● 李寶元 王文周

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

一、研究背景、理論實(shí)踐線索及新起點(diǎn)

百余年來，企業(yè)績效與薪酬管理經(jīng)歷了一個(gè)從理論到行動、從實(shí)務(wù)到戰(zhàn)略的歷史演化過程。新世紀(jì)之交的數(shù)十年間，在數(shù)字化、全球化和綠色化發(fā)展的時(shí)代大背景下，從傳統(tǒng)線性的、直接的和機(jī)械操作性質(zhì)的組織運(yùn)作架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)向非線性的、復(fù)雜的和生態(tài)有機(jī)式的戰(zhàn)略演進(jìn)框架，從傳統(tǒng)“可計(jì)算”的工具理性驅(qū)動逐漸轉(zhuǎn)向基于“共同愿景”的價(jià)值理性驅(qū)動，基于“以人為本，戰(zhàn)略性激勵”理念推行大刀闊斧的組織流程再造及結(jié)構(gòu)變革，以更加人性化、強(qiáng)調(diào)內(nèi)在價(jià)值驅(qū)動的績效與薪酬管理策略積極激發(fā)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新，成為世界各國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的主軸線和大趨勢。

在17、18世紀(jì)工業(yè)化大發(fā)展時(shí)期，企業(yè)基本上處于一種自由競爭、供大于求的非均衡勞動市場態(tài)勢和環(huán)境，其運(yùn)營管理大致說來是一種粗放的乃至有些粗暴的勞工監(jiān)控型管理模式。這時(shí)，企業(yè)績效與薪酬管理理論主要基于效率主義原則，傾向于倡導(dǎo)工資市場機(jī)制決定，至19世紀(jì)末20世紀(jì)初演化為泰勒（Frederick Winslow Taylor）的“科學(xué)管理”原理和信條。隨著市場自由競爭逐漸走向壟斷競爭，規(guī)?；①Y本密集型、官僚機(jī)構(gòu)式的經(jīng)濟(jì)組織大量涌現(xiàn)，加之周期性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)頻繁發(fā)生以及不對稱的勞動力市場矛盾日益突出，泰勒主義在理論邏輯和思想方法上的局限性日益凸顯。于是，“產(chǎn)業(yè)關(guān)系”（industrial relations），特別是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的“人際關(guān)系”（human relations），以哈佛商學(xué)院教授艾爾頓·梅奧（Elton Mayo）“霍桑實(shí)驗(yàn)”為學(xué)術(shù)契機(jī)形成的“人事管理”（personnel management）學(xué)派和“勞動制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”（institutional labor economics）學(xué)派，逐漸成為學(xué)界、產(chǎn)業(yè)界及社會各界的聚焦點(diǎn)。

20世紀(jì)50年代被稱作“產(chǎn)品至上”、“顧客至上”的時(shí)代，企業(yè)組織管理中“人的問題”，以扭曲的形式在學(xué)術(shù)上表現(xiàn)為這樣一個(gè)挑戰(zhàn)性問題，即：在“充分就業(yè)”的情況下，企業(yè)不能用“饑餓恐懼”來逼迫人們勞動，那又能用什么來“激勵”人們努力工作呢？一些心理學(xué)家、組織行為學(xué)家異軍突起，紛紛提出各自有關(guān)“組織激勵”的理論學(xué)說。其主要代表人物及理論有：馬斯洛（A.H.Maslow，1954）提出“需要層次論”，麥格雷戈（D.McGregor，1957）提出“X-Y理論”，赫茨伯格（F.Herzberg，1959）提出“激勵-保健雙因素論”。一時(shí)間，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動性及工作本身直接內(nèi)在價(jià)值驅(qū)動意義的組織激勵理論大行其道、影響深遠(yuǎn)，并且成為后來人力資源管理中“廣義薪酬”概念及其管理理念的一個(gè)重要思想支點(diǎn)。與此同時(shí)，以舒爾茨(T.W. Schutz)、加里·貝克爾(G.S.Becker)為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家在解釋“增長剩余”的學(xué)術(shù)和實(shí)踐背景下，提出并發(fā)展完善了一套關(guān)于“人力資本”（human capital）的新理論，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵管理、特別是績效薪酬管理和股權(quán)激勵提供了重要的經(jīng)濟(jì)理論支持。

20世紀(jì)60-70年代，世界市場基本上被“商業(yè)列強(qiáng)”分割占據(jù)完畢，企業(yè)在市場上的競爭態(tài)勢發(fā)生了很大變化，從以前的“非零和博弈”走向“零和博弈”。在這種情況下，企業(yè)要在市場上求生存、謀發(fā)展，僅有營銷策略和技巧已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須有長期的“大戰(zhàn)略”（grand strategy）眼界和定位，以及實(shí)實(shí)在在的“核心競爭力”。于是“戰(zhàn)略管理”（strategy management）成為這個(gè)時(shí)期企業(yè)管理界和學(xué)術(shù)界的熱門話題。其主要代表人物和著作有：錢德勒（A.Jr.Chandeler）于1962年出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》；德魯克于1964年出版《基于結(jié)果的管理》；安索夫（I.H.Ansoff）于1965年出版《公司戰(zhàn)略》，魯梅爾特（R.P.Rumelt）于1974年出版《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)績效》；邁耳斯和斯諾(R.E.Miles and C.S.Snow)于1978年創(chuàng)辦《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程》。到70年代末、80年代初，關(guān)于戰(zhàn)略管理的完整理論體系已經(jīng)基本形成。接著，在數(shù)字化、全球化為新時(shí)代背景下，一種強(qiáng)調(diào)管理戰(zhàn)略性、資本運(yùn)營性、全員民主性和專業(yè)技術(shù)性的管理新范式即“人力資源管理”（human resource management），逐漸形成并得到廣泛認(rèn)可、追捧和傳播。

近年來，為了進(jìn)一步突出戰(zhàn)略驅(qū)動性意義，所謂“人力資源戰(zhàn)略管理”（strategic human resource management, SHRM）成為人們研究和關(guān)注的焦點(diǎn)?；?992年懷特（Wright）等人的經(jīng)典性理論總結(jié)，SHRM研究大致有資源論（resource-based view）、行為論（the behavioral perspective）和系統(tǒng)論（cybernetic systems）三大理論源頭及線索。雖然研究角度不同，但其核心和主線都是強(qiáng)調(diào)人力資源管理的“戰(zhàn)略性激勵”功能，認(rèn)為企業(yè)要獲取并維持外部市場可持續(xù)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，不僅必須依賴組織內(nèi)部稀缺的、不易流動性的、難以替代和模仿的、具有高附加值的人力資源開發(fā)與整合管理，而且必須圍繞并配合組織總體經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，向員工展示組織的角色期待進(jìn)而影響和控制組織成員個(gè)人的觀念及行為，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化保持各要素之間的內(nèi)在一致性及其與內(nèi)外部環(huán)境要素的外在匹配彈性，因應(yīng)情勢隨時(shí)作出適應(yīng)性策略調(diào)整。從研究大趨勢看，在SHRM框架思路導(dǎo)向下，薪酬與績效管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、推動組織績效水平不斷提升的核心職能模塊，受到人們越來越聚焦的關(guān)注。

