對照“通用”看國企國際化人才培養(yǎng)

□ 文/茅啟平

（作者系中國石油天然氣集團(tuán)公司國際部副總經(jīng)理）

人們研究人力資源管理的科學(xué)與藝術(shù)，幾乎無一例外地從GE（美國通用電氣公司）開始。GE把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才作為企業(yè)的重要任務(wù)，不遺余力地發(fā)掘員工潛能，幫助員工成才，這使公司不僅為自身發(fā)展積蓄了大量優(yōu)秀人才，還源源不斷地為其他企業(yè)輸送高級管理人才，被譽(yù)為“CEO的工廠”，連續(xù)數(shù)年被《財富》雜志評為“全球最受推崇的公司”。

中國石油天然氣集團(tuán)公司為了加快國際化人才的培養(yǎng)，探討國有企業(yè)培養(yǎng)國際化人才的有效途徑，以及如何選拔和招聘國際人力資源等問題，曾與GE共同組織過一次有關(guān)全球化人才的專題交流活動。通過這次交流，GE“將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才”的理念，尤其在培養(yǎng)和選拔國際化人才的一些做法值得我們中國企業(yè)借鑒，也引起了我們一些思考。GE在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，在一定程度上可以為中國企業(yè)提供借鑒。

GE公司卓越的人力資源實踐

GE公司有著非常明晰的企業(yè)價值觀。通過企業(yè)的培訓(xùn)、績效考核、文化影響等方式將之傳遞給員工，同時，價值觀也是GE選拔真正有領(lǐng)導(dǎo)力人才的標(biāo)準(zhǔn)之一。

莫北/圖

隨著市場競爭環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整，GE的價值觀也不斷地調(diào)整和變化。但有三個傳統(tǒng)的價值觀被GE永遠(yuǎn)推崇：永不妥協(xié)的誠信、注重業(yè)績和渴望變革。

誠信是GE商業(yè)運營和人力資源管理的基礎(chǔ)，意味著“去做我們承諾要做的事”，以及“成為我們承諾要成為的人”?！盁o論是為了創(chuàng)造業(yè)績，還是為了提高競爭力，都不能使我們在誠信的承諾上有任何妥協(xié)。”GE第八任CEO杰克·韋爾奇在《誠信宣言》中說。

GE的文化是由業(yè)績驅(qū)動的文化。GE為員工發(fā)展能力提供機(jī)會和挑戰(zhàn)，讓他們付出最大的努力。公司通過一系列的考評機(jī)制，區(qū)分不同績效的員工，力行以能力取人。

創(chuàng)新是GE的傳統(tǒng)。2003年以后，GE將公司的標(biāo)語變?yōu)椤皦粝雴游磥恚↖magination at Work）”，更加強(qiáng)調(diào)了這一點。GE尊崇能夠“創(chuàng)造、推動、變革和改善世界的創(chuàng)新”，欣賞“富于想象充滿魄力”的品質(zhì)。

GE在全球各地雇傭出色的人才，對他們進(jìn)行培訓(xùn)和投資，并將其納入公司長期發(fā)展戰(zhàn)略。

GE有著與眾不同的人力資源管理體系

1. 創(chuàng)新的“議程C”會議使人才培養(yǎng)成為重要的公司流程

為了支持公司內(nèi)部的人才更替，為未來的人才使用提供支持，GE引進(jìn)了“議程C”的會議制度。每年的“議程C”會議中，從部門經(jīng)理級別開始，GE中每個管理職位都需要制定評估、職業(yè)預(yù)測與繼任方案。每位下屬填寫完包括自我評估、職業(yè)興趣和發(fā)展方案的表格后，將面對面地與其上司對話，將他們的自我評估與管理者的評估進(jìn)行比較，審核職業(yè)興趣和機(jī)會，并對發(fā)展方案達(dá)成一致。

GE設(shè)立了直接向CEO匯報的公司高級人力官（EMS），負(fù)責(zé)關(guān)注GE人才庫中最頂尖的一小部分員工，對“極具潛力”的員工進(jìn)行跟蹤。GE的公司領(lǐng)導(dǎo)會不時地與公司人才庫中的優(yōu)秀人員會面，以確定他們能夠得到職業(yè)成功所需要的發(fā)展和支持。人才庫也會每年進(jìn)行更新，根據(jù)人員表現(xiàn)，做出更新的名單。

2. 對培訓(xùn)的投入幫助員工掌握跨專業(yè)的技能

GE每年投入10億美元用于員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)人大部分時間用來教導(dǎo)、發(fā)展、評估和提拔出色的人才。GE（中國）每年超過三分之一的員工會得到GE中國培訓(xùn)與發(fā)展中心提供的培訓(xùn)。

