基于心理契約的知識型員工激勵研究

■王勝杰 張文鎖 浙江師范大學

一、知識型員工概念及其特征

1.知識型員工的概念

美國管理大師彼得·德魯克于1959年首次提出知識型員工的概念：知識型員工指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。基于這種界定，知識型員工應滿足以下標準：（1）掌握著先進的知識與技術(shù)；（2）從事的大部分工作是利用腦力完成的；（3）利用所學的知識、技能為組織創(chuàng)造價值。

2.知識型員工的特點

（1）知識層次高，具有較強的創(chuàng)新精神和能力

一般來說，知識型人才都擁有組織發(fā)展需要的知識、技術(shù)以及創(chuàng)新精神，并且善于研發(fā)，能將這種資源與組織結(jié)合起來，使其轉(zhuǎn)化為具有市場價值的產(chǎn)品或服務，給組織帶來廣闊的市場和豐厚的利潤。而這種技術(shù)和知識都無法離開知識型員工這個載體。知識型員工工作的創(chuàng)造性特點，決定了其工作形式是不可能被電腦甚至更為先進的技術(shù)性物質(zhì)所代替。

（2）知識型員工的工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量

知識型員工的工作以腦力勞動為主，雖然其勞動成果可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形式，但其勞動過程卻是無形的，沒有明確的工作說明書，也沒有固定的工作流程，所以其勞動成果很難直接測量。同時，由于組織高知識性活動的高風險性、不確定性及復雜性，組織的創(chuàng)新成果也是團隊全體成員共同努力的結(jié)果，所以，組織很難準確測量每個員工的努力程度和貢獻大小。

（3）知識型員工具有高流動性，忠于職業(yè)而非企業(yè)

在知識經(jīng)濟時代，隨著組織競爭的加劇，知識型員工因為擁有企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)知識和創(chuàng)新精神，常常成為了企業(yè)的爭奪目標。另一方面，經(jīng)濟全球化發(fā)展、傳統(tǒng)用人制度的不斷打破，為知識型員工的流動創(chuàng)造了有利條件。他們忠誠的對象與一般員工不同，其忠誠感更多的來源于自己的專業(yè)或職業(yè)，而非雇主。為了需求專業(yè)或職業(yè)的發(fā)展，他們經(jīng)常需要更新知識，甚至更新雇主。這促使著組織與雇員的關(guān)系，由傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的“資本雇傭勞動”向知識經(jīng)濟時代的“人力資本與企業(yè)相結(jié)合”的新型戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變。

（4）具有更強的成就欲和自我激勵性

與一般員工相比，知識型員工更多的追求來自于工作中獲得的成就感，他們注重自身價值的實現(xiàn)，并希望得到社會的認可。其次，他們不會被動地去完成一般性事務，而是把完成具有挑戰(zhàn)性的工作視為自我實現(xiàn)的一種方式，不斷地進行自我超越。因此，知識型員工具有較強的成就欲望，期望實現(xiàn)自我約束與激勵。

（5）知識型員工的需求新變化—混合式需求

當今知識經(jīng)濟時代，知識型員工的需求結(jié)構(gòu)較為復雜，改變了馬斯洛的傳統(tǒng)需求結(jié)構(gòu)，即從低級向高級發(fā)展的需求特征。主要表現(xiàn)在：對知識型員工而言，報酬不僅是生理層面的需要，而且也是個人價值與社會地位的象征；他們在獲得勞動收入的同時，還需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果；知識型員工的心理需求會伴隨自身的年齡、工作經(jīng)驗、工作本身的挑戰(zhàn)性，以及個人價值取向的不同而有所差異。有時可能是一種需要占主導地位；有時則會多種心理需要融匯在一起，構(gòu)成知識型員工復雜的心理需求層次。

二、心理契約的內(nèi)涵及作用

1.心理契約概念

組織心理學家Argyris（1960）最早用“心理契約”來描述員工與雇主之間的關(guān)系。他認為，“只有工長滿足了工人的要求，工人才會實現(xiàn)最佳的生產(chǎn)；只有工長與工人事先進行協(xié)商，工人和工長之間的關(guān)系才可以得到改善；只有工長尊重工人的非正式要求并確保工資，有穩(wěn)定的工作等，工人才會有少的埋怨而保持較高的生產(chǎn)效率?！?/p>

對“心理契約”的界定，目前理論界還沒有一個統(tǒng)一的標準。Levinson（1962），Schein（1965）、Kotter（1973）等人突出強調(diào)交換關(guān)系中主體雙方之間的相互期望。Rousseau（1989）和Robinson（1996）等人則認為心理契約是員工個人獨有的信念。概括而言，心理契約是雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對方應付出什么、得到什么的一種主觀心理約定，約定的內(nèi)容是雇傭雙方一系列不成文的內(nèi)隱責任。雖然心理契約對組織與員工的契約關(guān)系并不直接加以約束和規(guī)范，但它確實存在于組織與員工的期望之中。

