楊春江, 劉 銳, 李陶然

(1. 東北大學(xué) 工商管理學(xué)院, 遼寧 沈陽 110819; 2. 燕山大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院, 河北 秦皇島 066004;3. 沈陽廣播電視大學(xué) 財經(jīng)學(xué)院, 遼寧 沈陽 110003)

經(jīng)濟全球化背景下,具有國際工作經(jīng)歷的員工是企業(yè)炙手可熱的人才資源。因此,國際化人才的培養(yǎng)和儲備成為許多跨國公司人力資源管理工作的重中之重。然而,翻閱相關(guān)文獻和報道,我們會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象:許多外派人員回任后不久,便紛紛離職,給企業(yè)造成了巨大損失。全球人才流動趨勢報告(Global Relocation Trends Report, 2005)顯示:21%的外派員工在外派期間離職,回任后當(dāng)年離職率高達25%,次年離職率為20%。外派人員回任后的離職不僅導(dǎo)致跨國公司先前的投資付之東流,也影響著跨國公司海外業(yè)務(wù)的拓展。首先,外派對于跨國公司來說是一項重大的投資,需要母公司付出巨大的人力與資金,并承擔(dān)著一定的風(fēng)險。外派的投資成本是企業(yè)平均人力投資成本的2～3倍,他們的離職意味著這些投資的損失。其次,外派人員結(jié)束外派任務(wù)后,自身能力得到提高,培養(yǎng)了全球視野與國際管理的經(jīng)驗,對東道國的市場與文化有深刻的認識,是跨國公司的全球化戰(zhàn)略不可或缺的資源。他們的離職意味著跨國公司喪失了重要的人力資本,甚至可能會面臨失去東道國市場的危險。倘若這些員工跳槽到競爭對手,更會嚴重影響母公司的競爭優(yōu)勢,后果不堪設(shè)想。再次,外派人員回任后即離職的現(xiàn)象也會對該公司以后的外派工作產(chǎn)生不良影響,增加選擇外派人員的難度。

外派人員回任的頻繁離職現(xiàn)象引起了企業(yè)管理者和研究人員的關(guān)注,成為近年來企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注的熱點問題。因此,揭示外派人員回任后離職的原因,有效地防范具有國際合作經(jīng)驗的關(guān)鍵員工流失,對國際企業(yè)管理領(lǐng)域具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。有關(guān)外派人員回任的研究源于20世紀80年代,大部分學(xué)者采取訪談等質(zhì)性研究方法,通過與外派人員溝通,發(fā)現(xiàn)外派人員回任后的困擾。這些困擾或是側(cè)重于文化沖擊,或是側(cè)重于回任程序。但總體上,尚缺乏理論上的深度探索,缺乏一套完整的理論體系作支撐,從整合的角度去探討回任員工的離職問題。本文以工作嵌入理論為基礎(chǔ),從匹配、聯(lián)系和犧牲這三種最典型的“個體-組織”依附關(guān)系出發(fā),闡釋外派人員回任后離職的動因。

一、 外派人員回任的工作困境

人員外派前后,會發(fā)生很大變化。正如Hall所言:“外派前的那個人和回任后的那個人是不一樣的?！边@些變化集中體現(xiàn)在能力、價值觀、社交網(wǎng)絡(luò)、文化認知等方面,尤其是當(dāng)外派周期很長時,這種變化就更明顯。外派人員,尤其是管理人員,往往具有國內(nèi)人員不可比擬的優(yōu)勢。他們的海外工作經(jīng)歷能夠提升技能和勝任力。他們具備管理在文化和次文化層面存在差異的員工的經(jīng)驗,能夠針對復(fù)雜的多國環(huán)境開展工作。此外,他們還具有國際化視野,能夠針對復(fù)雜問題采用更靈活的解決方案、能夠更為包容地與人相處、更了解企業(yè)國內(nèi)和國際營運之間的相依性。

