiàn)象。在這樣一種企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的思想認(rèn)識方面都存在一定程度的偏差。就基礎(chǔ)層面而言，下屬各公司有相當(dāng)一部分管理者難免還會受到過去傳統(tǒng)粗放型經(jīng)營思維的束縛，對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理缺乏深入的認(rèn)識，往往將集團(tuán)資金集中管理看作是對經(jīng)營管理權(quán)的干涉和削弱，是影響企業(yè)正常資金經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的不利因素。因此產(chǎn)生抵觸情緒，配合集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的積極性也不高。就集團(tuán)管理層面而言，過分突出對于下屬企業(yè)資金的管控，陷入了“集中”與“分散”這種形式誤區(qū)，而沒有將通過資金集中管理來支持集團(tuán)資本運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金整體效用最大化擺在首位。對國際上新的管理理論和應(yīng)用缺乏充分了解，對應(yīng)該如何構(gòu)建資金集中管理體系還不明晰。

（二）資金集中管理技術(shù)平臺建設(shè)滯后

掌握及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)集中資金管理的基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的決策往往是在匯集內(nèi)部大量財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。但由于集團(tuán)各成員企業(yè)往往分布在不同地區(qū)，而且集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化程度較低，空間和時(shí)間的限制使得企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)、同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門之間缺乏統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞不及時(shí)，集團(tuán)總部難以對成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制。部分企業(yè)集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的管理信息平臺,使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來,集團(tuán)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握相關(guān)信息，無法對全集團(tuán)資金實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。有些企業(yè)集團(tuán)雖采用了ERP,但是很多軟件都沒有金融服務(wù)的功能,無法整合外部的金融資源。多數(shù)情況下,各模式一般只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸功能、監(jiān)控職能以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮。

（三）資金集中管理的內(nèi)部控制制度尚不健全

許多集團(tuán)總部只是存在一些零散的對于資金管理辦法的規(guī)定，而缺乏對下屬單位資金管理的權(quán)威性內(nèi)部控制制度，沒能形成高效有序的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，在帳戶和結(jié)算制度、資金收支計(jì)劃、投資信貸管理以及稽核監(jiān)控方面都需要進(jìn)一步完善。

四、提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策

（一）強(qiáng)化資金集中管理理念

統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的思想認(rèn)識，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)成員之間的交流，在企業(yè)集團(tuán)各級層面樹立“大財(cái)務(wù)”的觀念，拓寬視野，不斷深化對于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理內(nèi)涵和本質(zhì)的認(rèn)識，消除集團(tuán)下屬單位對于資金集中管理的輕視和抵觸思想，同時(shí)在集團(tuán)總部要杜絕資金集中管理方面的強(qiáng)制干預(yù)思想，而更多的強(qiáng)調(diào)資金集中管理的服務(wù)功能，使得各層次的管理人員能夠站在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的高度來看待資金集中管理的作用及意義。明確企業(yè)集團(tuán)要以資金的集中管理為基礎(chǔ)，在各內(nèi)部成員之間高效有序的調(diào)劑融通資金，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)所應(yīng)采取的資金集中管理就是要提供一種利益協(xié)同機(jī)制，吸引下屬成員單位自愿的加入到這一管理體系中以實(shí)現(xiàn)任一成員都無法單獨(dú)獲得的資金最大價(jià)值。

（二）搭建我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的技術(shù)平臺

當(dāng)前，在我國企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過程中，ERP系統(tǒng)得以廣泛推行，在企業(yè)資金流的管理中也相應(yīng)采用這一類型的管理軟件。而發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方面，TMS（TreasuryManagementSoftware，司庫管理軟件）系統(tǒng)要更加專業(yè)和有效。不同于ERP將著眼點(diǎn)放于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，關(guān)注的是會計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)，TMS更加著重整合企業(yè)集團(tuán)外部的金融資源，包括企業(yè)集團(tuán)各成員單位銀行的帳戶余額、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、短期投資、企業(yè)債券等企業(yè)集團(tuán)中和資金有關(guān)的要素資源。通過TMS的實(shí)施不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)作流程的自動(dòng)化，提高工作效率、數(shù)據(jù)的可靠性及資金計(jì)劃管理和預(yù)測的準(zhǔn)確性，健全和完善資金審計(jì)和內(nèi)控機(jī)制，集成和共享內(nèi)部和外部資金信息，而且有助于將債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶資源整合在一起，對企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理發(fā)揮著非常重要的作用。目前，國內(nèi)外有些銀行和管理軟件提供商已經(jīng)能夠針對企業(yè)集團(tuán)不同的資金管理模式，設(shè)計(jì)不同的TMS解決方案。因此我國企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理的過程中，應(yīng)當(dāng)考慮采用這一先進(jìn)的技術(shù)手段。

