向守萬

教師管理對象是人，人的管理重點(diǎn)不在“管”而在“理”，在心通。學(xué)校管理者要充分利用心理效應(yīng)，遵循規(guī)律，用心耕耘，以細(xì)為精，以真為貴，以誠為美，不斷地從教師心靈需求出發(fā)，用“心”的智慧去洞察教師心靈，走進(jìn)教師心靈，融入教師心靈，引領(lǐng)教師健康成長。

一、巧用“暖陽效應(yīng)”——實(shí)施關(guān)愛

有這樣一個故事，講的是風(fēng)和太陽比誰的本領(lǐng)大。于是，風(fēng)就找一個行路人，鼓足了勁要把那個人穿的大衣吹掉?？墒秋L(fēng)越大，那個人把身上的衣服裹得越緊，風(fēng)最后也沒有達(dá)到目的。輪到太陽時，溫暖的陽光灑向那個行路人，他覺得有些熱了，于是很自然地就將大衣脫了。這就是“暖陽效應(yīng)”。

“暖陽效應(yīng)”給我們的啟示是，在教師管理時，要少吹冷風(fēng)，多施“暖陽”。在教師管理中，每一所學(xué)校都面臨著一些具體問題，特別是學(xué)校人文環(huán)境不夠理想，教師普遍成就感差，自信心不足的學(xué)校，教師管理需要“暖陽效應(yīng)”。此時此刻此地的你，如何進(jìn)行有效管理？如果你?？唇處煹娜秉c(diǎn)或者抓住教師的錯誤做工作，或者一味地指責(zé)、埋怨、發(fā)泄怒氣，或者用嚴(yán)厲的制度來約束等，都是解決不了具體問題的；如果你能冷靜下來，從理解和包容的角度出發(fā)，心平氣和地共同尋找問題形成的原因，用建議的方式來要求，也許效果要好得多。我是負(fù)責(zé)學(xué)校常規(guī)管理的副校長，在教學(xué)巡視時，發(fā)現(xiàn)五年級六班的語文教師羅老師沒來上課。詢問學(xué)生，學(xué)生說不知道情況，詢問其他教師，其他教師也說不清楚，怎么辦？我是多年教語文的教師，何不幫幫羅老師上課。上課前，我特意給羅老師打了個電話，并告訴羅老師：“你有事先忙著，我?guī)湍憧磳W(xué)生。”羅老師上到了17課，今天該上18課《慈母情深》。由于我事先沒有備課，只好直接揭示課題并板書課題，結(jié)合閱讀提示提出兩條學(xué)習(xí)要求，讓學(xué)生結(jié)合學(xué)習(xí)要求進(jìn)行自主學(xué)習(xí)。在學(xué)生學(xué)習(xí)中，我抓住學(xué)生學(xué)習(xí)中存在的問題進(jìn)行講解，然后讓學(xué)生進(jìn)行課堂小練筆，最后結(jié)合閱讀鏈接《紙船——寄母親》進(jìn)行拓展延伸——課還沒有上完，羅老師就急匆匆地趕到，激動地對我說：“向校長，真不好意思，麻煩你幫我上課，看學(xué)生！”說完，滿臉歉意。教師缺課，本來是不可原諒的事，但人人都有一些特殊事情，我沒有采取記錄批評處罰的方式，而是從包容理解的角度，妥善處理此事。作為學(xué)校的管理者，在管理教師時，多些“暖陽”，這樣，方能讓教師主動脫下錯誤行動、不良習(xí)慣、不健康心理等這些厚厚的“棉衣”。

二、多用“期待效應(yīng)”——傳遞信任

美國心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做過一個著名實(shí)驗(yàn)。他們到一所小學(xué)，在一至六年級各選三個班的兒童進(jìn)行煞有介事的“預(yù)測未來發(fā)展的測驗(yàn)”，然后實(shí)驗(yàn)者將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師。其實(shí)，這個名單并不是根據(jù)測驗(yàn)結(jié)果確定的，而是隨機(jī)抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動了教師對名單上的學(xué)生的某種期待心理。8個月后，再次智能測驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學(xué)生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實(shí)驗(yàn)取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學(xué)生心理的潛移默化的影響，從而使學(xué)生取得教師所期望的進(jìn)步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應(yīng)”，習(xí)慣上也稱為皮格馬利翁效應(yīng)或“暗含期待效應(yīng)”。