鑒于上述優(yōu)勢,外派人員對回任后的職位安排往往有著較高的預(yù)期,對自己職業(yè)定位更明確,希望回任后受到母公司高層管理者的重視和同事的關(guān)注,為他們新技能的發(fā)揮提供更寬廣的平臺。皇甫梅風(fēng)的研究顯示,63%的歸國人員表示回任后最在意的三個方面分別是:職業(yè)生涯和發(fā)展問題,與同事之間的關(guān)系和得到組織高層管理者的重視與關(guān)注[1]。然而,現(xiàn)實并非如此。許多員工回任后發(fā)現(xiàn)理想與事實差距很大。一項對回任者的調(diào)查發(fā)現(xiàn),回國后的三個月內(nèi),有大約1/3只被安排從事臨時性工作,有3/4認為回國后的工作職位較回國前有所下降,61%的回任者感到他們沒有機會應(yīng)用先前的國際工作經(jīng)驗[2]。心理上的落差導(dǎo)致具有較強職業(yè)發(fā)展意識的外派回任人員對現(xiàn)狀感到不滿,開始在組織內(nèi)部和外部尋找更適合的機會,甚至出現(xiàn)離職傾向。

二、外派人員回任離職問題研究回顧

國外關(guān)于外派人員回任離職問題的研究始于20世紀80年代,主要涉及“回任員工面臨的困境”、“回任后的離職動因”以及“回任員工離職的應(yīng)對策略”等問題。

在回任員工面臨的困境方面,有研究認為員工在回任后可能會經(jīng)歷逆文化沖突問題。Cox指出由于個人特征的差異,員工回任后的文化身份可分成四種類型:即母國文化主導(dǎo)、東道國文化主導(dǎo)、整合型和互相削弱型。其中整合型的外派人員回任后面臨的文化沖突程度最小,回任調(diào)整的難度也最低。相反,東道國文化為主的外派人員將面對較大的文化沖突,適應(yīng)時間也較長[3]。Harvey認為員工回任后除了要面臨文化沖突外,還要面臨可支配收入減少、失去原有的社會地位、生活形態(tài)改變等問題[4]。與此同時,除了回任員工外,其家庭成員同樣要經(jīng)歷文化再適應(yīng)的困難。這些經(jīng)濟、社會、生活和認知等因素,構(gòu)成了外派人員回任所面臨的多重阻礙。

在回任后的離職動因方面,Black & Gregersen認為,工作安排、交互作用和社會文化背景改變是離職產(chǎn)生的主要原因[2]。另有研究提出,員工回任后未被滿足的期望與感知到的組織支持也會影響員工的回任調(diào)整,滿足或超額滿足員工的期望可以減緩回任調(diào)整中遇到的困難。員工在回任后,倘若工作安排等方面的期望未被滿足將降低員工的工作滿意,產(chǎn)生離職沖動。Lazarova & Caligiuri認為,回任員工感知的組織支持對他們的留職意愿影響很大。如果感到缺乏組織支持,很可能促使他們尋找替代工作[5]。

在回任員工離職的應(yīng)對策略方面,Feldman & Thomas針對外派人員回任后面臨的問題,從組織層面提出了七條改善措施以加強“個人-組織”之間的聯(lián)系:外派自愿原則;母公司建立導(dǎo)師制度,全程支持外派工作;確保外派任務(wù)不會影響外派員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃;回任后提供合適的職位;最大限度地發(fā)揮回任者的國際工作經(jīng)驗與技能;提供比較現(xiàn)實的承諾,避免出現(xiàn)承諾在員工回任后不能兌現(xiàn)的情況;與員工進行溝通,保證外派是其職業(yè)生涯的一個重要組成部分[6]。

國內(nèi)學(xué)者對外派人員管理的關(guān)注始于20世紀90年代。研究的焦點主要集中在“回任失敗的原因”和“組織的應(yīng)對措施”方面。熊斌認為,外派人員回任失敗主要在于外派薪酬設(shè)計有失公允、遭遇“逆文化沖擊”、歸國安置不盡如人意、缺乏回任中的組織支持以及知識管理未成為外派的戰(zhàn)略目標等[7]。劉川認為,回任管理是一個系統(tǒng)工程,需要企業(yè)采取綜合的應(yīng)對策略。其中包括:企業(yè)制定真正的全球化戰(zhàn)略、打造重視員工國際化經(jīng)驗和員工忠誠度的文化、建立包括回任管理在內(nèi)的整體外派管理體系、完善溝通渠道、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、制定回任標準和全球輪崗、職位的系統(tǒng)構(gòu)建和動態(tài)平衡分析[8]。