在績效管理領(lǐng)域有兩個(gè)值得關(guān)注的著名成果：一是20世紀(jì)80年代末、90年代初，柯林斯（J.C.Collins）等人圍繞“追求卓越，基業(yè)常青”主題，對GE、惠普、IBM等18家高瞻遠(yuǎn)矚公司（Visionary Company）進(jìn)行長達(dá)6年的實(shí)證案例比較研究。結(jié)果表明：凡是真正卓越、有核心價(jià)值觀操守的公司都是“長期賺大錢”的。二是1990年美國諾蘭-諾頓學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）、大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）等人對蘋果電腦、杜邦、GE、惠普等12家企業(yè)績效評估模式為期一年的實(shí)驗(yàn)研究，提出關(guān)于“平衡計(jì)分卡”的理論和方法，后來經(jīng)過不斷改進(jìn)和完善，逐漸演變成為基于“共同愿景”價(jià)值理性驅(qū)動的一種有效戰(zhàn)略執(zhí)行平臺和戰(zhàn)略管理工具。這兩大成果標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)績效戰(zhàn)略管理三大“革命性”前沿走勢：一是從傳統(tǒng)“可計(jì)算”的工具理性驅(qū)動，轉(zhuǎn)向基于“共同愿景”的價(jià)值理性驅(qū)動；二是從傳統(tǒng)以短期的、有形的、貨幣的后置財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評估管理體系，轉(zhuǎn)向以長期的、無形的、非貨幣的前置價(jià)值指標(biāo)為核心的戰(zhàn)略管理體系；三是從線性的、直接的和機(jī)械操作性質(zhì)的組織運(yùn)作架構(gòu)，轉(zhuǎn)向非線性的、復(fù)雜的和生態(tài)有機(jī)式的戰(zhàn)略演進(jìn)框架。近年來，一些國內(nèi)外學(xué)者緊跟前沿，并結(jié)合本土實(shí)踐，在績效管理領(lǐng)域也做了一些有益探索。例如，普華永道博意門咨詢公司的畢意文（Irv Beiman）與孫永玲，在“平衡計(jì)分卡中國戰(zhàn)略實(shí)踐”領(lǐng)域提出了一整套可行的系統(tǒng)操作思路和方法；段鋼基于戰(zhàn)略管理，提出“大績效考評”的概念和體系等。此外，林澤炎等對轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理狀況所做的全面調(diào)查研究，對于把握本土績效管理動向也很有參考價(jià)值。

相應(yīng)地，在薪酬戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域，隨著時(shí)代變遷和工業(yè)化社會轉(zhuǎn)型，人們將研究視野從傳統(tǒng)外在直接薪酬逐漸擴(kuò)展到重視外在間接薪酬乃至內(nèi)在薪酬方面來，并在此基礎(chǔ)上提出“廣義薪酬”（又稱“全面報(bào)酬”）概念及創(chuàng)新性的理論及設(shè)計(jì)框架。早在20世紀(jì)中葉，美國組織行為及管理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas M.McGregor，1957）、赫茨伯格（Frederick Herzberg，1959）就提出著名的“雙因素論”（Two-factor Theory），借助理論抽象和實(shí)證研究方法，將影響人們在組織中勞動或工作行為的諸因素，進(jìn)一步細(xì)分為內(nèi)在和外在兩個(gè)層面，進(jìn)而觀察和分析組織激勵的根本動因所在，結(jié)果其結(jié)論是驚人地一致，即認(rèn)為：工作本身的內(nèi)在價(jià)值是最直接、最重要的激勵因素。后來，美國行為科學(xué)家萊曼·波特和愛德華·勞勒（Lyman Porter & Edward E. Lawler,1968)在一個(gè)更加完備的激勵過程模型中，進(jìn)一步明確地將薪酬按照工作性質(zhì)分為內(nèi)在與外在兩大類。近年來，面對日益激烈的人力資源市場競爭，傳統(tǒng)基于財(cái)物的狹隘報(bào)酬組合模式愈發(fā)顯得力不從心，如何為員工的績效付酬，有效控制人工成本，并最大限度地保留和激勵核心員工，成為各類企業(yè)薪酬管理面對的新問題、新挑戰(zhàn)。目前，關(guān)于廣義薪酬概念，已經(jīng)得到人力資源管理領(lǐng)域很多專家諸如蒙迪、諾伊（R.W.Mondy，R.M.Noe，1996)、沃克（J. W.Walker,2001）、米爾科維奇和紐曼（G.T.Milkovich，J.M.Newman，2002）和馬爾托齊奧（J.J.Martochio,2005）等普遍認(rèn)同。2000年，美國薪酬協(xié)會（World at Work，WAW）在總結(jié)多位薪酬領(lǐng)域?qū)＜谊P(guān)于“定制性和多樣性相結(jié)合實(shí)施整體薪酬計(jì)劃”思想成果的基礎(chǔ)上，正式提出“全面報(bào)酬模型”，并于后陸續(xù)進(jìn)行了改進(jìn)和完善。此外，近年來薪酬戰(zhàn)略管理還凸顯如下兩大趨勢：一是從過去以短期勞資談判為主進(jìn)行實(shí)務(wù)性干預(yù)逐漸轉(zhuǎn)到長期股權(quán)激勵乃至內(nèi)在的精神激勵方面來；二是從注重個(gè)體性、事務(wù)性、隨機(jī)性和零散性的日常行政監(jiān)控工作轉(zhuǎn)到以團(tuán)隊(duì)性、戰(zhàn)略性、規(guī)范性和制度性的規(guī)劃設(shè)計(jì)調(diào)控工作方面來。順應(yīng)這樣的大趨勢，國內(nèi)學(xué)者如曾湘泉（2006,2010）等，結(jié)合中國本土實(shí)踐陸續(xù)做出了各有側(cè)重的研究成果。

