張珠容

創(chuàng)立于1884年的美國西爾斯公司剛開始專門從事郵購業(yè)務(wù)，出售手表、表鏈、表針、珠寶以及鉆石等小件商品。為了順應(yīng)市場形勢的變化，創(chuàng)始人理查德·西爾斯不斷調(diào)整營銷策略，西爾斯從而以驚人的速度發(fā)展起來。2900年，西爾斯公司開設(shè)有200多家分店，在美國零售業(yè)銷售額排行榜排在第一名。然而，就是這個拿過“第一”的公司，也曾一度陷入困境，差點倒地不起。

上個世紀(jì)80年代初，美國的百貨市場競爭異常激烈。在這種情況下，許多大型百貨公司都采取降價的策略，但西爾斯不愿降價。在價格的誘惑下，原本都是西爾斯的忠實顧客走進(jìn)了其他百貨公司。顧客流失、利潤遞減，在經(jīng)營狀況越來越糟糕的情況下，西爾斯不得不跟風(fēng)，也采取減價政策。

西爾斯不定期地選擇若干商品在“減價日”售出，并通過廣告廣招顧客。這一招果然奏效，每逢減價日，西爾斯各商店都是門庭若市，顧客爭相搶購減價商品。嘗到甜頭之后，西爾斯不斷增加減價日，由開始的每個月一天增加到每個星期一天，再增加二天、三天。如此一天，西爾斯公司幾乎終年不斷，每天都是減價日。

然而，噩夢從此開始?！伴L年減價”沒過多久，西爾斯的顧客就越來越少，公司的銷售額逐步下滑。更糟糕的是，公司內(nèi)部人心渙散，員工開始一個接一個辭職，甚至很多老員工都主西爾斯而去。1986年底，西爾斯幾乎到了入不敷出的地步，商品賣得非常艱難，即使賣出去一些，也都是降價商品，毫無利潤可圖。在這個關(guān)鍵時刻，西爾斯公司決定，讓原加拿大分公司的經(jīng)理麥克爾·布吉克擔(dān)任總公司經(jīng)理。

布吉克一上任，只做了兩件事情——取消所有“減價日”；二、對顧客、對員工進(jìn)行大量的問卷調(diào)查。短短半個月時間，布吉克就從問卷調(diào)查中的內(nèi)容分析出了西爾斯經(jīng)營慘淡的主要原因。原來，以“減價日”來吸引顧客雖然不錯，但弊端不少。比如，顧客越來越懷疑減價的可靠性，容易產(chǎn)生“減價正常，標(biāo)價不實”的心理。再如，減價商品供不應(yīng)求，不減價的則無人問津，西爾斯不得不將所有商品輪流減價，而這樣一來，西爾斯與拍賣場、折扣商店無異，聲譽(yù)大損。至于員工辭職，也是由“長年減價”引起的。在平常日，西爾斯門可羅雀，但一到減價日，員工們就忙得暈頭轉(zhuǎn)向，長此以往，他們的工作士氣和經(jīng)營效率就大大降價。

長年累月的大減價，導(dǎo)致西爾斯失去吸引顧客的魅力，損壞企業(yè)形象。這是布吉爾最后得出的結(jié)論。該如何解決這個難題？布吉克在堪薩斯州召開了一次大規(guī)模的店長會議，讓全國近千家連鎖店的主管共商對策。店長們普遍覺得一向以經(jīng)營管理見長的西爾斯因競爭壓力屈服于“減價日”以維持生計，絕非長期治本之道。不少人都建議，與其選擇商品長年不斷地輪流減價，不如以一年一次全面大減價，以西爾斯重塑形象。

布吉克最終采取了讓噬們的這個建議，施行“一年一次大減價”。他規(guī)定：每次減價天數(shù)為三天到七天，并且在全面大減價的前一天，西爾斯所有的連鎖店全部停止?fàn)I業(yè)一天，以便將大約5萬種商品，總數(shù)約15億件貨物全部換上新的價格標(biāo)簽。

在非節(jié)假日停業(yè)一天，發(fā)動數(shù)萬人為15億件商品換上新標(biāo)簽，這種史無前例的全面大減價經(jīng)公關(guān)人迥透露給新聞媒介后，立刻引起了廣泛的關(guān)注。于是，在“全面大減價”開始的那一天，西爾斯沒花一分廣告費就迎來了前所未有的人潮，購物熱潮遠(yuǎn)均勻高于圣誕節(jié)，商品幾乎不到一星期就被搶購一空。

至此，西爾斯終于“死而復(fù)生”。

（編輯 辛英）