回顧以往的研究可以發(fā)現(xiàn),以往的研究成果或是強調(diào)文化身份調(diào)整問題,或是強調(diào)職位期望問題。然而尚缺乏完整的理論作支撐,研究成果也比較零散,沒有從整合的層面探討員工在回任前后所經(jīng)歷的變化以及作出離職決策的根由。本文試圖依據(jù)工作嵌入理論,對外派人員回任離職問題進行系統(tǒng)闡釋。

三、 工作嵌入框架下的離職動因分析

工作嵌入是指員工和家人在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的多重依附關(guān)系,包括親屬、朋友、居住環(huán)境等。Mitchell等提出的工作嵌入理論從組織和社區(qū)兩個維度的三種依附關(guān)系(聯(lián)系、匹配和犧牲)分析員工留職的約束力量[9]。簡單來說,員工的離職決定是在生活的社會網(wǎng)絡(luò)中形成的,嵌入是指阻止員工離職的各種力量。工作嵌入理論為研究員工離職提供了一種全新的視角,與傳統(tǒng)的離職理論相比,具有更好的解釋能力。

Mitchell等認為工作嵌入是一個多維的構(gòu)念,描述了個體與組織和社區(qū)之間不同的依附關(guān)系。在組織和社區(qū)維度上,員工有三種依附關(guān)系:聯(lián)系、匹配和犧牲[9]。當(dāng)員工意識到與組織聯(lián)系很緊密、自己的能力與工作匹配程度很高,或者離開組織的代價很高時,即使受到某些離職動因的影響,也會選擇繼續(xù)留在組織中。反之,員工在現(xiàn)工作的嵌入程度很低時,更易在離職動因的影響下,產(chǎn)生實際離職行為。

毫無疑問,也有其他理論用以解釋外派員工為什么離職,但是筆者認為工作嵌入理論為外派員工離職提供了一個很好的解釋框架,主要是基于以下兩點考慮:首先,回任過程員工一定會伴隨著職位、工作和生活環(huán)境的改變。這些改變往往不僅限于員工個人,還會涉及其家庭成員。當(dāng)這些改變超過閾值,無法達到個體映像匹配時,回任員工就可能作出離職決策。其次,工作嵌入對員工離職的預(yù)測效力,在歐美組織環(huán)境中得到了大量實證檢驗的支持,但是在跨國企業(yè)的人才流動方面應(yīng)用較少,而跨國企業(yè)外派人員的回任過程,同時也是員工個體及家庭重新建構(gòu)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的過程。這一過程受到個體-組織多重依附關(guān)系的深刻影響。故此,工作嵌入在外派人員回任研究中有很大的應(yīng)用空間。該理論將為揭示外派人員回任后離職現(xiàn)象的黑箱,開辟新的研究視角。基于工作嵌入理論,本文嘗試構(gòu)建外派人員回任過程中的職業(yè)發(fā)展與決策模型,如圖1所示。

圖1 外派人員回任過程中的職業(yè)發(fā)展

1. 匹配因素:回任后的認同障礙

匹配是指員工認知與工作單位和社區(qū)環(huán)境的融合程度,組織匹配和社區(qū)匹配分別反映了員工感知到的個人興趣和價值觀與組織和社區(qū)的一致程度,以及個體與組織和社區(qū)內(nèi)、外設(shè)置的相容性等[9]。