關(guān)于績效與薪酬的相關(guān)實(shí)證研究，國內(nèi)學(xué)者多集中在組織行為與應(yīng)用心理學(xué)層面，探討績效、薪酬、員工滿意度及相關(guān)中介或調(diào)解變量之間的相互影響關(guān)系；而另一部分學(xué)者，往往側(cè)重基于“效率工資理論”（efficiency wage theory），討論特殊員工群體行為、薪酬變量及團(tuán)隊(duì)特征（如高管權(quán)力、高管薪酬）對企業(yè)績效（公司治理或經(jīng)營業(yè)績）的影響機(jī)制。從既有的研究文獻(xiàn)來看，國內(nèi)外學(xué)者少有將績效與薪酬在戰(zhàn)略管理層面的內(nèi)在聯(lián)動關(guān)系和對接整合運(yùn)作機(jī)制納入宏觀理論視野，并將之真正作為整個(gè)組織戰(zhàn)略性激勵管理的基礎(chǔ)平臺和重要支撐點(diǎn)在實(shí)踐操作層面上做切實(shí)可行的落地試驗(yàn)。而這正是本文研究的理論邏輯及實(shí)踐操作起點(diǎn)，筆者將由此出發(fā)進(jìn)行創(chuàng)新性實(shí)證和試驗(yàn)研究。

二、研究主題目標(biāo)及對接設(shè)計(jì)基本思想方法

人力資源戰(zhàn)略性激勵整合管理研究的目標(biāo)任務(wù)及總體思路是：充分汲取現(xiàn)代組織績效與薪酬管理前沿理論和實(shí)戰(zhàn)操作方法，立足中國轉(zhuǎn)型期特殊國情和本土企業(yè)實(shí)踐，沿著“績效-薪酬掛鉤聯(lián)動架構(gòu)，BSC-BCC雙卡對接導(dǎo)入，激勵焦點(diǎn)模塊對偶設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略激勵水平整合提升”的核心理念思路及技術(shù)操作路線，探索全球化數(shù)字化學(xué)習(xí)型組織變革背景下中國人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理落地實(shí)施的新平臺、新路徑和新方法。

“戰(zhàn)略性激勵”是現(xiàn)代人力資源管理的根本特性或核心理念,而績效與薪酬是組織激勵基本矛盾的兩個(gè)方面，也可以說是戰(zhàn)略性激勵的兩個(gè)焦點(diǎn)。所謂“戰(zhàn)略性激勵”，概括地說，就是樹立“以人為本”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，為“獲取競爭優(yōu)勢”而確定戰(zhàn)略目標(biāo)，通過“全員參與”的民主管理，運(yùn)用系統(tǒng)化的科學(xué)方法和人文藝術(shù)，最大限度地激發(fā)員工工作熱情、積極性和創(chuàng)造力，以獲得組織持續(xù)發(fā)展的核心競爭力和戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。在實(shí)際人力資源管理中，組織激勵的基本矛盾具體體現(xiàn)為“績效”與“薪酬”兩個(gè)焦點(diǎn)職能模塊之間的整合關(guān)聯(lián)性?？冃w現(xiàn)的是組織目標(biāo)，薪酬體現(xiàn)的是組成成員的個(gè)人目標(biāo)，組織目標(biāo)與個(gè)人行為的一致協(xié)同要求，就表現(xiàn)為績效與薪酬在制度設(shè)計(jì)理念和具體制度安排上的相容性，以及二者在運(yùn)作管理機(jī)制層面的契合性。因此，人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)，就是通過設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男匠?績效制度框架及激勵機(jī)制，以使個(gè)人與組織目標(biāo)最大限度地一致起來，讓他們有能動性、積極性和創(chuàng)造性開發(fā)利用其人力資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

從HR戰(zhàn)略性激勵職能模塊定位來看，績效提升職能模塊與薪酬設(shè)計(jì)職能模塊是兩大焦點(diǎn)職能模塊?？冃繕?biāo)是組織存在的理由或動因，實(shí)現(xiàn)高績效是組織運(yùn)營發(fā)展的基本目標(biāo)，也是組織成功的根本標(biāo)志；而績效提升是一個(gè)連續(xù)不斷、具有戰(zhàn)略性控制功能的動態(tài)管理系統(tǒng)，擔(dān)負(fù)著在動態(tài)上為組織成長和發(fā)展提供持續(xù)推動力的重大使命。為此，我們提出一個(gè)叫做“三層四維關(guān)鍵目標(biāo)績效動態(tài)提升機(jī)制”的設(shè)計(jì)原理（李寶元，2009A）。另一方面，薪酬是員工從組織獲得的個(gè)人利得，它是激發(fā)員工努力工作的動力和源泉，其戰(zhàn)略定位及設(shè)計(jì)思路與員工個(gè)人利益關(guān)系最直接也是矛盾和爭議最突出、操作難度最大的職能模塊；如何基于“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵機(jī)制”（李寶元，2009B），在薪酬政策明確導(dǎo)向下綜合平衡設(shè)計(jì)內(nèi)外在薪酬項(xiàng)目體系，是薪酬戰(zhàn)略管理的重中之重。更為重要的是，把績效與薪酬兩個(gè)模塊在戰(zhàn)略層面上與人力資源規(guī)劃、引進(jìn)、配置、開發(fā)及關(guān)系整合等各個(gè)職能模塊相對接，使績效-薪酬掛鉤聯(lián)動，將BSC與BCC雙卡對接設(shè)計(jì)，在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略形成與實(shí)施兩個(gè)層面完成導(dǎo)入落地工作，則是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性且具有重大理論價(jià)值和實(shí)踐意義的創(chuàng)新活動。

近十多年來，在推進(jìn)BSC落地的案例研究、項(xiàng)目試驗(yàn)和操作實(shí)踐過程中，卡普蘭和諾頓始終直面實(shí)際問題并及時(shí)跟蹤實(shí)踐問題不斷完善其理論和方法。1993年，他們發(fā)表第二篇專題論文《在實(shí)踐中運(yùn)用BSC》，提出運(yùn)用BSC來傳遞組織戰(zhàn)略，并建立與戰(zhàn)略相符合的內(nèi)部組織架構(gòu)，以將績效管理的重點(diǎn)從現(xiàn)有流程的績效改進(jìn)提升到具有戰(zhàn)略意義的流程再造和價(jià)值驅(qū)動方面來。1996年，又根據(jù)最新實(shí)踐更加詳細(xì)地論述了如何利用BSC建立組織戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。2001年，他們對美孚NAM&R等十余家成功實(shí)施BSC的企業(yè)進(jìn)行了跟蹤研究，提出以BSC為基架構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的普遍模式和操作原則。近年來，一些中國企業(yè)也開始嘗試引進(jìn)BSC方法。例如，百年老店青島啤酒公司在新世紀(jì)之交戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，高層管理者不失時(shí)機(jī)引入BSC作為戰(zhàn)略執(zhí)行核心工具，通過五年的艱苦努力，從淺層次到深層次、從模塊到系統(tǒng)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合和轉(zhuǎn)型，使公司迅速從過度擴(kuò)張的困境中走出來并大幅度提升了經(jīng)營業(yè)績,堪稱成功案例。

