HRBP轉(zhuǎn)型路徑研究——基于戰(zhàn)略柔性角度

● 蔡成喜 劉越

■責(zé)編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

一、HRBP的產(chǎn)生及其發(fā)展現(xiàn)狀

HRBP全稱Human Resources Business Partner，即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者。HRBP的概念最早由美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出。尤里奇認(rèn)為，面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應(yīng)該是企業(yè)的策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)日常管理部門和員工的主心骨。為強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，可以嘗試將部分人力資源管理活動(dòng)下移。實(shí)踐應(yīng)用方面，本世紀(jì)初，微軟亞太研發(fā)集團(tuán)（ATC）為了解決業(yè)務(wù)部門的特殊化需求，最先嘗試將人力資源管理者下放到業(yè)務(wù)部門開(kāi)展工作。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間試點(diǎn)效果顯著,此后企業(yè)根據(jù)需要對(duì)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了HRBP配置。HRBP出現(xiàn)的直接動(dòng)因是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。數(shù)量眾多的業(yè)務(wù)部門希望人力資源管理工作更多地從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度出發(fā),提供有針對(duì)性的價(jià)值增值服務(wù)，而不能僅忙于傳統(tǒng)的人事管理事務(wù)。

關(guān)于HRBP的任務(wù)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者具體表述各異，但基本觀點(diǎn)是一致的，從根本上說(shuō)就是協(xié)助各業(yè)務(wù)單元在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作，其主要工作內(nèi)容包括推動(dòng)公司人力資源管理制度在各業(yè)務(wù)部門的落實(shí)，提升業(yè)務(wù)部門管理者的人力資源管理能力，解決業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的特殊人力資源管理問(wèn)題。

與HRBP 相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR shared service center，H R S S C）、人力資源專家（H u m a n Resources Specialist，HRS），它們共同組成現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”。HRBP負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)前線為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供咨詢服務(wù)，實(shí)施相關(guān)人力資源政策與流程，如績(jī)效管理、員工發(fā)展、獎(jiǎng)金分配等，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采集需求反饋給人力資源專業(yè)部門；人力資源專家負(fù)責(zé)在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績(jī)效、員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等提供方向性引導(dǎo)，提出專業(yè)性的建議并設(shè)計(jì)有效的解決方案；人力資源共享中心專注于事務(wù)性管理任務(wù)，負(fù)責(zé)在招聘、薪酬福利、差旅費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。

對(duì)于國(guó)內(nèi)HRBP發(fā)展現(xiàn)狀，本文進(jìn)行了一項(xiàng)隨機(jī)調(diào)查(數(shù)據(jù)來(lái)自某中高端人才獵頭網(wǎng)站，隨機(jī)抽取一個(gè)時(shí)點(diǎn)，地點(diǎn)不限，對(duì)發(fā)布一周內(nèi)的求職HRBP的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析)，發(fā)現(xiàn)實(shí)施HRBP的企業(yè)具有行業(yè)聚集性，主要集中在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。在129家實(shí)施HRBP的企業(yè)中，有94家企業(yè)屬于互聯(lián)網(wǎng)/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)，約占到調(diào)查總數(shù)的73%；22家在消費(fèi)品/貿(mào)易/批發(fā)/零售行業(yè)，占比17.1%；其中7家屬于金融業(yè)；3家房地產(chǎn)行業(yè)；2家商業(yè)服務(wù)行業(yè)；1家教育/培訓(xùn)。

上述企業(yè)中，外商獨(dú)資企業(yè)最多，達(dá)55家，占總數(shù)的42.7%；私營(yíng)企業(yè)為36家，占比30%；國(guó)內(nèi)上市公司22家，占到17%；中外合資（合作經(jīng)營(yíng)）11家，8.5%；國(guó)有僅有2家；其他企業(yè)有3家。從企業(yè)規(guī)?？?，員工數(shù)多在10000以上，規(guī)模較大。圖1是129家實(shí)施HRBP企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模統(tǒng)計(jì)：

