傅志明

(山東工商學院公共管理學院，山東煙臺264005)

人力資源管理一直被視為是企業(yè)內(nèi)部職能活動，是獲得、開發(fā)、使用、激勵、保留企業(yè)所需人力資源的各種活動的總稱。但自二十世紀七十年代以來，企業(yè)所需人力資源服務和人力資源管理職能不斷外部化的發(fā)展表明，企業(yè)不僅可以通過一系列的職能管理活動提供生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種人力資源服務，也可以通過外部市場購買所需服務，就是人力資源管理也可以從外部市場購買。表面上看，這只不過是某些企業(yè)在特定時期、特定條件下選擇的管理策略，是企業(yè)人力資源管理方式的創(chuàng)新。但只要考慮一下它產(chǎn)生在企業(yè)經(jīng)營模式由內(nèi)部化向外部化轉(zhuǎn)變、企業(yè)組織由傳統(tǒng)的科層制組織向模塊化/功能化組織轉(zhuǎn)變這一歷史背景下，我們就必須承認，人力資源服務與管理外部化所具有的意義遠不止此。它是在新的管理環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理模式的重大調(diào)整，預示著企業(yè)人力資源管理的深刻變革，其意義不亞于從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

一、企業(yè)的外部化趨勢及其意義

外部化是相對于內(nèi)部化或一體化而言的，意指將通常是由企業(yè)自己做的事交由企業(yè)外的機構(gòu)或個人去做，甚至收縮業(yè)務范圍、精簡企業(yè)功能等等，總之是減少由企業(yè)人員直接從事的業(yè)務和工作事項與內(nèi)容。外部化包括三個層面:第一是經(jīng)營戰(zhàn)略層面的外部化，即實施所謂的歸核化戰(zhàn)略［1］，根據(jù)市場競爭能力和培養(yǎng)核心競爭力的需要，縮小經(jīng)營范圍，精簡業(yè)務內(nèi)容，以增強企業(yè)的整體競爭力，培育競爭優(yōu)勢和核心競爭力。第二是業(yè)務層面的外部化，即實施業(yè)務外包(Outsourcing)，將企業(yè)不擅長或沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務外包給具有競爭優(yōu)勢的公司或?qū)I(yè)機構(gòu)，以彌補企業(yè)之不足，獲得高水平的專業(yè)技術(shù)服務，節(jié)約成本，將資源集中到企業(yè)擅長的或具有競爭優(yōu)勢的領域。第三是事務層面或活動層面的外部化，也就是將某些具體工作交給外部組織和人員完成。這與第二層次業(yè)務外包的區(qū)別在于，業(yè)務外包是將企業(yè)中的某方面職能委托給外部機構(gòu)，外部化的結(jié)果是企業(yè)組織功能模塊的減少，使企業(yè)組織向著模塊化或功能化組織甚至是虛擬組織的方向發(fā)展，而事務層的外部化則是在企業(yè)組織功能不變的前提下，聘請外部人員完成某些具體工作，也就是直接從外部市場購買人力資源服務或勞務，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并不發(fā)生什么變化。