與此同時(shí)，多年來“廣義薪酬”概念已被業(yè)內(nèi)人士廣泛認(rèn)同和接受。在薪酬管理模塊中，如何針對特定組織的內(nèi)外部環(huán)境和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，緊緊圍繞“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵機(jī)制設(shè)計(jì)”這條基準(zhǔn)主線，將戰(zhàn)略性激勵核心理念層層貫徹到組織薪酬規(guī)劃、設(shè)計(jì)和管理的具體行動中，搭建起一整套獨(dú)具特色、富有競爭力的薪酬戰(zhàn)略管理框架，這顯然是一個(gè)在戰(zhàn)略管理總體思路上具有“革命性”拓展創(chuàng)新意義的前沿課題和實(shí)踐難題，然而直至目前尚未有人涉足研究。按照廣義薪酬概念，薪酬項(xiàng)目可以分為內(nèi)在薪酬（intrinsic compensation）與外在薪酬（extrinsic compensation）兩大類，前者指員工直接從組織勞動或工作過程本身所獲得的好處，后者是指員工從組織勞動或工作之外所間接獲得的貨幣或物質(zhì)性報(bào)酬，而內(nèi)外在薪酬各自又可分為直接薪酬與間接薪酬，這樣形成一個(gè)完整的薪酬項(xiàng)目分類體系。為此，基于“廣義薪酬”概念、“戰(zhàn)略性激勵”理念和“綜合平衡”戰(zhàn)略思想，從內(nèi)在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和間接薪酬等四個(gè)基本維度，分別將基于共同愿景的組織薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化、具體化，就可以構(gòu)建一種可以稱之為“平衡計(jì)酬卡”（balanced compensation card，BCC）的四維標(biāo)度盤（李寶元,2011）。在實(shí)際操作中，薪酬管理工作者就可以平衡計(jì)酬卡的四維標(biāo)度盤為基架，選擇和設(shè)置相應(yīng)的薪酬項(xiàng)目指標(biāo)體系，在內(nèi)在與外在薪酬、直接與間接薪酬項(xiàng)目綜合平衡的基礎(chǔ)上，對整個(gè)組織薪酬體系總體狀態(tài)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、平衡設(shè)計(jì)和整合監(jiān)控。

更進(jìn)一步，就“戰(zhàn)略性激勵焦點(diǎn)模塊對接設(shè)計(jì)、整合提升”的創(chuàng)新要求來說，如何基于BCC構(gòu)建“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵機(jī)制”，以與績效管理模塊比較成熟的“三層四維關(guān)鍵目標(biāo)績效動態(tài)提升機(jī)制”對接聯(lián)動，以有效驅(qū)動整個(gè)組織戰(zhàn)略性激勵水平的大幅度提升及公司基業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，就是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的一個(gè)重大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)難題。

三、關(guān)于BSC-BCC雙卡整合設(shè)計(jì)的總體框架思路

基于“戰(zhàn)略性激勵”核心理念進(jìn)行整合設(shè)計(jì)的核心是將績效與薪酬作為戰(zhàn)略性激勵兩個(gè)焦點(diǎn)模塊（組織激勵基本矛盾兩個(gè)方面）聯(lián)動起來，其關(guān)鍵是BSC與BCC“雙卡對接”。這實(shí)質(zhì)上是一個(gè)如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略（尤其是人力資源戰(zhàn)略）規(guī)劃以及推動戰(zhàn)略有效執(zhí)行的問題，其核心內(nèi)容和基本任務(wù)就是要為企業(yè)戰(zhàn)略落地打造一個(gè)可操作性基架，以便有效推行組織四維績效與薪酬八方動態(tài)協(xié)同型戰(zhàn)略管理。為此，需要設(shè)計(jì)BSC-BCC雙卡對接戰(zhàn)略地圖模板（見圖1），這就如同飛機(jī)駕駛艙中的標(biāo)度盤，可以讓企業(yè)各級管理者一眼看清組織戰(zhàn)略愿景目標(biāo)，并有效操控保障戰(zhàn)略安全著陸。具體地說，該模板在聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行方面發(fā)揮著如下重要功能：1.為組織戰(zhàn)略規(guī)劃提供一種邏輯清晰、簡單明了的思維模型；2.為組織普通員工理解高層戰(zhàn)略意圖，在組織成員間實(shí)現(xiàn)愿景互動溝通，提供一種必要而重要的基礎(chǔ)操作平臺；3.為統(tǒng)籌配置組織資源、協(xié)同相關(guān)部門步調(diào)提供一種戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向；4.為全程監(jiān)控組織運(yùn)作狀況和績效狀態(tài)提供一種羅盤標(biāo)度性質(zhì)的評價(jià)測量基準(zhǔn)；5.為企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展提供一種“戰(zhàn)略性激勵”機(jī)制。

通過繪制BSC-BCC雙卡對接戰(zhàn)略地圖，將創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部客戶與經(jīng)濟(jì)效益四維績效，以及內(nèi)在直接、內(nèi)在間接、外在間接與外在直接四維薪酬之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，包括各種前置薪酬驅(qū)動因素與后續(xù)業(yè)績成果之間的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，以一種“行軍路線圖”的形式全面完整系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來，可以使戰(zhàn)略愿景變得清晰可視、形象生動。借助這樣一種戰(zhàn)略模板，人們在認(rèn)識、理解、討論、研究和執(zhí)行組織戰(zhàn)略時(shí)就有了一種得力、實(shí)用的操作工具或技術(shù)手段。具體繪制，要從戰(zhàn)略目標(biāo)開始從組織使命出發(fā)確定戰(zhàn)略愿景，將戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題，由上而下的方式進(jìn)行。

