試論建筑企業(yè)的全面預(yù)算管理——以武鋼建工集團為例

阮 剛,鄭良君,張乘陽

(武鋼建工集團有限責(zé)任公司,湖北武漢 430083)

全面預(yù)算管理是建立在責(zé)、權(quán)、利基礎(chǔ)上,通過監(jiān)督、激勵、分配的一種內(nèi)部管理。它以規(guī)劃公司整體發(fā)展戰(zhàn)略為目的的一種動態(tài)管理方法,要求全員參與以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)展開的經(jīng)營管理活動。對與企業(yè)有關(guān)的籌資活動、投資活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)測并控制實施的管理,在實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起著不可替代的作用。自20世紀(jì)80年代起全面預(yù)算管理開始傳入我國,逐漸被我國企業(yè)接受并引用,其理論研究更是汗牛充棟。下面以武鋼建工集團為例探討全面預(yù)算在建筑企業(yè)的運用。

一、企業(yè)概況

截止2012年末,建工集團資產(chǎn)總額達28.25億元,全年實現(xiàn)營業(yè)收入23.35億元,外部融資6.04億元,現(xiàn)金流入流出量分別達26.08億元和26.28億元。面對龐大的資產(chǎn)規(guī)模及資金流,如何通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)資源的合理調(diào)配和有效控制,成為建工集團經(jīng)營管理面臨的重要問題。經(jīng)過幾年的實踐,建工集團在預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了初步成效。然而,與公司整體創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)和國內(nèi)外先進企業(yè)相比,預(yù)算管理水平仍有較大提升空間。因此,建立以公司戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全面預(yù)算管理體系,有效配置企業(yè)資源,促進我公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),對建工集團的長遠發(fā)展極為重要。

二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與作用

(一)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看,全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)的長、短目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度計劃地有機協(xié)調(diào)和結(jié)合。通過全面預(yù)算管理整合企業(yè)資源、優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo),確保預(yù)算得以實施、修正、持續(xù)改進為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供可靠保證。

建筑企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅受自身行業(yè)特點的工程施工工期、質(zhì)量、安全、進度的影響,而且還受市場、資金環(huán)境等許多主客觀環(huán)境左右,諸多方面處于不可掌控狀態(tài)。因此,其全面預(yù)算包括生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、投資等方面的預(yù)算,其生產(chǎn)活動、管理行為均應(yīng)以預(yù)算的形式展開,以預(yù)算形式貫穿企業(yè)管理整個過程。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確立目標(biāo),分解、編制年度計劃,并對每期的執(zhí)行情況進行考核,根據(jù)得失進行優(yōu)化使企業(yè)經(jīng)濟資源的流入和流出能夠?qū)崿F(xiàn)有序、有效控制,形成全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的循環(huán),有效解決企業(yè)各個環(huán)節(jié)企業(yè)管理行為的不協(xié)調(diào)性,實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的循環(huán)如圖1所示。

圖1 全面預(yù)算管理的循環(huán)

(二)實全面預(yù)算管理在建工集團管理中的作用

1.為實現(xiàn)建工集團的經(jīng)營目標(biāo)制定了“一體化”戰(zhàn)略規(guī)劃

建工集團為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo),就必須按照全公司“一體化”戰(zhàn)略原則分解各分、子公司、項目部、職能部門的具體工作任務(wù)。預(yù)算作為數(shù)量化的計劃,不僅為建工集團制定出一定時期的經(jīng)營總目標(biāo),而且還制定了衡量“量”的手段。全面預(yù)算分解各分、子公司、項目部、職能部門具體工作目標(biāo)和努力方向,最終保證建工集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),衡量“量”的目標(biāo)完成方法只有靠預(yù)算來實現(xiàn)。

2.在經(jīng)營管理中具有溝通、協(xié)調(diào)、提高工作效率的作用

全面預(yù)算是企業(yè)成員行動的路線圖,它表明了企業(yè)內(nèi)各成員如何步調(diào)一致去實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo);建工集團在不同層次編制經(jīng)營預(yù)算后,通過預(yù)算信息的傳遞和反饋,協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營整體活動,避免了過去“先干后算”無序蠻干行為。如果在建工集團全面推行預(yù)算管理,用預(yù)算重新優(yōu)化調(diào)配企業(yè)整體資源,并通過“規(guī)劃、分析→控制、評價→考核、調(diào)整”的全面預(yù)算循環(huán)來實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo),使建工集團明確各分、子公司的內(nèi)部分工,減少各分、子公司的、部門之間扯皮拉筋和隔閡,提高企業(yè)經(jīng)營效率。