同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行資金集中管理的過程中，必然離不開網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段的支持，通過構(gòu)建相應(yīng)的資金集中管理網(wǎng)絡(luò)，一方面能夠提供、傳遞有關(guān)集團(tuán)內(nèi)各層級、各時(shí)間段、各業(yè)務(wù)板塊甚至各項(xiàng)目的資金信息，另一方面能夠充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有序調(diào)度。集團(tuán)總部資金管理機(jī)構(gòu)通過資金管理網(wǎng)絡(luò)及時(shí)掌握相關(guān)資金信息，包括集團(tuán)各級單位的資金存量信息、存放地點(diǎn)信息、控制情況、流量信息（即各類資金在任意時(shí)間段、各項(xiàng)交易業(yè)務(wù)事項(xiàng)中流入、流出和內(nèi)部劃轉(zhuǎn)的詳細(xì)情況），結(jié)合網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供的資金預(yù)測功能，將集團(tuán)的資金調(diào)度決定傳達(dá)給各級單位，使得資金在企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)順暢流轉(zhuǎn)，下屬各級公司也能通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)向集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)反饋?zhàn)陨碣Y金方面的使用與實(shí)際需求情況，以便集團(tuán)總部對各單位資金請求給予批復(fù)。

（三）強(qiáng)化資金集中內(nèi)部控制制度

強(qiáng)化資金集中管理，就必須有相應(yīng)完善的資金集中管理內(nèi)部控制制度與之相配套，建立起諸如《集團(tuán)貨幣資金管理辦法》、《集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行辦法》以及《集團(tuán)資金授權(quán)審批辦法》等統(tǒng)一的管理制度，以對子公司的投融資行為、銀行賬號的管理等作出明確的規(guī)定，從而體現(xiàn)集團(tuán)的控制力，有利于集團(tuán)實(shí)施資金的集中管理。

具體來講就是要明確集團(tuán)和下屬各單位的職責(zé)與權(quán)限；統(tǒng)一制訂資金、賬戶以及結(jié)算的管理辦法，對資金內(nèi)外部帳戶、自有帳戶和關(guān)聯(lián)帳戶進(jìn)行合理分類，確定與資金集中管理模式匹配的收支管理、資金流向控制和限額管理等帳戶使用屬性和控制策略，制定嚴(yán)格的帳戶開立、變更和撤銷的審核制度并明確各類帳戶的集中管理，制定符合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理特點(diǎn)的結(jié)算制度，實(shí)行崗位責(zé)任制，區(qū)分對外收付款和內(nèi)部轉(zhuǎn)帳等資金結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)行資金支付的分級授權(quán)審批制度；出臺資金集中管理的獎(jiǎng)懲條例；加強(qiáng)信貸和投資制度的建設(shè)，建立以立項(xiàng)、調(diào)查、審定、決策、監(jiān)督為基本內(nèi)容的信貸管理制度，建立信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測和預(yù)警體系，科學(xué)設(shè)定量化指標(biāo)；落實(shí)集團(tuán)對于下屬單位在實(shí)施資金集中管理后的利益返還，使得資金集中管理不再是一個(gè)資金單向上劃的過程，而是通過資金的雙向流動(dòng)、充分利用，實(shí)現(xiàn)上下互利共贏的局面；按照規(guī)范化、授權(quán)分責(zé)、帳務(wù)核對、監(jiān)督制約、安全謹(jǐn)慎等原則建立嚴(yán)密的資金稽核體系。通過規(guī)章制度的制訂，將資金集中管理納入到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的框架中，使得資金集中管理得以高效系統(tǒng)、規(guī)范有序的運(yùn)作。

本文結(jié)合現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)的制度環(huán)境和經(jīng)營特性指出我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理機(jī)制的構(gòu)建必須從企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)出發(fā)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，全面系統(tǒng)的考量管控思路、平臺與方法，不斷的在實(shí)踐中摸索符合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營實(shí)際情況的資金集中管理機(jī)制，同時(shí)理順在實(shí)施資金集中管理過程中不同層面、框架、部門、機(jī)構(gòu)的關(guān)系，量化資金集中的規(guī)模與范圍，協(xié)調(diào)下屬成員資金使用與企業(yè)集團(tuán)資金集中管理之間的矛盾。

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