外部化必須具備兩個條件:一是必須具有經(jīng)濟上的合理性，有助于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟效益;二是必須具有技術(shù)上的可能性，市場必須能夠為企業(yè)提供多樣化的選擇，能夠滿足企業(yè)實施外部化戰(zhàn)略與策略所需的各種條件，包括合適的供應商、有效的市場組織模式和制度保證、完善的信用制度與體系、必要的技術(shù)條件等等。二戰(zhàn)后市場組織形式的發(fā)展，市場交易的制度條件和物質(zhì)技術(shù)條件的不斷進步，尤其是現(xiàn)代信用制度和信息技術(shù)的廣泛應用，以及市場競爭的不斷加劇，使得西方一些發(fā)達國家二十世紀七八十年代就逐步具備了這兩個條件。用交易成本經(jīng)濟學的觀點來看，就是市場組織效率不斷提高，交易成本大大降低，曾經(jīng)推動企業(yè)內(nèi)部化的企業(yè)組織優(yōu)勢逐漸減弱，市場交易逐漸具有了替代企業(yè)內(nèi)部交易的優(yōu)勢，外部化自然就成了企業(yè)提高競爭能力，克服生產(chǎn)經(jīng)營與管理瓶頸，獲取競爭優(yōu)勢的必然選擇。雖然并購等內(nèi)部化措施依然是企業(yè)迅速擴張的有效戰(zhàn)略手段，但已有了明顯的變化，不再僅僅以橫向一體化和縱向一體化為特征，而是越來越多地被企業(yè)用于實施歸核化戰(zhàn)略，用于促進企業(yè)戰(zhàn)略層面的外部化。以業(yè)務外包、人才租賃、勞務派遣等為代表的業(yè)務層和事務層的外部化更是蓬勃興起，外部化的形式不斷創(chuàng)新，領域不斷拓展，實施外部化的企業(yè)也越來越多。

外部化的意義不僅表現(xiàn)在它對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理策略的影響上，更重要的是它已對企業(yè)組織的演進產(chǎn)生了深刻影響，使得“企業(yè)”這一概念本身已經(jīng)具有了與過去不同的意義。一方面，它促使企業(yè)與市場在不同方向、不同層次上進行重構(gòu)，即采用以戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務外包、網(wǎng)絡組織等為代表的形式重構(gòu)外部關系;另一方面，它促使企業(yè)對自身進行重新定義，重新審視企業(yè)應當具有的功能，并采用以柔性團隊、學習型組織［2］等等為代表的形式重構(gòu)內(nèi)部關系。企業(yè)內(nèi)外關系重構(gòu)的結(jié)果，不僅使傳統(tǒng)的U型組織和M型組織逐漸向著模塊化和功能化組織的方向發(fā)展，而且出現(xiàn)了由客戶、供應商、生產(chǎn)廠家、資金渠道、標準制定機構(gòu)和管制機構(gòu)等各方面組成的協(xié)作群體，即所謂的E型結(jié)構(gòu)［3］。

企業(yè)內(nèi)外關系的重構(gòu)，始終具有以下兩個特征，或者說秉持了以下兩項原則:一是企業(yè)經(jīng)營與管理的歸核化，二是企業(yè)內(nèi)部職能活動的市場化。前者的目的在于通過產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務的精減、外包等，集中企業(yè)資源于優(yōu)勢領域，以形成和強化核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)品和核心業(yè)務，提升企業(yè)整體競爭力;后者則是企業(yè)實現(xiàn)這一目的的途徑，即通過市場購買滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必須的產(chǎn)品和服務。很顯然，這兩方面是相輔相成的，市場化是實現(xiàn)歸核化的途徑，歸核化又促進市場化的發(fā)展，市場化的發(fā)展反過來又推動企業(yè)進一步地歸核化。歸核化與市場化相互促進必然導致企業(yè)向模塊化/功能化組織的方向發(fā)展，導致企業(yè)內(nèi)部各功能模塊之間以及不同企業(yè)之間，都圍繞模塊產(chǎn)品形成相互關系，從而使企業(yè)內(nèi)部功能模塊間的分工與市場上企業(yè)間的分工完美對接，這樣，不僅使組織效率趨于最大化，又通過功能模塊的規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)分工收益的最大化［4－7］。

二、外部化趨勢下人力資源管理的內(nèi)容與模式

外部化對企業(yè)人力資源管理的直接影響是為企業(yè)提供了解決人力資源管理問題的新途徑，擴大了企業(yè)的選擇范圍。同時，在外部化的過程中，必定會產(chǎn)生一系列人力資源管理新問題，如企業(yè)在實施歸核化戰(zhàn)略及業(yè)務外包時，所需人力資源的數(shù)量與結(jié)構(gòu)都會發(fā)生變化，人力資源管理制度、政策也需要進行調(diào)整，更不用說還會帶來一系列的事務性工作。對具體的企業(yè)來說，這些都是重要的，對歸核化戰(zhàn)略及業(yè)務外包的實施必不可少。但外部化對人力資源管理最重要的影響不在這里，而在于促使企業(yè)人力資源管理的職能正在發(fā)生深刻的變化。這主要是由人力資源管理領域的外部化引起的。