3.具有有效監(jiān)控、規(guī)范各分、子分公司經(jīng)濟行為的作用

建工集團下達全面預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo),以預(yù)算來控制和約束各分、子公司、部門的日常經(jīng)濟活動,以預(yù)算執(zhí)行過程控制及時調(diào)整和糾偏各分、子公司、部門經(jīng)濟行為來確保企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)。在全面預(yù)算管理循環(huán)中規(guī)范企業(yè)“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系,通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等全面預(yù)算管理過程,優(yōu)化企業(yè)管理機制。

4.考核部門業(yè)績,提高績效,起到激勵作用

在建工集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理為各分、子公司和部門的考評提供了量化依據(jù),企業(yè)可以根據(jù)編制的滾動預(yù)算分析各分、子公司和部門預(yù)算執(zhí)行和完成情況,通過對實際完成情況總結(jié)和糾偏,在集團內(nèi)部整體調(diào)整,厘清工作責(zé)任,實行內(nèi)部考核機制,通過考評、獎懲調(diào)動各方面的積極性。通過預(yù)算使企業(yè)資源達到最優(yōu)配置,實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

三、建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的有利條件及其特點

(一)建筑企業(yè)實施預(yù)算管理的有利條件

建筑行業(yè)以推行項目法施工、實行項目管理為契機,逐漸完善自己的預(yù)算體系。高度市場化建筑行業(yè)特征決定建筑企業(yè)要以市場為導(dǎo)向,構(gòu)建相對靈活、管理模式多樣化的組織結(jié)構(gòu)滿足經(jīng)營的需要。行業(yè)的橫向和縱向差別也決定各建筑企業(yè)全面預(yù)算體系應(yīng)該結(jié)合自身特點,積極應(yīng)對日益變化的市場,不要局限于理論,取長補短形成自己的管理辦法。

武鋼建工集團2002年自下而上開始編制預(yù)算,運行到現(xiàn)在做了大量的完善工作,不斷加入新的內(nèi)容。先開始做經(jīng)營預(yù)算,后來引入考核機制。但我們長期把精力全部投放在日常協(xié)調(diào)上,缺乏前瞻性和日常必要的控制手段,預(yù)算過于剛性,沒有做到剛?cè)岵?預(yù)算停于紙上。沒有形成日常管理機制或制度化。

建工集團意識到這些問題后先后編制了一系列現(xiàn)代企業(yè)管理制度,通過“貫標(biāo)”逐步在理順企業(yè)管理子系統(tǒng)之間關(guān)系。編制一系列的內(nèi)控制度建立各分、子公司、部門必須共同遵守的行為規(guī)范;使之成為執(zhí)行公司戰(zhàn)略過程中基準(zhǔn),有效促進各單位明確工作計劃目標(biāo),提高工作效率

(二)建工集團推行全面預(yù)算應(yīng)具備的特點

1.對建工集團的未來作出精確規(guī)劃。

2.整合建工集團管理的整體化,追求聯(lián)合行動、統(tǒng)一管理,以提高整體經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點。

3.要以價值形式為指標(biāo),作出定量描述。

4.在全面預(yù)算管理中堅持以市場為導(dǎo)向,樹立市場意識。全面預(yù)算管理過程中實行分層授權(quán)集中管理,在授權(quán)范圍內(nèi)的日常事務(wù)自主決策,根據(jù)市場變化及時作出應(yīng)對措施。

5.突破工種和分工局限調(diào)動企業(yè)員工的積極性,號召全體員工參與,減少或消除信息不暢、員工隔閡等的負(fù)面影響,為順利實施全面預(yù)算提供可靠保障。