圖1 BSC-BCC雙卡對接戰(zhàn)略地圖模板

首先，要在經(jīng)濟(jì)效益與外在直接薪酬維度上進(jìn)行透視，確定戰(zhàn)略所要追求的財(cái)務(wù)經(jīng)營成果，以及相應(yīng)的基本薪酬與績效薪酬政策導(dǎo)向及設(shè)計(jì)要求。在實(shí)際操作層面，一個(gè)組織特別是工商企業(yè)組織的績效水平高低，最能直觀看到并令各利益相關(guān)者群體聚焦關(guān)注的是“經(jīng)濟(jì)性”（Financial）業(yè)績，其具體績效衡量指標(biāo)，傳統(tǒng)上用“投資回報(bào)率”（ROI）或“投入資本回報(bào)率”（ROIC）等指標(biāo)，近年來流行使用“經(jīng)濟(jì)增加值”（EVA）和“作業(yè)成本”（ABC）等基于價(jià)值的新型管理衡量指標(biāo)。這里的關(guān)鍵問題是，以這些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)衡量的績效目標(biāo)不僅要與組織愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)上下掛鉤，還要與適當(dāng)?shù)男匠昃S度即外在直接薪酬（包括基本薪酬與績效薪酬）目標(biāo)及指標(biāo)左右對接。我們知道，基本薪酬是組織對員工勞動或工作貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)性回報(bào)，是按照時(shí)間和勞動定額支付的固定性勞動報(bào)酬，而績效薪酬即各類短期獎酬與產(chǎn)權(quán)連帶性收益，作為一種帶有不確定性的風(fēng)險(xiǎn)收入，它是通過讓員工參與剩余收益分配，隨工作努力程度或工作績效不同而獲得一定比例的剩余收益。與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤對接的薪酬項(xiàng)目及其指標(biāo)，除了針對生產(chǎn)工人、工程技術(shù)、市場營銷與行政管理人員等各類群體進(jìn)行細(xì)化目標(biāo)及指標(biāo)，還有各類收益（利潤）分享計(jì)劃，包括員工持股計(jì)劃（ESOP）、管理層收購（MBO）和經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）等股權(quán)激勵計(jì)劃。無論用什么價(jià)值指標(biāo)衡量經(jīng)營業(yè)績，通過什么途徑和方式進(jìn)行外在直接物質(zhì)激勵，其核心任務(wù)就是緊緊抓住這樣兩個(gè)戰(zhàn)略焦點(diǎn)，做好基本薪酬與績效薪酬、效率提升與效益優(yōu)化的平衡，開拓營銷渠道、增加客戶價(jià)值，改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用效率。對此，BSC-BCC戰(zhàn)略路線圖要首先給予清晰描述。

其次，要在外部客戶與外在間接薪酬維度上進(jìn)行透視，通過雙卡對接戰(zhàn)略圖清晰描述和傳達(dá)組織（包括員工）對客戶的“價(jià)值取向”（Value Proposition），瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，要始終注意做好一般價(jià)值取向與特殊價(jià)值取向的平衡工作。一個(gè)組織就是為了外部客戶而存在，為了服務(wù)客戶并滿足客戶訴求而存在，因此，客戶滿意度是決定并標(biāo)志著一個(gè)組織成功與否的根本因素或關(guān)鍵指標(biāo)。在績效維度上，就應(yīng)該以企業(yè)品牌形象塑造為核心，全面滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)在價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間和功能上的一般要求，同時(shí)注意客戶關(guān)系的建立和保持，盡量滿足客戶的個(gè)性化特殊需要，不斷提高客戶滿意度和價(jià)值。但是，外部客戶服務(wù)是由內(nèi)部員工提供的，客戶滿意度的高低歸根結(jié)底是由員工服務(wù)狀態(tài)決定的。而員工工作及其服務(wù)狀態(tài)，雖然與外在直接薪酬、內(nèi)在直接間接薪酬都有關(guān)系，但最直接地與其在組織中所感受到的福利待遇緊密相關(guān)。為此，需要在外在間接薪酬設(shè)計(jì)上，以法定福利要求為基準(zhǔn)，按照企業(yè)員工素質(zhì)層次、年齡結(jié)構(gòu)、健康狀況及生活需求，量身定制具有自助餐功能的員工福利計(jì)劃，塑造與產(chǎn)品及服務(wù)品牌相適應(yīng)的員工品牌形象。

然后，要在內(nèi)部流程與內(nèi)在間接薪酬維度上進(jìn)行透視，通過整合內(nèi)部的運(yùn)營業(yè)務(wù)流程、客戶服務(wù)流程和社會責(zé)任流程，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值取向，兌現(xiàn)組織所承諾的客戶價(jià)值主張。要在績效維度上進(jìn)行透視，通過整合內(nèi)部的運(yùn)營業(yè)務(wù)流程、客戶服務(wù)流程和社會責(zé)任流程，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值取向，兌現(xiàn)組織所承諾的客戶價(jià)值主張。在三項(xiàng)流程中，客戶服務(wù)流程對于外部客戶維的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是最直接、最重要的，其他兩項(xiàng)流程都是從屬性或輔助性的。從績效薪酬整合設(shè)計(jì)目標(biāo)任務(wù)及意義來看，業(yè)務(wù)運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)和變革，包括技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品開發(fā)、上市速率提高，以及組織環(huán)境營造與辦公設(shè)施建設(shè)，相對來說是基礎(chǔ)性和根本性的；客戶服務(wù)流程的設(shè)計(jì)及適應(yīng)性調(diào)整，包括交通、通訊效率提升以及員工工作時(shí)間彈性設(shè)計(jì)，具有直接性和關(guān)鍵性意義；而健康、安全、環(huán)境保護(hù)和其他社會責(zé)任方面的流程再造和變革，包括員工崗位職責(zé)落實(shí)、職業(yè)聲譽(yù)塑造及生涯設(shè)計(jì)，則相當(dāng)大程度上是長期性和戰(zhàn)略性的。無論基礎(chǔ)性和根本性的業(yè)務(wù)運(yùn)營流程設(shè)計(jì)和變革，還是具有直接性和關(guān)鍵性意義的客戶服務(wù)流程設(shè)計(jì)及適應(yīng)性調(diào)整，抑或是長期性和戰(zhàn)略性的社會責(zé)任流程再造，都需要兼顧績效、薪酬兩個(gè)維度，在內(nèi)部工作流程的運(yùn)作效率績效與工作條件間接薪酬效應(yīng)之間做好平衡。