在個體-組織維度上,一方面,長期的海外工作經(jīng)歷,使得外派人員習(xí)慣了它國的文化和組織氛圍,回國后反而產(chǎn)生了與母公司文化和氛圍的碰撞。在崇尚個體自由的國家,員工對占用私人時間非常敏感,幾乎沒有人加班,在工作中弘揚個性與英雄主義。相反,在集體主義導(dǎo)向的亞洲國家,高強度的工作和沒有盡頭的加班、注重團隊意識、少數(shù)服從多數(shù)等已經(jīng)成為公司的慣例。外派人員回任后,面對這些變化感到始料未及的壓力,長此以往“個體-組織”的不匹配感會加劇,進而增加回任調(diào)整的難度。另一方面,外派人員在海外工作過程中,面對的是更復(fù)雜的工作環(huán)境,具有較大挑戰(zhàn)性與難度的工作,承擔(dān)著較大的責(zé)任,擁有較大程度的決策權(quán)。在模糊復(fù)雜的環(huán)境中工作幾年后,員工不僅提高了自身的技術(shù)與能力,也實現(xiàn)了個人的成長,對自身事業(yè)發(fā)展方向有了明確的定位,并期待此次外派經(jīng)歷將對自己以后的職業(yè)發(fā)展有很大的促進作用。所以,他們對回任后職位安排往往有較高的期望,主要表現(xiàn)為:期望職位有所提升,有機會用到海外獲得的經(jīng)驗與技能,與自身的職業(yè)生涯規(guī)劃相匹配,得到母公司管理者與同事的重視等。然而,大多數(shù)公司的管理者很少關(guān)注員工外派前后的上述變化,安排的工作也往往不盡如人意,甚至出現(xiàn)回任人員被空載的情況。Annette等通過對20名回任人員的訪談發(fā)現(xiàn),近70%的回任者認為組織沒有重視自己的海外工作經(jīng)驗,回任后沒有被要求向高層管理者作報告或工作總結(jié);80%的回任人員認為回任后的職位并沒有提升,甚至有人感覺到被降職;90%的回任者認為沒有機會運用海外工作收獲的技能與知識[10],而且本土工作較海外工作缺乏吸引力,自主權(quán)與決策權(quán)較少,承擔(dān)的責(zé)任也較低[11]?？傊?外派人員經(jīng)過海外工作后更看重的是挑戰(zhàn)性的工作,期望回任后的工作能夠與外派經(jīng)歷掛鉤。當(dāng)回任的職位不能滿足其職業(yè)發(fā)展要求時,不匹配感即會出現(xiàn),將影響其工作嵌入程度,進而可能產(chǎn)生離職的想法。

在個體-社區(qū)維度上, 對于外派人員來說,幾年的外派生活已使他們適應(yīng)了東道國的文化、氣候、交通條件等環(huán)境,Cox的研究發(fā)現(xiàn)對于東道國文化主導(dǎo)的外派人員來說,回任后將再次遭遇逆文化沖擊問題,尤其是當(dāng)東道國與母國文化差異較大時,回任調(diào)整的難度就更大[3]。例如,已經(jīng)習(xí)慣國外暢通的交通條件,而回到國內(nèi)后發(fā)現(xiàn)交通擁堵的情況經(jīng)常出現(xiàn),員工很容易產(chǎn)生急躁或厭煩等負面情緒,進而阻礙其對母國文化的再認同以及回國后的再適應(yīng)。如果這種心態(tài)一直持續(xù)而沒有得到緩解,必將加劇其不匹配感,降低其工作嵌入程度。

2. 聯(lián)系因素:回任過程中社會網(wǎng)絡(luò)的重建

聯(lián)系是指員工與組織和社區(qū)中他人和其他群體的交往緊密程度,既有正式的也有非正式的。上下級關(guān)系、群體交往、朋友圈等都構(gòu)成了員工的職內(nèi)和職外聯(lián)系。員工與組織和社區(qū)聯(lián)系得越緊密,嵌入程度越高,離職的可能性越小[12]。

由于“眼不見,心不煩”(out of sight, out of mind)現(xiàn)象的存在,外派人員在海外工作期間,與母公司的高層管理者、部門負責(zé)人聯(lián)系的強度要比在國內(nèi)的其他員工弱很多,對于母公司內(nèi)部發(fā)生的變革知之甚少。很多外派人員認為盡管外派經(jīng)歷提高了個人能力,但在一定程度上由于缺少與國內(nèi)高管的聯(lián)系,減少了其在組織內(nèi)職位晉升的機會。一份關(guān)于回任員工晉升情況的調(diào)查發(fā)現(xiàn),回任人員升遷的可能性為67%,相比之下,國內(nèi)工作的員工升遷的可能性高達78%[13]。