6.全面預(yù)算預(yù)算管理要以財務(wù)管理為中心,將企業(yè)預(yù)算工作和日常經(jīng)營管理有機結(jié)合,避免形式主義。

四、建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及模式選擇

(一)建工集團全面預(yù)算管理的內(nèi)容

企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)包括:業(yè)務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算四個大的方面。而建工集團的預(yù)算,經(jīng)過幾年實踐,實質(zhì)上只是經(jīng)營預(yù)算,只拘泥于生產(chǎn)經(jīng)營,其他都忽視了或只僅僅停滯于形式。下面我們論述什么才是全面預(yù)算。

1.業(yè)務(wù)預(yù)算。建工集團作為大型的國有建筑企業(yè),其業(yè)務(wù)大都圍繞建筑業(yè)務(wù)或建筑相關(guān)業(yè)務(wù)而展開,大多由施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、工程成本預(yù)算、工程稅金及附加預(yù)算和期間費用預(yù)算等五項組成其業(yè)務(wù)預(yù)算,其中建筑施工的工程成本由“人、材、機、其他、間接費”等五項費用組成,因此,工程成本預(yù)算又細化派生出五項子預(yù)算。

2.現(xiàn)金流預(yù)算?，F(xiàn)金流預(yù)算許多人混淆為資金需求量預(yù)算,現(xiàn)金流預(yù)算就是企業(yè)的收支預(yù)算,即現(xiàn)金流入、流出的預(yù)算。有的也稱之為“財務(wù)預(yù)算”。無論其名稱是什么,其實質(zhì)就是以企業(yè)現(xiàn)金流量為中心所做的預(yù)算。

3.資本預(yù)算。資本預(yù)算企業(yè)根據(jù)預(yù)算期內(nèi)提出投資方案,對各種投資方案預(yù)期現(xiàn)金流量及風(fēng)險程度估算,對各種投資方案進行比較選優(yōu)確立選擇方法。主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。施工中的固定資產(chǎn)投資、大型工具的購置、更新、流動資產(chǎn)投資等等都需要進行資本預(yù)算避免盲目投資。

4.籌資預(yù)算。籌資預(yù)算是指企業(yè)對經(jīng)營活動中需借入的中、長期借款、短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)使用的債券以及還本付息的預(yù)算。過去建工集團緊緊圍繞“武鋼大院”開展建筑施工不需要復(fù)雜的資本運作,而現(xiàn)在建工集團實施“走出去”戰(zhàn)略,開始了大量的省、國內(nèi)、海外工程,資金日益緊張,且籌措資金的幅度越來越大,經(jīng)營環(huán)境逼迫及時進行資本預(yù)算。

由此看來建工集團這幾年執(zhí)行的經(jīng)營預(yù)算包括:只是全面預(yù)算的一部分而已或散落于管理之外沒有形成自己的體系。要使其經(jīng)營預(yù)算上升到一種控制機制,成為監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。

(二)建工集團全面預(yù)算管理的模式選擇

前面已經(jīng)說過行業(yè)的橫向和縱向差別決定了建筑企業(yè)全面預(yù)算體系應(yīng)該結(jié)合自身個性特點,把企業(yè)目標(biāo)進行分解、對工程項目組織和實施制定出控制措施,建立起自己的績效考評機制。形成良好組織結(jié)構(gòu)、明確權(quán)限分割、崗位職責(zé)和完善工作流程是當(dāng)前重中之重。

1.“以銷定產(chǎn)”廣泛被視為是預(yù)算管理的核心。建工集團當(dāng)前就是以承接工程業(yè)務(wù)量為核心編制生產(chǎn)預(yù)算,通過預(yù)計業(yè)務(wù)量延伸到經(jīng)營預(yù)算。全面預(yù)算管理要求建工集團把經(jīng)營結(jié)果預(yù)算,擴大到經(jīng)營過程、經(jīng)營質(zhì)量方面預(yù)算,做到業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算有機結(jié)合。

2.編制過程中注意按責(zé)任主體層次主體和分、子公司及部門之間主客體轉(zhuǎn)換。建工集團編制預(yù)算就是按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行,因此,建筑企業(yè)管理機構(gòu)層次必須明晰。在預(yù)算執(zhí)行中,不允許下層隨意修改和變動預(yù)算,需要調(diào)整必須層層上報,經(jīng)過集團公司管理機構(gòu)批準(zhǔn)才能調(diào)整。