最后，要在創(chuàng)新學(xué)習(xí)與內(nèi)在直接薪酬維度上進(jìn)行透視，以建設(shè)具有群體知識創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)合作精神和高度凝聚力的學(xué)習(xí)型組織為核心任務(wù)，基于內(nèi)涵性、主體性、職業(yè)性和社會性意義進(jìn)行激勵性工作設(shè)計(jì)。組織成員的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，可以通過專門的人力資源開發(fā)項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)，但歸根結(jié)底需要員工在“干中學(xué)”，其根本動力來自于組織為員工提供的“內(nèi)在直接薪酬”即富有意義的工作性質(zhì)所帶來的好處，諸如：工作富有挑戰(zhàn)性、趣味性，工作給予個(gè)人成長和發(fā)展帶來的機(jī)會，工作能夠參與決策管理而有權(quán)威感、責(zé)任感和成就感，以及工作具有令人鼓舞的團(tuán)隊(duì)精神和氛圍等。所有這些都與技能提升戰(zhàn)略、文化建設(shè)戰(zhàn)略和技術(shù)改進(jìn)戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略直接相關(guān)。在此維度層面描繪三大戰(zhàn)略，以技能提升戰(zhàn)略為工作團(tuán)隊(duì)或經(jīng)營單位提供具有戰(zhàn)略執(zhí)行知識和技能的職工隊(duì)伍，以文化建設(shè)戰(zhàn)略保證塑造有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的文化氛圍和團(tuán)隊(duì)合作精神，以技術(shù)改進(jìn)戰(zhàn)略為戰(zhàn)略執(zhí)行提供數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)、先進(jìn)技術(shù)和設(shè)施等方面的支撐。

根據(jù)圖2提供的基礎(chǔ)模版，人們可以根據(jù)工商企業(yè)、非營利組織和政府公共組織等不同組織的具體情形，以及特殊研究目標(biāo)和要求，繪制出形式多種多樣、內(nèi)容豐富多彩的BSC-BCC戰(zhàn)略路線圖。

四、BSC-BCC雙卡對接輪盤模板及若干典型績薪整合模式

基于BSC-BCC雙卡對接戰(zhàn)略路線圖，可以通過設(shè)計(jì)“雙卡對接輪盤”為各類組織不同類型的戰(zhàn)略落地及運(yùn)營管理模式提供相應(yīng)的基礎(chǔ)性操作平臺。首先，為了便于說明實(shí)操套路及程序，首先給出一個(gè)可稱作“雙卡對接輪盤”的技術(shù)操作工具（見圖2）。

圖2 BSC-BCC雙卡對接輪盤基礎(chǔ)模板

在輪盤中，左半部表示平衡計(jì)分卡（BSC）四個(gè)維度，從下到上分別是學(xué)習(xí)創(chuàng)新維（ILP）、內(nèi)部流程維（IPP）、市場客戶維（MCP）和經(jīng)濟(jì)效益維（EBP）；右半部表示平衡計(jì)酬卡（BCC）四個(gè)維度，從下到上分別是外在直接維（EDC）、外在間接維（EIC）、內(nèi)在間接維（IIC）和內(nèi)在直接維（IDC）。雙卡八個(gè)維度所指向的中心位置，表示組織戰(zhàn)略愿景及目標(biāo)。其中，左右兩卡對角線兩個(gè)維度表示主對接關(guān)系，其他非對角維度表示輔助對角關(guān)系。例如，平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)創(chuàng)新維（ILP）與平衡計(jì)酬卡中的內(nèi)在直接維（IDC）直線相對成主對接關(guān)系，內(nèi)部流程維（IPP）與內(nèi)在間接維（IIC）直線相對成主對接關(guān)系，市場客戶維（MCP）與外在間接維（EIC）直線相對成主對接關(guān)系，經(jīng)濟(jì)效益維（EBP）與外在直接維（EDC）直線相對成主對接關(guān)系。主對接關(guān)系表示BSC與BCC雙卡兩兩相對的維度鏈接，針對其他非對角維度的鏈接，在技術(shù)性質(zhì)及激勵機(jī)制設(shè)計(jì)上具有較顯著的契合性、相似性或相關(guān)性，故前者如果稱作“主導(dǎo)對接關(guān)系”，那么后者就可稱作“輔助對接關(guān)系”?；陔p卡對接輪盤模板，就可以針對不同類型組織戰(zhàn)略愿景目標(biāo)導(dǎo)向及實(shí)際運(yùn)作情景，檢核其績效薪酬及其各維度相互對接匹配的程度及存在問題，有針對性地制定和實(shí)施績效薪酬整合戰(zhàn)略及管理模式。下面就幾種典型的組織類型及績效薪酬整合管理模式落地實(shí)施情景，做簡要說明。

（一）內(nèi)驅(qū)型績薪整合模式

一個(gè)組織，如果以激發(fā)員工工作本身內(nèi)在價(jià)值意義（包括工作內(nèi)涵性意義、主體性意義、職業(yè)性意義和社會性意義）、特別是自主自由創(chuàng)新學(xué)習(xí)精神為主導(dǎo)動力，以獲取和保持組織永遠(yuǎn)走在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級和科技創(chuàng)新前沿，由此形成的績薪整合戰(zhàn)略管理模式，我們稱之為“內(nèi)驅(qū)型”模式。基于兩卡對接輪盤模板，內(nèi)驅(qū)型績薪整合模式設(shè)計(jì)以“ILP-IDC”主導(dǎo)對接關(guān)系為軸心，同時(shí)輻射其他輔助性非對角關(guān)系，進(jìn)行分維度問題檢核、對接匹配和協(xié)同聯(lián)動體系設(shè)置（見圖3）。一方面，從BSC角度來看，要基于組織創(chuàng)新學(xué)習(xí)戰(zhàn)略愿景，以內(nèi)在直接薪酬為主動力，為績效提升打下扎實(shí)的創(chuàng)新學(xué)習(xí)根基，并在此基礎(chǔ)上檢核內(nèi)部流程、市場客戶與經(jīng)濟(jì)效益三個(gè)維度上績效目標(biāo)、指標(biāo)體系設(shè)置的契合性，調(diào)整并設(shè)置與之契合的績效綜合平衡衡量體系；另一方面，再從BCC角度，要回答符合組織創(chuàng)新學(xué)習(xí)戰(zhàn)略愿景目標(biāo)要求，特別是為員工自主自由創(chuàng)新學(xué)習(xí)以及團(tuán)隊(duì)和整個(gè)績效可持續(xù)提升，應(yīng)該提供什么樣的內(nèi)在直接薪酬主動力，并配合這種內(nèi)在直接薪酬與創(chuàng)新學(xué)習(xí)需要，其他三個(gè)薪酬維度，包括內(nèi)在間接薪酬（工作條件）、外在間接薪酬（福利）和外在直接薪酬（工資薪水及各類績效薪酬），應(yīng)該做出什么樣的調(diào)整和變革，以及與之相匹配、切合的薪酬體系究竟是什么。