GE的培訓(xùn)體系包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)、專業(yè)技能知識培訓(xùn)以及領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)四大部分?；A(chǔ)培訓(xùn)主要包括新員工的入職培訓(xùn)、誠信觀的培訓(xùn)、六西格瑪培訓(xùn)等內(nèi)容，幫助員工了解GE的企業(yè)文化與價值觀、業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)、克勞頓維爾的標(biāo)準(zhǔn)，以及GE的宏觀管理體系，為在GE的職業(yè)生涯做準(zhǔn)備。職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)幫助員工提高溝通能力與技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力與技巧、項目管理的能力與技巧，提高員工的綜合職業(yè)發(fā)展能力。專業(yè)技能知識培訓(xùn)主要針對不同的職能崗位，如財務(wù)、人力資源、市場、銷售等不同職能類別進(jìn)行的培訓(xùn)。值得一提的是，GE除了要求其成員具備本崗位所需的專業(yè)能力，還要求員工能夠跨部門、跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨文化開展工作，GE也給他們提供這樣跨部門鍛煉的機(jī)會。GE認(rèn)為這能促使員工扮演不同的角色，發(fā)現(xiàn)部門間運作的相似處，掌握其他部門運作所需的基本技能。

價值觀培訓(xùn)被視為最重要的培訓(xùn)。價值觀培訓(xùn)幫助員工了解誠信、恪守道德等GE最基本的行為準(zhǔn)則，也讓他們明白價值觀是績效考核與評估的重要內(nèi)容。

3. 嚴(yán)格的績效管理保證員工實現(xiàn)“差異化”

GE公司按照嚴(yán)格的制度和程序?qū)T工進(jìn)行考核，并在科學(xué)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎懲。每年的“議程C”會議上，各業(yè)務(wù)部門都要組織考評和“360度”考察?！熬艑m格”（圖表1）是GE評估員工績效的重要工具，幫助GE評價內(nèi)部人才表現(xiàn)，淘汰不合格的員工和管理人員。在“九宮格”的評估表上，價值觀是除了業(yè)務(wù)績效以外的另外一個重要向度。根據(jù)“九宮格”的考核結(jié)果，那些雖然能夠?qū)崿F(xiàn)成果，但只是通過威逼員工、自私表現(xiàn)以及違反GE新興價值體系的行為取得成果的管理人員將被淘汰。那些具有正確價值觀的員工，公司會給與機(jī)會下大力氣培養(yǎng)。

每年，GE都要對員工進(jìn)行業(yè)績評估，根據(jù)結(jié)果，GE重用表現(xiàn)最好的前20%的A類員工，維護(hù)表現(xiàn)較好或一般的70%的B類員工，對表現(xiàn)欠佳的10%的C類員工，幫助他們調(diào)整狀態(tài)、迅速趕上，或進(jìn)行淘汰。

圖表1 GE評估員工績效的“九宮格”

4. 無障礙溝通給予員工平等公平的交流渠道

在GE，各部門與上一級之間，人力資源部與其他部門之間，都有著無障礙的有效溝通平臺。GE意見普查（GEOS）是GE傾聽員工心聲的方式，幫助GE了解員工對一些直接與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)問題的想法。領(lǐng)導(dǎo)者則利用調(diào)查結(jié)果推動實現(xiàn)更好的績效。

對人才投入，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力是GE的長期戰(zhàn)略。GE公司十分注重培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，只有那些勇于進(jìn)取、能激勵他人、承擔(dān)職責(zé)的員工才是公司培養(yǎng)的重點。

除了在工作中為員工指派有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓員工得到挑戰(zhàn)能力極限的機(jī)會，GE公司的第五任總裁科迪納爾（Ralph Cordiner）還創(chuàng)辦了美國第一所企業(yè)大學(xué)“克勞頓維爾”高級管理人員培訓(xùn)中心，為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，激勵、聯(lián)結(jié)和發(fā)展GE今天和明天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，提高GE在全球的競爭能力。

中國企業(yè)人力資源實踐與挑戰(zhàn)

長期以來，中國企業(yè)因為體制、管理文化等多方面的原因，在人才培養(yǎng)與使用方面與GE等一流的跨國企業(yè)相比具有一定差距。

（一）中國企業(yè)對人才的理解和認(rèn)識

與GE等企業(yè)相比，中國企業(yè)同樣重視具有良好品行和價值觀的人才，在人才的考核和提拔中也注重“德才兼?zhèn)洹?，重視對員工“誠信”的要求。不同的是，國內(nèi)企業(yè)對人才的要求更加保守，更欣賞具備踏實肯干、吃苦耐勞品性的人才，重視對人才合作及遵紀(jì)守法的要求，而對人才的創(chuàng)新性、競爭性、開放性要求不夠。

中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于管人，但不善于激勵人。他們在非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作，善于告訴別人去做什么，而不太擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中，去領(lǐng)導(dǎo)別人、激勵別人。

（二）中國企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制

大多數(shù)中國企業(yè)還沿用著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理模式。在這種模式下，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。人才管理缺乏一整套有效的激勵和培訓(xùn)機(jī)制，人才的選拔和使用與公司發(fā)展相脫節(jié)。

只有少數(shù)公司成立了人力資源部，部分國企仍然保留著人事部。與GE等公司人力資源管理強(qiáng)調(diào)以“人”為核心、視人為‘資本’、“著眼于人”相比，中國企業(yè)傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，對員工的考評基本上是憑借原有經(jīng)驗，缺少定量分析，受到諸多主觀因素的影響，無法做到科學(xué)合理，不能發(fā)揮人力資本應(yīng)有的作用。