3.建筑企業(yè)必須設(shè)立:預(yù)算管理委員會這類常設(shè)機構(gòu)來管理全面預(yù)算管理的所有工作。這就是為什么說建工集團連一個管理機構(gòu)都沒有而編制的經(jīng)營預(yù)算是“小”預(yù)算的原因。

五、建工集團全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系設(shè)置

全面預(yù)算管理指標(biāo)不一定要“大而全”,要考慮行業(yè)的一般性和特殊性,要有可操作性。因此在設(shè)計指標(biāo)體系時,可以將關(guān)鍵指標(biāo)進行分解,下見建工集團的某年度預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(見表1):

預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計沒有必要千篇一律,但是它作為全面預(yù)算管理工作的起點工作,是全面預(yù)算管理體系有效運行的關(guān)鍵,在實際工作中根據(jù)自身實際需要設(shè)置。

六、建工集團推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

在認(rèn)識充分認(rèn)識實施全面預(yù)算管理的意義和編制科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上建工集團在工作中還要注意以下的問題:

(一)建工集團預(yù)算編制應(yīng)采用“兩上兩下”的編制方法

由公司制定出經(jīng)營發(fā)展總目標(biāo),對整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解,確定年度計劃;依照“一級管理一級”劃分管理層次編制各自的預(yù)算方案,然后呈報上級部門;各部門再根據(jù)各下屬單位的編制的預(yù)算方案進行審核,制定本單位的預(yù)算草案,呈報預(yù)算最高決策層;最后,由預(yù)算最高決策層審查、匯總進行溝通和綜合平衡,擬訂整個企業(yè)的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各分、子公司及部門并廣泛征求意見,經(jīng)過“兩上兩下”的反復(fù),形成企業(yè)最終預(yù)算,經(jīng)最高決策層審批后,確立單位正式預(yù)算,頒布各分、子公司及部門執(zhí)行。

(二)編制時應(yīng)突出重點預(yù)算內(nèi)容

以現(xiàn)金流量、收入、成本費用為預(yù)預(yù)算編制重點內(nèi)容,通過現(xiàn)金流量規(guī)劃項目資金的及時回籠和合理安排各項費用的支出,提高資金使用效率。現(xiàn)金流量預(yù)算在全面預(yù)算中是“保障”,收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的“中樞”起著承上啟下的作用,成本費用預(yù)算是全面預(yù)算控制的重點。

填制單位: 表1 20**年度綜合經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)算表

(三)預(yù)算體制內(nèi)的管理工作要實行單位、部門“一把手”負(fù)責(zé)制

由于職工所處的工作環(huán)境不同導(dǎo)致對全面預(yù)算認(rèn)識也參差不齊,全面預(yù)算順利實施缺乏必要的保障,在編制和執(zhí)行中必然導(dǎo)致與實際情況脫節(jié),實行各級行政“一把手”負(fù)責(zé)制,能加強各單位的控制和約束力,切實做到加強領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。

(四)“剛?cè)岵贝龠M預(yù)算和生產(chǎn)相結(jié)合

在預(yù)算編制過程中,實行預(yù)算剛性控制,強化預(yù)算管理。在管理上對關(guān)鍵點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格規(guī)范,必須按預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行。但在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中項目工程量可能“計劃不如變化”,要隨工作量的變化采用彈性預(yù)算和滾動預(yù)算的編制辦法,根據(jù)預(yù)算報告制度和授權(quán)審批制度來調(diào)整計劃,使預(yù)算的長期目標(biāo)與短期計劃需要相結(jié)合,完善預(yù)算的分析與考核,促進預(yù)算和生產(chǎn)相結(jié)合。

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算整合企業(yè)資源,優(yōu)化治理結(jié)構(gòu),有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。其整個過程就是對企業(yè)目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。全面預(yù)算管理在企業(yè)中只是一項重要的管理工具,不是“特效藥”是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段。在建工集團中運用有著一個推行、實施到完善的過程,我們期待著。

[1]陳鳴.關(guān)于企業(yè)實行全面預(yù)算管理的探討[J].廣州航海高等專科學(xué)校學(xué)報.2004,(2).

[2]財政部會計資格評價中心編.高級會計實務(wù)[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社.2013.4.