基于360度考核的Y企業(yè)核心員工績效管理體系設(shè)計

楊春銀 云南銅業(yè)股份有限公司冶煉加工總廠人力資源部

知識經(jīng)濟時代的來臨和全球經(jīng)濟一體化趨勢的不斷向前發(fā)展，市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式已不再適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要。在當(dāng)代科學(xué)技術(shù)信息時代，拉動經(jīng)濟增長的最重要的戰(zhàn)略性資源，不再是物質(zhì)資源，而是人力資源。只有建立科學(xué)而合理的人力資源管理制度和績效管理體系，不斷建立和健全現(xiàn)代企業(yè)制度，才能實施人才強企戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)科技是第一生產(chǎn)力的思想，充分體現(xiàn)以人為本的管理理念。

一、績效管理與考核

績效管理過程包括了計劃、執(zhí)行、評估與反饋四個環(huán)節(jié)。四個環(huán)節(jié)缺一不可，績效管理實施最終的效果也依賴于每一個階段的效果?？冃Э己?又稱人事考核、績效評價、員工考核等。就是對日常工作中的人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評價,根據(jù)事實和職務(wù)要求,考核該人對組織的實際貢獻(xiàn),同時強調(diào)人的特殊性,并在對人進(jìn)行考核的過程中,配合對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等其他人事活動,以提高組織績效,達(dá)成組織目標(biāo)。

績效考核是“知人”的主要手段,“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù),即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。360考核法又稱為全方位考核法，是指綜合利用員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對其工作的評價來了解其工作績效?？己说膬?nèi)容主要是跟公司的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容。 設(shè)計出360考核法是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。360考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

二、關(guān)于核心員工的識別

核心員工是指那些以知識的生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用活動為單位(或組織)帶來知識資本增值為職業(yè)的從業(yè)人員。核心員工定義大多沿用Lepak和Snell（1999）將核心人力資本定義為具有高價值性和高獨特性的人力資本類型理論，獨特維度可以根據(jù)不可替代性進(jìn)行識別，操作起來簡單、明了，而價值維度卻具有一定的模糊性。后續(xù)研究者根據(jù)核心員工創(chuàng)造價值的潛質(zhì)（擁有的知識、技能）、創(chuàng)造價值的條件（關(guān)鍵職能、核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵結(jié)點）、創(chuàng)造價值的表現(xiàn)（績效結(jié)果）進(jìn)一步對核心員工的定義進(jìn)行了完善。核心員工對企業(yè)的價值，在于保障企業(yè)持續(xù)、健康成長的能力，即通過自身人力資本為企業(yè)結(jié)構(gòu)、關(guān)系資本形成做出貢獻(xiàn)的能力。根據(jù)意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的80／20原理，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，占企業(yè)總?cè)藬?shù)20%～30%的核心員工，集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤（孫建，2003；馬金貴，張長遠(yuǎn)，2005）。核心員工由于在價值創(chuàng)造中發(fā)揮著巨大作用，他們的能力發(fā)揮度都將直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

三、Y企業(yè)核心員工績效管理體系設(shè)計

1.Y企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

Y企業(yè)成立于1958年，是比較典型的國有老企業(yè)，由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的管理思想和管理模式的影響，很多管理制度和管理體系仍停留在傳統(tǒng)的管理思想水平上，顯得簡單而粗放，平均主義和大鍋飯現(xiàn)象比較突出。同時在公司各二級單位（主要是分廠、車間），行政主管不但主管行政，而且還是技術(shù)的總負(fù)責(zé)，而工程技術(shù)人員主要負(fù)責(zé)日常的技術(shù)管理工作，在技術(shù)改造、技術(shù)革新等工作中只有建議權(quán)而沒有決策權(quán)，很難做到責(zé)權(quán)明晰，對于核心員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情有很大影響。Y企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀主要存在以下問題：1)人力資源管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配；2)重“事”輕“人”；3)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系。

2.首席工程師績效管理方案

首席工程師績效管理是Y企業(yè)核心員工最為適合的一種績效管理模式。首席工程師負(fù)責(zé)制是一種創(chuàng)新的人力資源管理機制，旨在提高企業(yè)人力資源管理效率。建立客觀、科學(xué)的評價考核機制。為人才的合理使用及有效管理提供依據(jù)。考核方法采用360度績效考核法。

以往的考核是考核者對被考核者進(jìn)行單向考核，稱為90度考核。首席工程師負(fù)責(zé)制執(zhí)行過程中，被考核人員要接受全方位各角度的考核，也即直接領(lǐng)導(dǎo)、自我、公司上級及被考核者所在部門的平行部門的考核。由不同權(quán)重的四方面考核形成了360度的考核體系，其體現(xiàn)了績效管理的合理性、全面性。一般地，對員工的考核指標(biāo)應(yīng)包含工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績。由于工作業(yè)績通常是工作能力、工作態(tài)度疊加作用的結(jié)果。為了提高考核效率、實用性，日常生產(chǎn)中對員工的主要考核內(nèi)容為員工的業(yè)績，通過選取合理的權(quán)重來衡量三個考核指標(biāo)以簡化其余兩個方面的考核。為增強考核的可操作性和準(zhǔn)確性，考核采用定性與定量相結(jié)合的方式，讓考核結(jié)果與員工個人利益切切相關(guān)，以實現(xiàn)對員工的激勵和約束，使涉及員工利益的薪資調(diào)整、晉升、獎勵、崗位變動等變化的依據(jù)主要來自于考核結(jié)果。逐步從績效考核發(fā)展到績效管理，把握好人力資源管理的新趨勢。與績效考核不同的是：績效管理是以人為核心，不但重視結(jié)果目標(biāo)，而且重視行為目標(biāo)，它對員工既定的工作職責(zé)，員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響，員工和上級之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規(guī)定。