（三）中國企業(yè)人力資源面臨的挑戰(zhàn)與差距

1. 人力資源管理與公司的戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)

中國大部分企業(yè)的人事部門只是承擔(dān)員工的行政管理職責(zé)。人力資源部門很大程度上是為事務(wù)性工作設(shè)置的，而不是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的。因此，公司人力資源管理獨立于公司的商業(yè)運營流程，無法及時有效地將最適合的人配置到業(yè)務(wù)發(fā)展最需要的崗位和領(lǐng)域中。這與GE人力資源管理有一定差距。GE的人力資源部門會全面參與公司的關(guān)鍵決策，每年年初各級人力資源成員都與公司管理人員一起，探討公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及相應(yīng)的人員配備。

2. 人才選拔機(jī)制不夠完善，不能建立起員工成長、發(fā)展的機(jī)制

很多國內(nèi)企業(yè)在人才引進(jìn)和選拔過程中，不能拓寬渠道廣納賢才。很多企業(yè)仍然以行政身份為樊籬，制約了一部分具有國際化視野、開拓精神的人才進(jìn)入企業(yè)。在人才的選拔和任用上，有限的行政職位，論資排輩的選拔方式，無法給真正有能力員工提供更廣闊的發(fā)展空間。民主選拔任用既不普遍，程序也不夠健全，難以做到公平公正、擇優(yōu)錄用。

3. 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的激勵體系

很多中國企業(yè)缺乏科學(xué)的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，雖然大部分企業(yè)有一套績效考核體系，但指標(biāo)不夠完整，評價指標(biāo)的可操作性較差，不能全面反映員工的品德、才能、個人領(lǐng)導(dǎo)力和對公司的貢獻(xiàn)。考核和分配中，存在著一定的人情取向，工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距，員工的收入與其績效不能掛鉤，不能充分調(diào)動員工積極性。

4. 本地化人才培養(yǎng)尚需加強(qiáng)

GE在全球范圍內(nèi)給有才能的人才同等的發(fā)展平臺和空間。只要績效突出，都能進(jìn)入公司的高級人才庫，獲得發(fā)展和提升。經(jīng)過幾十年的開放發(fā)展，中國企業(yè)在本地人才使用方面已經(jīng)有一定成績，但相對而言，在海外的人才使用中，中國企業(yè)仍然不能充分放權(quán)、使更多海外有才能的本土人才走上管理崗位。外地人管本地人的現(xiàn)象仍然存在。

對中國企業(yè)“走出去”過程中國際化人才培養(yǎng)的思考

我國企業(yè)雖然有著和GE公司不同的文化背景和運營環(huán)境，不能完全照搬GE的做法，但是GE以正確的價值觀選人、用人，為人才發(fā)展建立制度和文化保障的做法，對中國企業(yè)“走出去”、加快國際化發(fā)展是有借鑒意義的。

（一）中國企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變認(rèn)識、不拘一格降人才

參考GE的人力資源管理經(jīng)驗，中國企業(yè)應(yīng)該堅持“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬庞^，打破傳統(tǒng)制度約束，不拘一格地引進(jìn)人才，為中國公司的國際化、制度化、創(chuàng)新機(jī)制的發(fā)展提供保障。對于在行業(yè)內(nèi)有重大貢獻(xiàn)的創(chuàng)新型人才、具備國際視野和國際公司工作經(jīng)驗的國際化人才，公司應(yīng)該為他們充分提供物質(zhì)、制度條件，使其在公司中能夠充分發(fā)揮才能、得到價值實現(xiàn)。

（二）中國企業(yè)需要借鑒先進(jìn)的人才發(fā)展機(jī)制

中國企業(yè)需要建立完善的人力資源體系，從人才的招聘、錄用、培養(yǎng)，到人才的考核、獎懲等各個方面，制定完備的人力資源管理制度，為人才不斷學(xué)習(xí)、對標(biāo)、改進(jìn)、施展抱負(fù)提供條件。同時，要建立一套績效考核清晰、德才平衡的考核體系，制定明確的指標(biāo)及評價流程。關(guān)心員工個人發(fā)展，通過健全的職業(yè)生涯設(shè)計，為員工發(fā)展確立目標(biāo)、提供培訓(xùn)，使其能力得到提升、積極性獲得提高，對公司的貢獻(xiàn)值逐漸增加。

（三）中國企業(yè)應(yīng)該在全球范圍內(nèi)配置人力資源

隨著中國企業(yè)國際化的發(fā)展，國際化不僅僅只是設(shè)立海外公司，運營海外項目。它要求整個公司從上至下、從內(nèi)而外都以國際化的思維思考和行動。海外人才是一個國際化公司的重要組成部分。加大海外人才的本土化管理是降低海外運營風(fēng)險的需要，也是世界公司發(fā)展的趨勢。要以公司基本的價值觀為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，為海外公司本地人才的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件。以開放的心態(tài)，加速公司優(yōu)秀人才在全球的交流和輪換，為“走出去”提供全面人才支持。