圖3 內(nèi)驅(qū)型組織BSC-BCC雙卡對接輪盤設(shè)計(jì)模板

一般來說，內(nèi)驅(qū)型績薪整合模式的基本特征有三：1.績效評估以員工自主自由創(chuàng)新學(xué)習(xí)為導(dǎo)向和準(zhǔn)則，在組織層級上以個(gè)人創(chuàng)新周邊績效、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)協(xié)同績效和組織長期卓越績效為貫通整合要則，在時(shí)序動態(tài)上強(qiáng)調(diào)立足內(nèi)部高績效工作流程滿足客戶價(jià)值訴求需要以追求長期可持續(xù)高收益為要則，進(jìn)而設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵卓越績效指標(biāo)體系；2.薪酬設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)員工在工作過程中直接從創(chuàng)新學(xué)習(xí)活動中獲得精神動力的內(nèi)在激勵意義，同時(shí)注意營造有利于個(gè)體多元化自由創(chuàng)新學(xué)習(xí)的舒適條件、寬松環(huán)境、組織氛圍，以及效應(yīng)的薪資體系、長期股權(quán)激勵計(jì)劃和福利待遇；3.績效薪酬對接整合設(shè)計(jì)以“高績效、高激勵創(chuàng)新學(xué)習(xí)型工作系統(tǒng)”為主軸和主線，以工作為直接原動力帶動績效提升、拉動薪酬平衡，進(jìn)而驅(qū)動績效與薪酬實(shí)現(xiàn)高層次、高水平、高境界的融合。在實(shí)踐中，一些互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化高科技公司（如微軟、谷歌、IBM、摩托羅拉、華為、中興通訊、聯(lián)想等），還有一些具有長期卓越歷史并處于變革創(chuàng)新狀態(tài)的大型跨國公司（如GE、青啤等），其績效薪酬整合戰(zhàn)略管理往往屬于或適合于這種內(nèi)驅(qū)型模式。

（二）中和型績薪整合模式

一個(gè)組織，如果主要以滿足員工滿意的工作條件和福利待遇為基本原則，以獲取和保持組織長期穩(wěn)定和諧發(fā)展動力，由此形成的績薪整合戰(zhàn)略管理模式，我們稱之為“中和型”模式?；趦煽▽虞啽P模板，內(nèi)驅(qū)型績薪整合模式設(shè)計(jì)以“IPP-IIC”與“MCP-EIC”兩個(gè)主導(dǎo)對接關(guān)系為軸心，同時(shí)輻射其他兩個(gè)輔助性非對角關(guān)系，進(jìn)行分維度問題檢核、對接匹配和協(xié)同聯(lián)動體系設(shè)置（見圖4）。首先，從BSC角度來看，要基于組織長期穩(wěn)定和諧發(fā)展戰(zhàn)略愿景，以工作條件及福利待遇為主導(dǎo)激勵機(jī)制，設(shè)置內(nèi)部工作流程及外部市場客戶價(jià)值評估體系，同時(shí)一一檢核并解決更根本性的學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度以及更外在的經(jīng)濟(jì)效益維度在目標(biāo)、指標(biāo)體系設(shè)置和運(yùn)作流程上存在的問題。其次，再從BCC角度，回答適應(yīng)內(nèi)外部利益相關(guān)者群體（員工與客戶）價(jià)值訴求的高績效工作系統(tǒng)建設(shè)需要，應(yīng)該提供什么樣的工作條件及福利計(jì)劃，以及為配合這種需要其他兩個(gè)直接薪酬維度，包括內(nèi)在直接薪酬（工作意義）、外在直接薪酬（工資薪水及各類績效薪酬），應(yīng)該做出什么樣的調(diào)整和變革，以及與之相匹配、契合的薪酬體系究竟是什么。

一般來說，中和型績薪整合模式的基本特征有：1.績效評估以內(nèi)部工作流程和外部客戶價(jià)值為重心，以外部客戶價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向檢核內(nèi)部工作流程關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，同時(shí)兼顧創(chuàng)新學(xué)習(xí)與經(jīng)濟(jì)效益一虛一實(shí)兩頭情況，因而具有內(nèi)外兼顧實(shí)操可行性特點(diǎn)；2.薪酬設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)構(gòu)建和諧的組織人文氛圍、優(yōu)越舒適的工作環(huán)境條件和優(yōu)厚平等的福利待遇，以此為出發(fā)點(diǎn)考慮工作本身的激勵性意義，以及基本薪酬體系及適度績效薪酬掛鉤設(shè)計(jì)；3.績效薪酬對接整合設(shè)計(jì)以“福利性工作條件”為主軸和主線，強(qiáng)調(diào)以福利留人、以優(yōu)越的工作條件吸引人才，以便爭取達(dá)到一種績效薪酬“務(wù)實(shí)和合”協(xié)同狀態(tài)。目前，國內(nèi)很多國有壟斷性企業(yè)、國家機(jī)關(guān)事業(yè)單位，其績效薪酬整合戰(zhàn)略管理往往屬于或適合于這種中和型模式。

圖4 中和型組織BSC-BCC雙卡對接輪盤設(shè)計(jì)模板

（三）外驅(qū)型績薪整合模式

一個(gè)組織，如果以外在直接薪酬、特別是與績效直接掛鉤的傳統(tǒng)外在薪酬項(xiàng)目以及短期財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)為主軸線，來設(shè)計(jì)其績薪整合戰(zhàn)略管理模式，我們稱之為“外驅(qū)型”模式。基于兩卡對接輪盤模板，外驅(qū)型績薪整合模式設(shè)計(jì)以“EBP-EDC”主導(dǎo)對接關(guān)系為軸心，同時(shí)輻射其他輔助性非對角關(guān)系，進(jìn)行分維度問題檢核、對接匹配和協(xié)同聯(lián)動體系設(shè)置（見圖5）。其基本思路是：首先，從BSC角度來看，基于特定財(cái)務(wù)改善和調(diào)整需要，以外在直接薪酬特別是與績效直接掛鉤的薪酬項(xiàng)目為底盤，設(shè)置與之匹配的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)體系，并在此基礎(chǔ)上由外而內(nèi)依次檢核市場客戶、內(nèi)部流程與創(chuàng)新學(xué)習(xí)三個(gè)維度上績效評估體系；其次，從BCC角度來看，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，主要聚焦于特定財(cái)務(wù)業(yè)績提升訴求，重點(diǎn)設(shè)計(jì)外在直接薪酬特別是績效薪酬體系，同時(shí)兼顧福利計(jì)劃實(shí)施，以及工作本身的內(nèi)外在激勵性設(shè)計(jì)；最后，考慮到長期戰(zhàn)略愿景的可持續(xù)性要求，在雙卡對接意義進(jìn)行試錯(cuò)性調(diào)整和平衡，最終實(shí)現(xiàn)特定的績薪整合目標(biāo)。

