賀宇云

摘 要：企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)控制成本，提高效益的有效手段，廣大發(fā)電企業(yè)都在積極實行全面預(yù)算管理，對成本和費用。資金、生產(chǎn)情況進行全面的預(yù)算，通過編制、執(zhí)行、檢查、改進的閉環(huán)過程，真正提高企業(yè)效益。本文重點分析了全面預(yù)算管理的功能作用和特點，并以大同第二發(fā)電廠的實際經(jīng)營為例，說明全面預(yù)算管理的實用性以及必要性。

關(guān)鍵字：火電廠；全面預(yù)算管理；應(yīng)用

1 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是西方發(fā)達國家企業(yè)多年來所積累的成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗之一，在我國也越來越受到了理論界和實務(wù)界的普遍重視。國家關(guān)于《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中明確要求企業(yè)內(nèi)部要推行全面預(yù)算管理制度。

所謂的全面預(yù)算管理是指以目標利潤為導向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理。通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來建立的一種管理控制體系，以使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理的軌道科學合理地進行。全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的計劃管理，它的本質(zhì)是管理從粗放的定性化管理到精細的定量化管理的過程；它對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、和人力資源進行全面的整合，是集規(guī)劃、控制、考核于一體的系統(tǒng)化管理工程。

2 全面預(yù)算管理的內(nèi)容和作用

全面預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算的控制以及預(yù)算的差異分析三部分。建立全面預(yù)算管理體系使管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗哪繕丝刂?、事中的過程控制與事后的考核分析相結(jié)合的動態(tài)管理體系。

預(yù)算的編制是通過系統(tǒng)地分析電廠內(nèi)部各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。以及外部競爭環(huán)境的變化，通過事前的管理，妥善確定并分解落實企業(yè)的利潤目標。預(yù)算的控制則是通過動態(tài)地分析在生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種情況變化，及時調(diào)整、控制偏差，通過事中的管理，保證企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。預(yù)算差異分析是綜合分析評價控制結(jié)果及效益狀況，通過事后的管理完善并優(yōu)化企業(yè)利潤目標。預(yù)算管理的三個部分是一環(huán)扣一環(huán)，缺一不可。預(yù)算的編制是預(yù)算管理的前提，而預(yù)算的控制和分析是預(yù)算實現(xiàn)的保證。

企業(yè)進行全面預(yù)算管理的主要作用如下：（1）預(yù)算是公司出資者與經(jīng)營者的游戲規(guī)則。（2）是公司戰(zhàn)略實施的保證與支持系統(tǒng)。（3）企業(yè)整合系統(tǒng)，具有全面控制的能力。（4）企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，財務(wù)收支活動的控制標準。（5）是業(yè)績獎懲的標準，激勵和約束制度的重心。

3 火電廠全面預(yù)算管理特點

3.1 火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算以成本控制為核心

不同企業(yè)全面預(yù)算管理的核心不同。由于火力發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品單一，在銷售量和收入方面比較簡單，不存在特別復(fù)雜的計算方式，而且也很難進行控制和擴張，所以增加利潤就需要控制成本和費用。因此，一般火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)以成本控制為核心。

3.2 火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理

火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的體系相對比較復(fù)雜。其中包括，各類成本的預(yù)算指標，比如：人工費用、備品備件的費用、機器設(shè)備的折舊、原材料的成本等。而且不同的企業(yè)和指標進行預(yù)算控制的中心也不同，有些指標是按照部門和責任主體進行控制，有些指標按照項目進行控制，不同的預(yù)算又要進行指標的分配，所以火力發(fā)電企業(yè)的預(yù)算體系相對比較復(fù)雜。

3.3 非財務(wù)指標的預(yù)算同樣重要

非財務(wù)指標是指不能用金額來衡量的指標。在火電廠中，主要指發(fā)電的經(jīng)濟指標，其中包括發(fā)電量、上網(wǎng)電量、廠用電率、負荷、煤耗等，這些指標直接反映企業(yè)的生產(chǎn)狀況，所以也非常重要。

4 大同二電廠案例

國電電力發(fā)展股份有限公司大同第二發(fā)電廠、國電電力大同發(fā)電有限責任公司是中國國電集團公司控股子公司國電電力發(fā)展股份有限公司所屬的兩座百萬級火力發(fā)電企業(yè)。2007年，大同第二發(fā)電廠、大同發(fā)電有限責任公司兩廠實施了管理整合，合并總裝機容量達到376.0萬千瓦，裝機規(guī)模在華北電網(wǎng)列居第二位，年發(fā)電耗煤1000余萬噸。

大同二電廠（大同發(fā)電公司）實行兩塊牌子、一套組織機構(gòu)、財務(wù)獨立核算的管理體制。到2009年8月末，全廠共有職工2784人，在運容量240萬千瓦，擔負著向首都北京供電的重要使命。

大同二電廠采用預(yù)算管理體系，成立預(yù)算管理小組。該廠預(yù)算管理體系在控制發(fā)電成本方面的思路是：目標倒逼、責任到位、閉環(huán)控制、偏差管理?；鹆Πl(fā)電廠預(yù)算管理主要以成本控制為核心，而燃煤成本占發(fā)電總成本的60%—70%，所以大同第二發(fā)電廠重點控制燃煤成本。在預(yù)算管理機制的作用下，該廠采用了一下具體做法：1.配煤摻燒模型指導配煤摻燒，成立了專門的配煤摻燒辦公室，根據(jù)電力市場負荷預(yù)測，每天調(diào)整配燒方案，核算入爐綜合標煤單價，最大限度地發(fā)揮了經(jīng)濟煤種作用，全年摻配低價煤節(jié)約燃料成本約1.8億元。2 .拓展燃煤經(jīng)營管理廣泛開辟穩(wěn)定煤源。大同二廠在鞏固內(nèi)蒙、同朔、渾源“三足鼎立”的基礎(chǔ)上，在煤炭市場三級，主動與山西、內(nèi)蒙等第各大煤炭集團洽談，此間共拓展19個煤源點，形成了煤源、煤質(zhì)相互補充，價格相互制約的良好態(tài)勢。3.大同二廠開展控制“三個熱值差”競賽。該公司采取劃片分段負責的方式，由不同部門分別負責“合同與礦發(fā)熱值差”、“礦發(fā)與到廠熱值差”、“入廠入爐煤熱值差”管理，并建立完善了控制熱值差的激勵機制，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益3.3億元。

在全面預(yù)算管理的體系下，大同二電廠取得了令人矚目的成績，取得了很好的社會效益和經(jīng)濟效益，這也說明預(yù)算管理體系在火力發(fā)電企業(yè)實施的必要性和實用性。

5 結(jié)語

雖然全面預(yù)算管理系統(tǒng)越來越受到火力發(fā)電企業(yè)的重視，但是，目前真正成熟的適用于火力發(fā)電企業(yè)的信息化產(chǎn)品還很少，成功實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)也很少。如何選擇更科學的預(yù)算體系，更好地控制成本，更客觀進行預(yù)算預(yù)測，為企業(yè)管理提供輔助決策，以及如何更好地與其他系統(tǒng)進行接口，這些將成為下一步研究工作的重點。

參考文獻

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