人力資源管理領域的外部化表現(xiàn)在兩個方面:人力資源服務的外部化和人力資源管理的外部化。前者是指以人才租賃、柔性流動、勞務派遣等為代表的人力資源供求新形式，代替招聘、培訓開發(fā)、任用、激勵等傳統(tǒng)供求形式，即用直接從市場購買人力資源服務的功能型人力資源供給模式，代替把人招進企業(yè)自行提供所需服務的所有型人力資源供給模式。人力資源管理的外部化則是指企業(yè)將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業(yè)外的個人或組織完成，即人力資源外包(Human Resource Outsourcing)——確切地說應當是人力資源管理外包或人力資源職能外包(參見圖1)。

圖1 人力資源供給模式與管理內(nèi)容

如圖1所示，如果企業(yè)所需的人力資源服務由外部機構(gòu)或個人直接提供，那么招聘、培訓開發(fā)、調(diào)配、勞動組織、薪酬福利、激勵、勞動關系管理以及社會保險等傳統(tǒng)人力資源管理職能也就不必要了，企業(yè)所要履行的是以下一些過去沒有的新職能:確定所需的人力資源服務、選擇服務供應商、談判簽訂人力資源服務協(xié)議、監(jiān)督檢查協(xié)議履行情況等等。而在人力資源管理由外部機構(gòu)提供的情況下，企業(yè)即使實行傳統(tǒng)的所有型人力資源供給模式，把所需的人力資源招進企業(yè)，同樣也不需要自己履行各種常規(guī)性的人力資源管理職能，所要履行的也是一些過去沒有的新職能:選擇外包商、談判簽訂外包協(xié)議、監(jiān)督檢查協(xié)議履行情況等等。由此可見，只要企業(yè)選擇了人力資源服務和人力資源管理的外部化(盡管不同的企業(yè)在人力資源服務供給模式和管理模式的選擇上會有所不同)，其內(nèi)部的人力資源管理都會發(fā)生變化。外部化的程度不同，內(nèi)部人力資源管理將要發(fā)生的變化也不同。

在通常情況下，企業(yè)人力資源管理的職能是既定的，即無論什么企業(yè)，都包含招聘、培訓開發(fā)、調(diào)配、勞動組織、薪酬福利、激勵、勞動關系管理等基本相同的職能模塊。但在人力資源服務與管理可以從外部市場購買的條件下，企業(yè)人力資源管理應具有的職能就不再是既定的了，而是由所選擇的人力資源服務供給模式和管理模式?jīng)Q定的。如表1所示，如果企業(yè)選擇所有型人力資源供給模式，就需要履行所有常規(guī)性的人力資源管理內(nèi)容;如果企業(yè)選擇功能型人力資源供給模式，所需的就只是對外部人力資源服務進行管理，常規(guī)性的人力資源管理內(nèi)容就由提供服務的企業(yè)完成了;如果企業(yè)選擇混合型人力資源供給模式，就既需要進行常規(guī)的人力資源管理，也需要對外部人力資源服務進行管理。

在人力資源服務供給模式既定的條件下，企業(yè)也不一定要自己履行所需要的所有人力資源管理職能，可以有三種選擇:(1)采用傳統(tǒng)的自主管理模式，所需人力資源管理服務完全自主提供;(2)采用外包模式，像IBM那樣，實施所謂的勞動力解決方案(Workforce Solutions)［8］，將所需的人力資源管理服務全部外包出去;(3)采用部分職能外包、部分職能自主履行的混合模式。由于不同的企業(yè)可能做出不同的選擇，所以從滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要的角度看，企業(yè)的人力資源管理需求可能是相同的，但企業(yè)自身應當履行的人力資源管理職能卻是不同的。