一般來說，外驅(qū)型績薪整合模式的基本特征有：1.組織管理當(dāng)局特別注重外在功利性運(yùn)營目標(biāo)，績效評估體系及運(yùn)作機(jī)制以經(jīng)濟(jì)效益維度為重心；2.薪酬體系以崗位績效工資為主體，強(qiáng)調(diào)薪資收入與工作業(yè)績或經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)直接掛鉤；3.績效薪酬整合以“短期雇傭，工效掛鉤，胡蘿卜加大棒”為基本指導(dǎo)思想和運(yùn)作管理模式，員工個(gè)人訴求與組織目標(biāo)要求處于一種外在、游離、短期功利性對接狀態(tài)。目前中國轉(zhuǎn)型期，長三角、珠三角地區(qū)諸多低端中小制造企業(yè)，甚至像富士康這樣遍布中國大地的著名IT高科技代工企業(yè)，以及各種無處不在、尚沒有發(fā)展到一定規(guī)模、形成現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)范的零售及餐飲等生活服務(wù)類企業(yè)，往往采取的是這種外驅(qū)型績效薪酬管理模式，事實(shí)上，很多企業(yè)還遠(yuǎn)談不上在“戰(zhàn)略”層面如何將績效與薪酬進(jìn)行有效對接、有機(jī)整合的問題。

圖5 外驅(qū)型組織BSC-BCC雙卡對接輪盤設(shè)計(jì)模板

五、績薪整合戰(zhàn)略管理導(dǎo)入實(shí)施操作要點(diǎn)

在當(dāng)今快速而多變的市場環(huán)境中，戰(zhàn)略定位尤其是既定戰(zhàn)略的有效落地實(shí)施，對企業(yè)獲得并保持長期競爭優(yōu)勢尤其關(guān)緊。但在實(shí)際中，很多企業(yè)往往不能做好戰(zhàn)略定位，即使有戰(zhàn)略，也根本無法有效執(zhí)行戰(zhàn)略。據(jù)1999年《財(cái)富》調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，世界著名公司相當(dāng)多的CEO之所以敗走麥城，有70%不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略，而是導(dǎo)因于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。按照卡普蘭和諾頓提供的分析數(shù)據(jù)，企業(yè)組織戰(zhàn)略執(zhí)行阻障主要來自于四個(gè)方面：1.愿景溝通障礙，往往只有5%的員工理解組織戰(zhàn)略愿景；2.激勵機(jī)制障礙，很多組織的激勵系統(tǒng)是為取得財(cái)務(wù)目標(biāo)而與實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)無關(guān)，通常只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；3.資源配置障礙，60%的企業(yè)組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相聯(lián)系、人力及非人力資源與長期戰(zhàn)略相結(jié)合；4.運(yùn)營管理障礙，反饋學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性，85%的管理人員每月討論戰(zhàn)略問題的時(shí)間不超過1小時(shí)。歸根結(jié)底，就是因?yàn)楹饬繎?zhàn)略變化的工具沒有跟上組織學(xué)習(xí)型變革步伐。

可以沿著卡普萊和諾頓打造“戰(zhàn)略中心型組織”（the Strategy-focused Organization）的總體思路，我們可以構(gòu)建戰(zhàn)略性激勵五步運(yùn)作架構(gòu)：第1步，依托雙卡四維標(biāo)度盤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令；第2步，變革組織結(jié)構(gòu)、再造組織流程、重新整合和優(yōu)化資源配置以適應(yīng)戰(zhàn)略；第3步，將戰(zhàn)略貫徹到全員日常工作中；第4步，讓戰(zhàn)略管理成為連續(xù)性過程；第5步，動員高層領(lǐng)導(dǎo)推動組織變革。在實(shí)踐中，按照“雙向四維五步薪績協(xié)同聯(lián)動”基礎(chǔ)架構(gòu)，探索“績效-薪酬掛鉤聯(lián)動架構(gòu)，BSC-BCC雙卡對接導(dǎo)入，激勵焦點(diǎn)模塊對偶設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略激勵水平整合提升”具體導(dǎo)入實(shí)施的可行路徑和模式，具體需要解決四個(gè)關(guān)鍵性操作難題：

1.如何在最高管理層的激發(fā)和支持下進(jìn)行愿景闡釋，從檢核組織使命、核心價(jià)值觀開始，通過繪制BSC-BCC戰(zhàn)略圖，將共同愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而將之具體化為四維八方平衡卡評價(jià)體系。

2.怎樣實(shí)現(xiàn)有效溝通、變革與整合，使企業(yè)每個(gè)成員都能夠深刻理解組織的戰(zhàn)略思維，并獲得激勵去幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠?qū)⑺麄兊娜粘Ｐ袨楹蛯?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，使他們能夠自覺而經(jīng)常地去發(fā)現(xiàn)新的、具有創(chuàng)意的、往往是跨部門或跨單位的機(jī)會。

3.領(lǐng)導(dǎo)如何推動開發(fā)，團(tuán)隊(duì)怎么監(jiān)控實(shí)施，將組織的高層戰(zhàn)略愿景目標(biāo)以某種方式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的行動目標(biāo)和具體評價(jià)指標(biāo)。

4.實(shí)施績效反饋，持續(xù)改進(jìn)薪酬激勵機(jī)制，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果自下而上及時(shí)反饋信息，適時(shí)調(diào)整組織戰(zhàn)略方向，矯正戰(zhàn)略管理偏差，進(jìn)而修正經(jīng)營單位或個(gè)人原定目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，以確保組織經(jīng)營活動在戰(zhàn)略上持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行。

對于中國企業(yè)來說，更為關(guān)鍵的問題可能還不在技術(shù)層面上，而是人文關(guān)系層面上。這是本項(xiàng)目需要認(rèn)真深入研究并加以回應(yīng)的一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的難題。

1.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.:The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review,January-February,1992.

2.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.：Putting the Balanced Scorecard to Work.Harvard Business Review, September October,1993. -Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review,1996.

3.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.：The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston,MA,1996.

4.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.：The Strategy-Focused Organization：How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston, MA, 2001.

5.曾湘泉：《薪酬：宏觀、微觀與趨勢》，中國人民大學(xué)出版社，2006年版。

6.曾湘泉：《薪酬管理(第二版) 》，中國人民大學(xué)出版社，2010年版。

7.李寶元：《績效管理:原理˙方法˙實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年版。

8.李寶元：《薪酬管理:原理˙方法˙實(shí)踐》，清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社，2009年版。

9.李寶元：《關(guān)于”平衡計(jì)酬卡”的構(gòu)想:基于戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵的綜合平衡設(shè)計(jì)》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第3期。