3.首席工程師績效管理的實施

首席工程師績效管理體系具體實施內(nèi)容為：

（1）首席工程師、主管工程師為技術(shù)行政職務(wù)，在公司分廠、車間和機關(guān)部分部室設(shè)置。上述二級單位設(shè)置首席工程師一名，全面負(fù)責(zé)本單位的技術(shù)工作，并對公司總工程師和所在單位行政主管負(fù)責(zé)；首席工程師下設(shè)主管工程師若干；主管工程師下設(shè)技術(shù)人員和工人技師若干。主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的具體職數(shù)由人事部和技術(shù)部根據(jù)各單位的實際而定。

（2）首席工程師的崗位工資為14崗，主管工程師的崗位工資為12崗；技術(shù)人員中，高級為14至16崗，中級為10至12崗，助級為9至10崗，員級為7至8崗。崗位工資的享受原則為就高不就低。

（3）設(shè)立首席工程師的職務(wù)津貼為1000元/月，主管工程師的職務(wù)津貼為500元/月，根據(jù)每年的考核結(jié)果進(jìn)行年終兌現(xiàn)。

（4）首席工程師和主管工程師的競聘條件、競聘程序、工作職責(zé)（標(biāo)準(zhǔn)）、考核標(biāo)準(zhǔn)。

（5）公司成立考核委員會，全面負(fù)責(zé)首席工程師、主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的考核工作。在公司人事部下設(shè)考核辦公室，主要負(fù)責(zé)對首席工程師的競聘、聘用和動態(tài)考核管理工作，以及主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的聘任工作；并對各二級單位考核小組對主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的競聘和考核工作進(jìn)行檢查落實和指導(dǎo)。

（6）由考核辦公室組織各專業(yè)的專家組成專家小組，嚴(yán)格按照《首席工程師負(fù)責(zé)制》的規(guī)定，負(fù)責(zé)首席工程師的競聘和考核工作。根據(jù)考核結(jié)果，考核辦公室負(fù)責(zé)兌現(xiàn)首席工程師和主管工程師的職務(wù)津貼。

（7）人員的考核結(jié)果將作為今后專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升、工資晉升、培訓(xùn)、年終評比獎勵、續(xù)聘、低聘和解聘的主要依據(jù)。

在公平、公開、公正的前提下，通過嚴(yán)格競聘，在全公司范圍內(nèi)共產(chǎn)生并聘用首席工程師8人、主管工程師42人、技術(shù)人員和工人技師若干人；并對上述人員進(jìn)行動態(tài)考核管理以及年終考核兌現(xiàn)。與此同時，從公司到各個相應(yīng)的二級單位，形成了一套比較完整的首席工程師、主管工程師、工程技術(shù)人員和工人技師的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套全新的競聘、聘用、考核和管理的程序及體系。

4.首席工程師績效管理效果

首席工程師的聘期為兩年，經(jīng)過兩年多的時間，該體系已經(jīng)完成了第一個周期的運行，效果顯著，具體如下：

（1）為工程技術(shù)人員搭建了一個充分施展自己才華的平臺，通過在全公司內(nèi)競聘，建立了公司內(nèi)部人才競爭和流動機制，進(jìn)一步實現(xiàn)了公司內(nèi)部人才的合理配置。注重業(yè)績和能力，不搞論資排輩，避免了高職低能現(xiàn)象的產(chǎn)生。

（2）進(jìn)一步明確了工程技術(shù)人員的責(zé)、權(quán)、利，通過考核和津貼兌現(xiàn)，增加了工程技術(shù)人員的收入，更為重要的是體現(xiàn)了他們的工作業(yè)績和價值，從而充分調(diào)動起他們的工作積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，同時為他們營造了一個寬松和愉快的工作環(huán)境。

（3）減輕了二級單位行政領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力，使他們從繁重而瑣碎的技術(shù)工作中解脫出來，能抽出更多精力投入管理工作。

（4）通過首席工程師負(fù)責(zé)制的實施，使首席工程師、主管工程師和技術(shù)人員隊伍得到進(jìn)一步的培養(yǎng)和鍛煉，為公司培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才，其中有一名主管工程師成為集團公司學(xué)科帶頭人候選人，兩名首席工程師和兩名主管工程師已經(jīng)成為公司中層管理人員。首席工程師負(fù)責(zé)制的實施已成為公司人才培養(yǎng)的重要途徑。

（5）為公司在吸引人才、留住人才和激勵人才等方面的工作產(chǎn)生了積極而深遠(yuǎn)的影響。

（6）轉(zhuǎn)變了一部分管理人員在長期工作中形成的一些相對落后的管理理念，從而進(jìn)一步提升了公司的整體管理水平。

（7）為今后尚未實行首席工程師負(fù)責(zé)制的機關(guān)部室的績效考核的全面開展奠定了基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

科學(xué)的、合理的人力資源管理制度和績效管理體系，是企業(yè)提高核心能力、保持持久競爭優(yōu)勢的重要前提。通過不斷的發(fā)展和完善，基于360度考核法的首席工程師負(fù)責(zé)制將成一項堅實的管理制度和管理體系，將為公司做大做強發(fā)揮出它更大的作用。

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