在我們的日常生活中，我們可以發(fā)現(xiàn)，無論你是什么人，無論你從事的是什么職業(yè)，每個人都希望得到別人的賞識和贊許。在教師管理中，教師也同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的賞識和期待。一名教師，如果能常常得到別人的贊許和期待，往往會產(chǎn)生加倍的工作熱情，從而快速進(jìn)步。相反，若校長對教師的教育教學(xué)和專業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)不滿或不聞不問，那么，教師就缺乏教學(xué)和研究的動力，教學(xué)與科研工作就會長時間停滯不前。好學(xué)校一定會有一個好校長，好校長一定是一個勤于賞識、善于激勵教師的人。智慧的校長往往善于觀察教師并留心記下每位教師的優(yōu)點(diǎn)，并能找到一個恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，真誠地鼓勵教師，讓教師不斷獲得成功。

三、借用“鯰魚效應(yīng)”——注入活力

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。所以，漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。但不管怎樣努力，絕大部分沙丁魚還是會在途中窒息死亡。但有一條漁船卻總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來，船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境的陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，也開始左沖右撞，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚自然歡蹦亂跳地回到了漁港。

現(xiàn)實(shí)生活中，不少教師缺乏專業(yè)成長意識，加上職業(yè)倦怠現(xiàn)象的蔓延，教師教學(xué)缺乏應(yīng)有的激情和活力。教師教學(xué)就是一種機(jī)械復(fù)制，不能從工作中體會到快樂，體驗(yàn)不到教師的幸福，而把教學(xué)成為一種負(fù)擔(dān)，成為混日子的生活方式。對于學(xué)校管理者來說，要清楚地明白，課程改革的關(guān)鍵在教師。抓教師的專業(yè)發(fā)展，首先要全面而客觀地激活每一位教師。在教師管理時，管理者要善于找到“鯰魚”，要善于利用和發(fā)揮課程改革中的一些“鯰魚”來激活其他教師的活力，促使教師發(fā)現(xiàn)自我，更加積極健康地成長。新課程改革中會產(chǎn)生許多問題和困惑，教師們在“鯰魚”的帶動下，往往會運(yùn)用自身的力量，去進(jìn)行小課題研究，去解決問題，教師正是在不斷的鍛煉中得到機(jī)會、發(fā)展能力、獲得經(jīng)驗(yàn)。

四、使用“釘子效應(yīng)”——各司其職

很多學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)都喜歡把學(xué)校的一些事務(wù)交給自己最信任的幾個教師來做，但他們的時間和精力畢竟有限，并且事情多了也不容易干好，同時也造成其他教師鍛煉機(jī)會的缺失。還有一些學(xué)校校長喜歡什么事情都親歷親為，結(jié)果把自己忙得筋疲力盡而效果不佳。我認(rèn)為，在學(xué)校管理中，學(xué)校校長的主要工作就是確定學(xué)校的發(fā)展方向，制定學(xué)校各項(xiàng)管理制度和措施，督促和引導(dǎo)師生去執(zhí)行和體驗(yàn)。在教師管理中，可以從研究每一位教師入手，深入研究每一位教師的特點(diǎn)和心態(tài)，準(zhǔn)確掌握每一位教師的實(shí)際情況，再根據(jù)教師的特點(diǎn)和實(shí)際情況，將學(xué)校各項(xiàng)管理的具體工作落實(shí)到具體教師身上，同時讓學(xué)校的每個教師都明確管理工作要求。如張老師在清潔管理上有新招，學(xué)校就可以安排他負(fù)責(zé)管理學(xué)校的清潔衛(wèi)生工作；舒老師熱心公益事業(yè)，對教師伙食關(guān)注度較高，其意見比較中肯可行，學(xué)校就可以安排他負(fù)責(zé)學(xué)?；锸彻芾?；李老師愛好教育寫作，有多篇文章見于報刊，學(xué)校就可以安排他負(fù)責(zé)學(xué)校的宣傳文字工作，等等。學(xué)校電子顯示屏需要每天放學(xué)關(guān)，早上開，就任命一個“屏長”專門負(fù)責(zé)此事。因?yàn)閷W(xué)生放學(xué)不愿意關(guān)門窗，就任命一個“鎖長”，每天放學(xué)后負(fù)責(zé)鎖教室和辦公室的門窗，學(xué)校還可以設(shè)置“生活監(jiān)督員”、“校長助理”、“監(jiān)督長”等，這些人都有明確的職責(zé)，但職責(zé)不多，每個人就具體負(fù)責(zé)一件事，讓他們分工明確，目標(biāo)明確，在學(xué)校管理中做到“人人有事做，事事有人做”。