很顯然，在人力資源服務與管理可以從外部市場購買的條件下，雖然由于所選擇的人力資源供給模式和管理模式不同，企業(yè)需要履行的常規(guī)人力資源管理職能可能會有很大的不同，但選擇人力資源供給模式和管理模式這兩項新職能卻成了企業(yè)必須具有的首要職能，必須首先履行。因為這兩項職能所要確定的，恰恰是企業(yè)是否應當具有其它各項職能。所以在這種情況下，企業(yè)人力資源管理的有效性首先取決于是否選擇了正確的人力資源供給模式和管理模式，而不是取決于企業(yè)內(nèi)人力資源管理體系的完善程度、管理方法與技術(shù)的先進程度、管理人員的水平以及履行常規(guī)人力資源管理職能的水平與效率，對絕大多數(shù)中小型企業(yè)尤其如此。這不僅僅是從理論上看應當如此，歐美發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理的實踐已經(jīng)顯示出了這樣的趨勢。據(jù)Gurchiek的調(diào)查，有94%的企業(yè)外包一種以上的人力資源管理職能，而且近一半的企業(yè)還有進一步的外包計劃［9］。并且連IBM這樣具有比較成熟的管理模式和高水平管理團隊的企業(yè)，都選擇將人力資源管理職能全部外包出去［8］，英國石油公司更是簽了600億美元的人力資源外包合同，將薪酬、津貼和工資管理，組織發(fā)展，績效管理，培訓開發(fā)，56 000名美國員工的招募和英國員工的重新配置等人力資源管理職能都外包出去，公司僅保留需要做決策和制定政策的相關人力資源管理職能。

表1 人力資源供給模式與管理模式

三、從管理到經(jīng)營:外部化趨勢下人力資源管理的本質(zhì)特征

表2從管理層次、管理目標、管理內(nèi)容、管理方式和管理者角色五個方面對外部化趨勢下的人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理進行了比較。從表中可以看出，在外部化趨勢下，企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容擴展了，增加了外部人力資源服務管理和人力資源外包管理兩方面新內(nèi)容，由通過實施常規(guī)的人力資源管理“生產(chǎn)”企業(yè)所需的人力資源服務，轉(zhuǎn)變?yōu)樵凇吧a(chǎn)”與“購買”之間做出恰當?shù)倪x擇與組合，以最有效的方式滿足企業(yè)所需的人力資源服務。在管理方式上，則由自主管理即通過建立健全并有效履行人力資源管理職能以“生產(chǎn)”所需人力資源管理服務，轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鞴芾砼c外包相結(jié)合，通過合理設計企業(yè)人力資源管理職能，有效整合利用企業(yè)內(nèi)外HRM資源，“經(jīng)營”企業(yè)所需的HRM服務。管理內(nèi)容與方式的轉(zhuǎn)變導致企業(yè)人力資源管理的目標、層次和管理者角色也發(fā)生了相應的變化。傳統(tǒng)人力資源管理僅屬于企業(yè)內(nèi)部職能管理活動，是企業(yè)組織功能既定條件下的行政事務性工作，而在外部化趨勢下，人力資源管理上升到了企業(yè)功能或者說是企業(yè)與市場關系的層次，對企業(yè)組織功能進行設計，或者說選擇企業(yè)內(nèi)部交易和市場交易的恰當組合，成了人力資源管理的首要職能。從而，人力資源管理的目標也就不再局限于滿足生產(chǎn)經(jīng)營對人力資源的需求，同時還必須為企業(yè)獲得更大的組織優(yōu)勢，使企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中到具有競爭優(yōu)勢的領域，以提高組織的有效性，培育、增強并有效發(fā)揮核心競爭力。管理層次與目標的提升也就意味著人力資源管理者地位的提升，意味著人力資源管理者所承擔的角色的轉(zhuǎn)變——由傳統(tǒng)的戰(zhàn)略支持者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)決策者的戰(zhàn)略合作伙伴。