圖1 不同性質(zhì)企業(yè)實(shí)施HRBP的規(guī)模分布

由上圖可以看出，實(shí)施HRBP的中國(guó)企業(yè)普遍規(guī)模相對(duì)小于國(guó)外企業(yè)規(guī)模。外商獨(dú)資企業(yè)較多采用HRBP，且企業(yè)規(guī)模大多為10000人以上；和外商獨(dú)資企業(yè)相比，私營(yíng)企業(yè)在規(guī)模較小時(shí)便已經(jīng)采用HRBP，這可能是由于善于學(xué)習(xí)、決策靈活使然；國(guó)內(nèi)上市公司實(shí)施HRBP時(shí)的企業(yè)規(guī)模低于私營(yíng)企業(yè)與外商獨(dú)資企業(yè)，可能與其學(xué)習(xí)的理性與戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定性有關(guān)；國(guó)有企業(yè)實(shí)施HRBP的數(shù)量少，且與規(guī)模聯(lián)系不大，表明其決策機(jī)制相對(duì)僵化。

對(duì)于HRBP的職位界定、下屬人數(shù)統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，129家實(shí)施HRBP的企業(yè)中有大約92%左右沒(méi)有對(duì)于HRBP的職責(zé)進(jìn)行明確界定，HRBP人數(shù)規(guī)劃為0，這或許是為了增大日后工作的靈活性，但也反映出HRBP的實(shí)施還處于探索階段。

至于HRBP所屬部門，大多數(shù)被規(guī)劃在人力資源部，直接領(lǐng)導(dǎo)為人力資源總監(jiān)，占總數(shù)的84%；一部分被劃分到分區(qū)的事業(yè)部或業(yè)務(wù)部，直接領(lǐng)導(dǎo)為事業(yè)部經(jīng)理，占比12%；少數(shù)企業(yè)則為HRBP設(shè)置了人力資源商業(yè)部，另外一小部分多為不確定或者兩頭領(lǐng)導(dǎo)。HRBP匯報(bào)對(duì)象各異，據(jù)統(tǒng)計(jì)排名前三位分別為人力資源總監(jiān)HRD、公司副總裁、高級(jí)HRBP等等。

二、戰(zhàn)略柔性：HRBP成功實(shí)施的重要條件

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于人力資源部門沿襲傳統(tǒng)按職能模塊運(yùn)行方式，并未實(shí)現(xiàn)真正的職能轉(zhuǎn)變——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部門要成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。傳統(tǒng)人力資源部門多按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)（如招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等），這種運(yùn)作模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得人力資源部門缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解，所制定的政策不具有針對(duì)性和靈活性。

于是，國(guó)外一些大型的跨國(guó)公司開(kāi)始重新定位人力資源部門，把人力資源部門定位為一種業(yè)務(wù)合作伙伴。HR的角色由傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗拇蠼巧磻?zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴（員工代言人）、變革推動(dòng)者和行政專家。HRBP偏重戰(zhàn)略角度，注重全面性與前瞻性，從而提高企業(yè)對(duì)于不確定環(huán)境反應(yīng)的靈活性即戰(zhàn)略柔性。如圖2所示HRBP的角色定位，戰(zhàn)略、變革與業(yè)務(wù)成為HR工作的重要內(nèi)容。

在小說(shuō)語(yǔ)言中，“士”字出現(xiàn)11次，值得注意的是這樣幾個(gè)特殊用法：太子丹以“勇士”指稱所奉養(yǎng)的門客；田光褒揚(yáng)太子有“仁愛(ài)之風(fēng)”故以“天下之士”而譽(yù)之；荊軻與太子說(shuō)起“烈士之節(jié)”，又在易水送別時(shí)唱起“壯士一去兮不復(fù)還”。作品中，所謂“勇士”“天下之士”“烈士”“壯士”，均非一般的士，更非普通門客，而是那種具有為信義和公理而把生命置之度外的精神氣概的特殊的士。這些特殊的士，除了太子丹、田光、荊軻之外，還應(yīng)包括“當(dāng)車前刎頸以送”的夏扶、為除“積忿之怒”而自剄的樊于期。若以“士志于道”來(lái)衡定，概之以“志士”可也。

戰(zhàn)略柔性被認(rèn)為是21世紀(jì)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。結(jié)合Sanchez，zhou以及wu 的研究成果，本文將戰(zhàn)略柔性界定為企業(yè)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的迅速調(diào)整與資源的靈活配置來(lái)獲取動(dòng)態(tài)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種動(dòng)態(tài)能力。