2.心理契約的內(nèi)容

心理契約包含的內(nèi)容成千上萬，一些研究者從內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上將心理契約分為兩種：交易型和關(guān)系型。交易型心理契約是心理契約的基礎，它以經(jīng)濟和工作績效的為標準，明確規(guī)定了雙方的責任與作用。具體地說，交易型心理契約包括薪酬、福利和工作條件等方面的義務認知或期望，這些承諾有直接可見的也有無形的。在交易型關(guān)系中，企業(yè)是根據(jù)員工的具體業(yè)績作出承諾，比如說一些雇傭雙方的短期協(xié)議都屬于這種類型。相比較而言，關(guān)系型則比較開放，關(guān)注的是雙方長期且廣泛的責任與義務。它包括的內(nèi)容是抽象的、無法用金錢衡量的，如彼此信任與尊重、員工培訓與職業(yè)發(fā)展要求、和諧的工作環(huán)境及良好的工作氛圍等。在這種心理契約中，組織充分信任員工并給予員工更多的自主性與授權(quán)。

3.心理契約在知識型員工激勵中的作用

鑒于知識型員工具有創(chuàng)造性強、忠誠度低、強烈的自我實現(xiàn)意愿等特點，我們需要更多地從心理、關(guān)系角度對知識型員工進行激勵，通過滿足其高層次的需要，如信任與尊重、公平對待、開展職業(yè)培訓、提供職業(yè)發(fā)展空間等，從而調(diào)動知識型員工的工作積極性，而這些也正是心理契約的核心內(nèi)容。心理契約的引入對激勵知識型員工意義有：由于傳統(tǒng)的經(jīng)濟契約只是固定地在書面上約定了雇傭雙方的權(quán)利和義務，不能保證信息的完全性，心理契約使雙方了解彼此內(nèi)隱的期望，填補了經(jīng)濟契約的不足；無形性作為心理契約的一大特征，它能夠自發(fā)地將員工的個人發(fā)展與組織發(fā)展緊密聯(lián)系起來，以變動的心理期望不斷調(diào)整雙方的行為，從而適應不斷變化的組織環(huán)境，降低員工的流動性，提高對組織的忠誠度與歸屬感。

三、知識型員工激勵存在的問題

1.缺乏科學的績效評估體系

由于很多企業(yè)缺乏科學的績效評估體系，在對知識型員工績效考核時很容易出現(xiàn)“一碗水端平”的情況，甚至，有些企業(yè)的評估標準都不在內(nèi)部公開。這樣一來，員工會質(zhì)疑回報的公平性，進而打擊員工的積極性，造成員工流失。

2.忽視精神激勵

為吸引知識型員工，大部分企業(yè)采用“高工資、高福利”的“雙高”策略，認為只要給予物質(zhì)獎勵就足夠了，忽略了精神激勵。主要表現(xiàn)在：一些企業(yè)目光短淺，忽視對新進員工的持續(xù)教育；制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃相脫節(jié)。

3.忽視知識型員工的特殊性

與一般員工相比，知識型員工具有特殊的需求動機和行為規(guī)律，而企業(yè)容易在管理上將知識型員工與普通員工一視同仁，過分強調(diào)組織的等級制度，忽略知識型員工的自主意識和參與意識，導致大批的知識型員工得不到激勵。

四、基于心理契約的知識型員工激勵策略

由于知識型員工特點及需求的特殊性，我們結(jié)合心理契約的內(nèi)容可以從以下三個方面進行激勵：

1.物質(zhì)激勵物質(zhì)層次的需要是人類生存與發(fā)展的基礎，另一方面，知識型員工對內(nèi)外部公平特別敏感。因此，企業(yè)要想吸引、激勵知識型員工，必須設計出彰顯內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬體系。同時，盡可能的讓員工參與薪酬制定的過程，績效評估。

2.環(huán)境支持激勵環(huán)境支持是維系組織與員工友好關(guān)系的紐帶，企業(yè)管理者要樹立以人為本的理念，營造良好的溝通渠道，處理好組織內(nèi)部的人際關(guān)系。主要內(nèi)容包括：制定人性化的管理制度、尊重與信任、充分授權(quán)、建立雙向溝通渠道、關(guān)心員工的個人生活、提供穩(wěn)定的工作機會等。努力為廣大員工提供良好的心理環(huán)境。

3.發(fā)展機會激勵知識型員工有強烈的成長需求，企業(yè)要根據(jù)員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展，為員工制定個性化的培訓計劃，給予充滿挑戰(zhàn)性的工作，使員工的工作豐富化、多樣化。其次，應對優(yōu)秀員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，強化他們的歸屬感，從而提高員工的工作滿意度、工作成就感以及對組織的忠誠度。

[1]ARGYR IS C.Understanding Organizational Behavior[M].London:Tavistock Publications.1960

[2]彼得·德魯克·現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，1999

[3]彭劍峰，張望軍.如何激勵知識型員工[J].中國人力資源開發(fā)，2007

[4]歐陽迎.如何有效激勵知識員工[J].北方經(jīng)濟，2005

[5]呂軍.知識型員工激勵問題初探.中國地質(zhì)大學學報[J]，2002