同樣,員工與社區(qū)的聯(lián)系也會受到外派任務(wù)的影響。其一,地理環(huán)境的變化會打亂原有的社區(qū)聯(lián)系與社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。外派人員接受外派任務(wù)后,意味著就要放棄原有的社區(qū)聯(lián)系,重新面對東道國的生活環(huán)境。其二,外派人員在東道國的工作過程中,是否能成功地完成任務(wù)、是否能建立與東道國員工間的互動、是否能適應(yīng)社會背景調(diào)整,這些都離不開東道國社會關(guān)系的協(xié)助。在此過程中,外派人員在得到東道國社會關(guān)系的幫助與支持的同時,也建立了自己在東道國的社區(qū)聯(lián)系與社交網(wǎng)絡(luò)。其三,鑒于外派人員的許多職業(yè)發(fā)展機會都是建立在與東道國的非正式社交網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的,其主觀上會認為東道國的社交網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對他們的職業(yè)生涯發(fā)展意義重大[14]。此外,相比于母國的關(guān)系,外派人員更加珍惜東道國的社交關(guān)系。而當(dāng)東道國的社交網(wǎng)絡(luò)在員工所有的社交網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中占有很大比重時,與母國的聯(lián)系一定會受其影響而減弱。

3. 犧牲因素:回任后的各種損失

犧牲是員工離職所付出的全部物質(zhì)和心理損失。一旦離崗,員工將不得不放棄在組織與社區(qū)中的既得利益:良好的工作環(huán)境、晉升機會、相處融洽的同事,以及有共同愛好的鄰居等。工作嵌入理論認為員工感知到的犧牲代價越高,則束縛在目前工作的力量越強,離職的可能性越小[12]。

對外派人員來說,他們在海外工作一段時間后,掌握了較多的新知識與新技能,擁有不可復(fù)制的國際管理經(jīng)驗與全球化視角。這使得他們在人力資源市場中不但具有較高的價值,而且倍受青睞[15]。因此,一般情況下外派人員回任后可選擇的職業(yè)發(fā)展機會較多。正如Suutari & Brewster指出,外派人員是獵頭公司的理想目標。研究發(fā)現(xiàn)65%的外派人員在海外工作時曾經(jīng)接到其他公司的入職邀請,60%的外派人員在回任后接到過其他組織發(fā)出的入職邀請[16]。然而,Annette研究顯示,雖然市場機會較多,外派人員還是更傾向于留任[10]。離任者也是出于無奈,因為在目前的組織沒有發(fā)揮海外工作經(jīng)驗的空間。

四、 嵌入視角下的外派人員管理舉措

工作嵌入理論立足于促使員工留職的各種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和力量,這些關(guān)系和力量在派往海外和回任過程中面臨著斷裂和重建。這些制約著外派員工回任后能否繼續(xù)工作、能否重新認同國內(nèi)的工作和崗位、能否建構(gòu)自己切實的期望等方面。借鑒該理論,跨國公司的管理者可以從以下方面提高回任員工與組織的匹配程度、增強個體-組織之間的聯(lián)系,以及增加他們的離職損失的感知。

1. 提供妥善的回任崗位,增強回任的匹配認知

調(diào)查顯示,60%的外派人員在回任前更關(guān)注的是回任后職位安排情況,所以母公司應(yīng)該增強對外派人員工作預(yù)期的關(guān)注。例如,回任前,公司可以要求外派人員提交一份工作業(yè)績的自我評價報告和未來的職業(yè)發(fā)展預(yù)期,人力資源部門可將其作為未來回任安置的重要參考資料,再結(jié)合整個公司和部門的戰(zhàn)略計劃與職位空缺情況,使公司、外派人員和外派人員的直接領(lǐng)導(dǎo)共同探討其歸國安置問題,達成共識。其中需要注意的問題是:第一,重視外派人員的海外工作經(jīng)驗與技能,并向外派人員傳達公司對其回任后任職職位的重視,使他們能夠感受到組織的關(guān)注,提高對組織文化、人際、價值觀等方面的匹配認知。第二,提供與能力和知識相匹配的崗位,使得外派人員的國際知識和技能擁有施展的舞臺。這其中不僅要保證外派人員回任后的崗位能夠發(fā)揮其海外工作經(jīng)驗,而且要符合外派人員自我對其職業(yè)生涯發(fā)展的定位,避免企業(yè)需求和個人發(fā)展間的沖突。