圖2 HRBP的角色定位

戰(zhàn)略柔性源于環(huán)境的不確定性。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，依賴與外部環(huán)境的權(quán)變因素，管理者在制定和調(diào)整戰(zhàn)略決策之前會(huì)受到環(huán)境因素的影響。環(huán)境的不確定性變化要求企業(yè)具有一定的應(yīng)變能力，能夠隨著環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)術(shù)、策略甚至競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而企業(yè)在投入資源形成其核心能力的同時(shí)，其沉沒(méi)成本形成了一定的戰(zhàn)略剛性。例如高科技行業(yè)，最大的特點(diǎn)就是人員流動(dòng)快，行業(yè)內(nèi)挖角競(jìng)爭(zhēng)激烈，員工歸屬感不強(qiáng)，往往哪里薪水高就往哪里跳。這種戰(zhàn)略剛性將給戰(zhàn)略柔性的實(shí)施帶來(lái)困難。

HRBP在企業(yè)中成功應(yīng)用的標(biāo)志是企業(yè)戰(zhàn)略柔性的提高，而企業(yè)戰(zhàn)略柔性提高的影響因素主要有三個(gè)方面：技術(shù)層面、組織層面和個(gè)人層面。在技術(shù)層面，可以通過(guò)高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)、信息系統(tǒng)的投入、技術(shù)能力、信息系統(tǒng)的柔性以及技術(shù)創(chuàng)新來(lái)提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性。在組織層面，組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等對(duì)戰(zhàn)略柔性的提升也起到一定的作用。在個(gè)人層面，高管人員對(duì)戰(zhàn)略柔性的作用得到重視，并且高管人員的個(gè)性特征及其社會(huì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)戰(zhàn)略柔性的影響已經(jīng)得到了驗(yàn)證。由此，可以從戰(zhàn)略柔性的角度歸納出HRBP成功轉(zhuǎn)型條件。

三、基于戰(zhàn)略柔性角度的HRBP轉(zhuǎn)型路徑

從戰(zhàn)略柔性角度通過(guò)對(duì)HR所擁有的資源重新分配使用以及生產(chǎn)過(guò)程的重新組合，能夠幫助企業(yè)及時(shí)適應(yīng)環(huán)境的變化，迅速的把握外部機(jī)會(huì)，從而大大降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，實(shí)施HRBP應(yīng)當(dāng)從提高企業(yè)戰(zhàn)略柔性的角度來(lái)尋找轉(zhuǎn)型路徑。

1.基于技術(shù)層面的HRBP轉(zhuǎn)型

戰(zhàn)略柔性是動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略柔性擁有組織能力所具有的基本特征，所以戰(zhàn)略柔性的形成以信息為基礎(chǔ)，依賴于信息技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新等的投入等。因此作為發(fā)展HRBP最硬件的HRSSC，可以成為幫助HR轉(zhuǎn)型為HRBP的一個(gè)支持路徑。

HR轉(zhuǎn)型為HRBP，可以從HRMS（人力資源管理信息系統(tǒng)）或共享中心入手。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，重復(fù)性的事務(wù)工作就會(huì)成為HR發(fā)展的負(fù)擔(dān)，實(shí)施人力資源管理信息系統(tǒng)，公司基于業(yè)務(wù)需求重新定義 HR 的架構(gòu)和 HR 所扮演的角色。在HR流程方面，從“以人為主”的 HR 部門劃分轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“基于事件”的流程，使用最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐為業(yè)務(wù)管理提供領(lǐng)先的HR服務(wù)；利用全新的方式提交人力資源流程和服務(wù)。這樣做，一方面可以節(jié)約公司成本，讓人力資源部門從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)；另一方面，HRBP進(jìn)入事業(yè)部，合理規(guī)劃并培養(yǎng)事業(yè)部或業(yè)務(wù)部人才資源，可以實(shí)現(xiàn)效益優(yōu)化。