從上述五個方面的轉(zhuǎn)變可以看出，在外部化趨勢下，企業(yè)人力資源管理一方面突破了原有的職能界限，不再是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展所必須的單純行政事務性工作，僅在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確定以后為企業(yè)提供必要的人力資源支持，而是變成了企業(yè)經(jīng)營的一部分，在企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時就必須加以考慮。在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確定以后的日常管理中，人力資源管理也不再是單純的內(nèi)部行政事務性工作，而必須考慮如何更有效地利用企業(yè)內(nèi)部資源與外部市場資源，以節(jié)約管理成本，提升管理層次與水平，增強企業(yè)競爭力。另一方面，企業(yè)人力資源管理也突破了企業(yè)與市場之間的界限，不再主要局限于企業(yè)內(nèi)部，只有招聘、培訓開發(fā)及薪酬確定等少數(shù)領域的工作與外部相關，需要考慮外部因素，而是直接站在企業(yè)與市場之間，通過整合利用企業(yè)內(nèi)部與外部的人力資源服務資源和管理資源，用盡可能低的成本為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的人力資源服務。

這兩方面突破表明，外部化趨勢下的企業(yè)人力資源管理，已經(jīng)從單純的內(nèi)部職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)內(nèi)外人力資源和人力資源管理資源進行經(jīng)營性的整合利用。這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)同樣遵循歸核化與市場化兩項原則。前者表現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理職能的收縮，即減少由企業(yè)自己履行的常規(guī)人力資源管理職能，只保留那些具有戰(zhàn)略價值的核心職能和企業(yè)具有技術(shù)與成本優(yōu)勢的職能。市場化則是實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的途徑:一方面通過直接購買企業(yè)所需的人力資源服務，簡化人力資源供給環(huán)節(jié)，精簡人力資源管理職能;另一方面則是直接將企業(yè)所需的某些人力資源管理職能外包出去，即直接從外部購買所需的某些人力資源管理。

表2 外部化趨勢下的HRM與傳統(tǒng)HRM比較

自二十世紀七十年代以來企業(yè)組織的演變表明，外部化是企業(yè)發(fā)展的總趨勢。這一趨勢已經(jīng)擴展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與組織管理的每一個方面。人力資源服務外部化與人力資源管理外部化就是這一趨勢在人力資源管理領域的表現(xiàn)。在歐美發(fā)達國家，外部化從二十世紀七十年代就開始了，而在我國，才剛剛開始，但隨著時間的推移，必定會進一步擴展和深化。從上面的分析可以看出，盡管每一個企業(yè)實施人力資源服務和人力資源管理外部化都有其具體的原因，如為了讓內(nèi)部人力資源人員從日常工作中解放出來、獲取在企業(yè)內(nèi)部不能獲得的專業(yè)技術(shù)、利用外部人力資源專家(outsourced HR specialists)以較低成本(lower cost)提升企業(yè)人力資源服務，或者像Monica Belcourt認為的那樣，主要是出于財務(Financial)、聚焦戰(zhàn)略(Strategic focus)、技術(shù)(Technical)、優(yōu)質(zhì)服務(Improved service)、技術(shù)專家(Specialized expertise)及企業(yè)政治(Organizational politics)六個方面的考慮，但人力資源管理領域外部化帶來的影響遠不止此，同時還意味著企業(yè)人力資源管理的性質(zhì)、內(nèi)容、目標、層次和管理者角色等等的全面轉(zhuǎn)變［10－14］。雖然這種轉(zhuǎn)變及其對企業(yè)的影響目前都還不明顯，但對此進行深入的研究，不僅具有重要的理論意義，對企業(yè)管理者正確認識這種轉(zhuǎn)變，積極主動地采取措施有效應對由此可能帶來的挑戰(zhàn)，也是十分必要的。

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