華為公司的外派人員回任后,人力資源部會同相關(guān)部門首先對其外派績效進行評估,并結(jié)合他們的歸國崗位意愿,盡可能安排相匹配的工作崗位。即便公司暫時無合適的空缺崗位,華為公司也會珍視回任員工的外派經(jīng)驗而暫時設(shè)置“緩沖地帶”安置他們擔(dān)任顧問、外派培訓(xùn)師等傳授經(jīng)驗的管理職位,結(jié)合自身經(jīng)驗向企業(yè)及其他外派員工提供指導(dǎo)或建議。這種做法無疑向外派回國人員傳遞這樣一個信息----公司是重視他們的,未來會為他們安排重要的管理或技術(shù)崗位。

2. 提供回任后的適應(yīng)性培訓(xùn)

針對外派人員及其家屬面對的“逆文化沖擊”問題,母公司的人力資源部門應(yīng)在其回任前或回任后的一段時間內(nèi),針對員工及其家屬可能會遇到的問題進行指導(dǎo)和培訓(xùn),如通過敏感性訓(xùn)練、角色扮演等方式。這些方式不僅幫助外派人員能夠盡快地度過文化調(diào)整期,成功地再適應(yīng)母公司文化,而且可以將母公司文化與東道國文化進行有效的整合,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,以便在未來的工作中能夠靈活運用,達到有效溝通的目的。

外派人員回任后往往要重新安置家庭,重新融入國內(nèi)社區(qū),人力資源部門也應(yīng)對此高度關(guān)注。員工家庭成員的認知和傾向性也會很大程度左右員工的決策。適應(yīng)性訓(xùn)練的目的不僅要幫助回任員工盡快熟悉和適應(yīng)母公司的企業(yè)文化,還要針對本國的文化背景、傳統(tǒng)習(xí)俗、社區(qū)氛圍、生活習(xí)慣、交通常識等對其家屬進行訓(xùn)練。結(jié)合員工的興趣愛好組織公司和社區(qū)活動,促進回任員工及其家屬與公司和社區(qū)的融合;豐富員工的業(yè)余生活,幫助其在最短的時間內(nèi)融入到新的社區(qū),建立新的社交網(wǎng)絡(luò),加強與社區(qū)的聯(lián)系與匹配感。

3. 實行導(dǎo)師制,提供全程的組織支持

為了加強外派人員與母公司的聯(lián)系,增加外派人員回任后對公司情況的掌握,避免產(chǎn)生 “被拋棄感”,母公司應(yīng)建立導(dǎo)師制,在外派和回任的整個過程提供信息傳遞、技術(shù)輔導(dǎo)和加快適應(yīng)等服務(wù),讓員工在外派全程感受到組織支持。在外派過程中,導(dǎo)師定期與外派人員溝通,關(guān)注其心理動態(tài)和遇到的問題,進行心理疏導(dǎo),并定期將母公司的信息資訊傳遞給外派人員(例如,郵寄公司內(nèi)刊,或以郵件形式告知其母公司的最新動態(tài)),使外派人員能夠與母公司保持聯(lián)系,并感受到母公司的關(guān)懷和重視。在外派任務(wù)結(jié)束前,導(dǎo)師應(yīng)與外派人員一起商議其職業(yè)發(fā)展計劃,降低員工對回任后的過高的不切實際的職位預(yù)期,使之能夠正確面對回國發(fā)展問題,以有利于降低不匹配感和回任落差。外派人員與導(dǎo)師的彼此聯(lián)系,使其成為良師益友,一方面增加了員工與組織內(nèi)部人員的聯(lián)系,另一方面,員工離職決策過程中能夠得到導(dǎo)師的咨詢和建議,能夠在一個更寬泛的環(huán)境中思考離職問題。這些在一定程度上不僅有利于員工對母公司作出積極的評價,也使得他們能夠加強與組織的聯(lián)系并獲得經(jīng)驗者的勸解,從而更易作出留職決策。

4. 采取短期外派的形式

鑒于傳統(tǒng)的長周期的外派形式帶來的負面效果,跨國公司也可以嘗試選擇不同的外派形式,例如,短期外派。短期外派雖然持續(xù)時間較短,但也能提供在海外學(xué)習(xí)與提高能力的機會。此外,短期外派由于外派時間短的特點,使員工尚能保持與母公司之間的聯(lián)系,而且能夠較少地改變員工的既有社會網(wǎng)絡(luò)。這使得外派員工在回任后,能夠基本保持原有狀態(tài)不變,受到外派任務(wù)的“震撼”影響較少。以短期外派作為長期外派的一個有益的補充。

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