例如，飛利浦總公司于2003年底，在上海成立了“Shared Service”，隨后將人力資源共享中心作為一個(gè)整合的HR團(tuán)隊(duì)，為飛利浦（中國(guó)）的分支機(jī)構(gòu)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。共享中心按照專業(yè)模塊劃分招聘、員工組織發(fā)展、報(bào)酬三個(gè)大的業(yè)務(wù)模塊，另設(shè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，主要負(fù)責(zé)具體的人力資源管理事務(wù)，而人力資源共享中心主要就是為負(fù)責(zé)工廠人力資源管理工作人員提供服務(wù)。

“共享服務(wù)”作為一種新型的管理模式，不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，它是由一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或公司提供跨公司/跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)。企業(yè)信息化建設(shè)(包括建立“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”即ERP系統(tǒng))是實(shí)施共享服務(wù)的基礎(chǔ)和前提，而實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)是進(jìn)一步深化企業(yè)信息化建設(shè)的必然選擇。充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搭建平臺(tái)，建立“共享服務(wù)中心”，將原來(lái)由一個(gè)集團(tuán)公司或大企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)“分散式”進(jìn)行的某些相同的事務(wù)性工作，如企業(yè)辦公自動(dòng)化、信息系統(tǒng)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等集中由共享服務(wù)中心來(lái)管理和處理，從而達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率的目的。

根據(jù)國(guó)外有關(guān)調(diào)研報(bào)告，歐洲工業(yè)500強(qiáng)中，90%的企業(yè)考慮將會(huì)采用多種形式的共享服務(wù)模式，人力資源共享服務(wù)的優(yōu)先考慮程度僅次于財(cái)務(wù)共享服務(wù)。跨國(guó)企業(yè)實(shí)施人力資源共享服務(wù)中心按地域可劃分為國(guó)家中心、區(qū)域中心和全球中心。這些公司包括，SAP，IBM，HP，飛利浦，西門子，福特，寶潔，漢高，摩托羅拉，愛(ài)立信，殼牌等等。出于降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)，人力資源共享服務(wù)的實(shí)施已經(jīng)跨越了諸多不同性質(zhì)的行業(yè)，并且被普遍認(rèn)為是大型跨國(guó)公司人力資源管理的主要模式。飛利浦建立的共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的“Shared Service”，并在這個(gè)平臺(tái)上推動(dòng)業(yè)務(wù)體系的運(yùn)行，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有很大的啟發(fā)意義。

需要注意的是，在HRMS建設(shè)過(guò)程中，共享服務(wù)中心的建立往往需要3～5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感，這成為很多企業(yè)推行HR BP不成功的原因。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

2.基于組織層面的HRBP轉(zhuǎn)換

HR對(duì)戰(zhàn)略柔性的提升主要體現(xiàn)在改變的HR結(jié)構(gòu)上。采用HRBP后，人力資源專家就可以專注于戰(zhàn)略政策及制度制定的工作，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化。主要體現(xiàn)在對(duì)公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績(jī)效、員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等方面提出專業(yè)性的建議和設(shè)計(jì)有效的解決方案，為公司變革服務(wù)。另外，HRBP的出現(xiàn)使得企業(yè)在HR 架構(gòu)方面采用全新交付模式，以便利用技術(shù)的助力，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，并且最大限度地共享知識(shí)和技能。

針對(duì)這些方面，可以為HRBP的轉(zhuǎn)型采取組織結(jié)構(gòu)方面的準(zhǔn)備或者組織文化方面的鋪墊。組織結(jié)構(gòu)方面有兩種過(guò)渡模式：一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP 直接歸屬業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP 進(jìn)行專業(yè)性指導(dǎo)，不尋在直接考核關(guān)系；另一種則是“HR 代表型”，即HRBP 作為人力資源專員被派駐到各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的HR 工作，但是其考核關(guān)系、晉升/ 調(diào)動(dòng)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。

這兩種模式各有優(yōu)劣：在“事業(yè)部型”模式下，HRBP 雖能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求，但由于缺乏人力資源部的直接支持，很容易成為業(yè)務(wù)部門的一名專職HR，除了戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也需要他來(lái)操作。在“HR 代表型”模式下，由于HRBP 隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難，HRBP 可能會(huì)被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是集團(tuán)人力資源部派駐到本部門進(jìn)行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無(wú)法正常的開(kāi)展工作。本文認(rèn)為，在初期推行階段應(yīng)當(dāng)選擇“事業(yè)部型”的HRBP模式，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的權(quán)利來(lái)發(fā)揮HRBP的作用。