五、活用“毛竹效應(yīng)”——引領(lǐng)成長

在四川省境內(nèi)，有一種植物毛竹，它的生長過程頗為奇特。剛剛種植下的前五年，它幾乎絲毫不長，保持著完全的沉默。但是當(dāng)?shù)诹甑挠昙镜絹頃r，奇跡出現(xiàn)了，毛竹苗竟然開始以每天60公分的速度瘋狂生長，用不了多長時間它就能長到20多米高，一躍成為植物中的身高冠軍，堪稱壯觀。經(jīng)過深入研究，人們發(fā)現(xiàn)：原來，前五年毛竹看似完全沉默，毫無動靜，其實(shí)它在將全部的精力用于扎根。一株普普通通的雛竹，根系竟然可以向周圍發(fā)展十多米，并向地下深扎五米多。所謂根深才能葉茂，就這樣，當(dāng)?shù)诹暧昙镜絹頃r，毛竹幾乎壟斷了它“勢力范圍”內(nèi)的所有成長資源，于是它徹底打破沉默，開始瘋長，遙遙領(lǐng)先。而此時，其他植物只能瞠目結(jié)舌，望“竹”興嘆。同樣，一個優(yōu)秀教師的成長也不是一蹴而就的，它需要十年乃至數(shù)十年地在普通的崗位上的默默實(shí)踐和積累，這就猶如毛竹在扎根。脫離了扎扎實(shí)實(shí)的教育教學(xué)實(shí)踐，猶如毛竹沒有扎下根，教師的專業(yè)成長就成了無源之水，無本之木。表面看來，教師的職業(yè)生活很單調(diào)，年復(fù)一年、日復(fù)一日地重復(fù)著相同的工作。但是，對于一個有心的教師來說，學(xué)生、家長、同事、學(xué)校；備課、上課、批改、輔導(dǎo)；課例分析、集體研討……這些永遠(yuǎn)都是新鮮而充滿挑戰(zhàn)的，每天都會有新的內(nèi)容和新的收獲，它們會提供給教師專業(yè)成長以豐富的資源，它們是教師專業(yè)成長之路上的寶貴財富。作為學(xué)校的管理者，要充分認(rèn)識到教育教學(xué)實(shí)踐對于教師專業(yè)成長的重要性，根據(jù)教師工作經(jīng)歷和個人特點(diǎn)，給教師安排不同的崗位，不同的工作，在教育教學(xué)實(shí)踐中調(diào)動和發(fā)揮出教師工作的創(chuàng)造性，錘煉教師的專業(yè)技能，積累教育教學(xué)研究的素材。教師的工作需要不斷實(shí)踐，更需要不停地閱讀和思考。教育學(xué)博士肖川說過，一線教師謀求專業(yè)成長最重要的途徑就是讀書，可見閱讀之于專業(yè)成長的重要性。追求專業(yè)成長的教師一定需要廣博的閱讀支撐其教學(xué)實(shí)踐，他們需要在教育教學(xué)工作之余讀盡量多的書籍，需要各種理論書籍和實(shí)踐性很強(qiáng)的教育教學(xué)報刊。作為學(xué)校校長，還應(yīng)該提供給他們一切閱讀方面的幫助，購買書籍，訂閱報刊，組織讀書交流，等等。校長需要充分認(rèn)識到，只有全身心地勤于實(shí)踐，再加上廣博的閱讀和深入的思考，教師才能真正像毛竹那樣，深深地扎下自己專業(yè)成長的根，為長成參天大樹做好一切準(zhǔn)備。

六、防止“超限效應(yīng)”——適得其反

美國著名幽默作家馬克·吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準(zhǔn)備捐款。過了10分鐘，牧師還沒有講完，他有些不耐煩了，決定只捐一些零錢。又過了10分鐘，牧師還沒有講完，于是他決定，1分錢也不捐。到牧師終于結(jié)束了冗長的演講，開始募捐時，馬克·吐溫由于氣憤，不僅未捐錢，還從盤子里偷走了2元錢。這就是“超限效應(yīng)”。

研究表明，一個人的承受力是有限的，學(xué)校在給教師安排工作時，要盡量考慮到每位教師的實(shí)際情況和承受力。否則，就適得其反。這就要求我們在管理時，一是要充分了解教師，準(zhǔn)確掌握每一位教師的實(shí)際情況，同時考慮該教師適合什么工作崗位；二是安排工作或提出要求要切合教師實(shí)際，其可行性不能停留在理論上，還要從此地此時此刻上考慮，安排要注意分寸，因人而異，提出要求應(yīng)盡量少一些，小一些。一下子不宜提出過高的要求或布置超過教師能力的工作或工作量，讓教師無法完成，最終就是不完成。三是不要布置或安排不切合實(shí)際的工作，教師無法完成的工作。

（作者單位：重慶市開縣趙家街道中心小學(xué)）

責(zé)編/張曉東