最后，對(duì)于HRBP的配置往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

在組織文化鋪墊方面，由于HRBP 的轉(zhuǎn)換必須滿足變革型領(lǐng)導(dǎo)的要求以及客戶服務(wù)導(dǎo)向意識(shí)，所以企業(yè)的文化氛圍要求有變革意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)及內(nèi)部服務(wù)意識(shí)，要有和諧的組織環(huán)境。

3.基于個(gè)人層面的HRBP轉(zhuǎn)換

將HRBP放到業(yè)務(wù)部或事業(yè)部，相當(dāng)于HRM價(jià)值觸角的延伸。HR將感應(yīng)觸角延伸至業(yè)務(wù)層面，不但增加了對(duì)不確定性環(huán)境的感應(yīng)能力，能夠做到快速發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)潛力，還能增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力；而且增加了企業(yè)的戰(zhàn)略柔性，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施前做好匯聚資源能力，提高了戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。HRBP 已經(jīng)成為人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹(shù)立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。

企業(yè)對(duì)于HRBP個(gè)人層面的要求很高，總結(jié)起來(lái)有三方面，一是管理能力：能夠從企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考人力資源管理問(wèn)題，將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來(lái)，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素；二是專業(yè)技能：具備HRM領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)并不斷學(xué)習(xí)，能夠構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系并將其轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)。三是個(gè)人特質(zhì)：（1）思維敏銳，能及時(shí)且準(zhǔn)確的洞察他人及他們的興趣點(diǎn)；（2）工作主動(dòng)，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、抓住機(jī)遇，行動(dòng)迅速；具備成就驅(qū)動(dòng)與探究驅(qū)動(dòng)特質(zhì)；（3）勇氣和正直：勇于明白表述自己的觀點(diǎn)。

針對(duì)個(gè)人層面來(lái)實(shí)現(xiàn)HRBP的轉(zhuǎn)換，可以從以上三方面能力進(jìn)行HRBP的培養(yǎng)。實(shí)施途徑有兩個(gè)，一方面可以從業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)培養(yǎng)HRBP，如在業(yè)務(wù)部設(shè)立一些針對(duì)此改革的成長(zhǎng)性培訓(xùn)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)專業(yè)人員的一些HRM領(lǐng)域的知識(shí)。提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，他們雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。另一方面，可以對(duì)派來(lái)的人力資源專員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。兩者的取舍可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)難易程度、企業(yè)人力資源能力要求等來(lái)進(jìn)行選擇。

本文認(rèn)為，企業(yè)HRBP的轉(zhuǎn)型不要盲目，要根據(jù)行業(yè)特征及能否提高企業(yè)戰(zhàn)略靈活性的角度來(lái)選擇是否選擇實(shí)施HRBP。

由于本文只是從戰(zhàn)略柔性的角度對(duì)HRBP轉(zhuǎn)型提出了路徑支持，研究的面比較窄，且缺乏實(shí)證檢驗(yàn)，再加上調(diào)研樣本有限，所采用的隨機(jī)抽取某高職求職網(wǎng)站發(fā)布的求職HRBP信息的數(shù)據(jù)搜集方法也許對(duì)整體的反映存在偏差，最后得出的結(jié)論可能會(huì)失之偏頗。隨著時(shí)間的推移，HRBP實(shí)踐樣本的豐富，理論研究的深入，研究成果將會(huì)不斷豐富和發(fā)展。

1.田瑞巖:《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力模型構(gòu)建及對(duì)績(jī)效影響的實(shí)證研究》，遼寧大學(xué)碩士學(xué)位論文，2011年。

2.楊磊、陳靜:《人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）—HRBP新角色》，載《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊》，2011年第19期。

3.宋曉波:《HRBP人力資源管理新模式案例研究》，廣東工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012年。

4.林亞清、趙曙明:《構(gòu)建高層管理團(tuán)隊(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的人力資源實(shí)踐、戰(zhàn)略柔性與企業(yè)績(jī)效—環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)作用》，載《南開(kāi)管理評(píng)論》，2013年第2期。