（溫州市現(xiàn)代服務(wù)業(yè)投資集團(tuán)有限公司 浙江溫州325000）

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業(yè)要想求得生存、獲得發(fā)展，必須優(yōu)化財務(wù)管理，提高資金使用效率，以推動溫州地方國有企業(yè)改革順利進(jìn)行，促進(jìn)溫州地方國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。基于此，筆者認(rèn)為，新組建的地方國有企業(yè)必須進(jìn)行徹底的財務(wù)管理改革，以財務(wù)信息化管理平臺為支撐，成立財務(wù)共享中心，將各子公司的人、財、物等財務(wù)核算要素進(jìn)行集中整合，著力提升企業(yè)財務(wù)監(jiān)管能力，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)資金高效、安全運(yùn)轉(zhuǎn)，提高國資企業(yè)資本運(yùn)營質(zhì)量。

一、改革原則

為了保證財務(wù)管理改革的順利進(jìn)行，也為了進(jìn)一步調(diào)動各子公司的工作積極性，成立財務(wù)共享中心必須堅持以下兩大原則：一是資金所有權(quán)和審批權(quán)不變，即資金雖然進(jìn)行了集中管理，但所有權(quán)依然歸屬于子公司，且每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的支付審批權(quán)依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業(yè)務(wù)；二是將共性度高的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中，即財務(wù)核算和資金結(jié)算進(jìn)行集中，使子公司財務(wù)工作重心移向財務(wù)管理，主要負(fù)責(zé)子公司的日常財務(wù)管理、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)監(jiān)督等，從而逐步提高財務(wù)經(jīng)理的管理能力；三是子公司財務(wù)經(jīng)理管理實行委派制，即各子公司的財務(wù)經(jīng)理統(tǒng)一由集團(tuán)財務(wù)共享中心委派，財務(wù)經(jīng)理同時接受子公司及財務(wù)共享中心雙重領(lǐng)導(dǎo)，這有利于進(jìn)一步加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)管，規(guī)范子公司財務(wù)管理秩序，提高財務(wù)管理質(zhì)量，健全子公司內(nèi)部約束機(jī)制和會計監(jiān)督體系，確保國有資產(chǎn)的安全運(yùn)行和保值增值。

二、改革具體措施

（一）精簡人員，集中辦公。經(jīng)過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團(tuán)公司根據(jù)擬定的崗位人數(shù)精選財務(wù)人員，集中辦公。財務(wù)共享中心分設(shè)資金組、核算組和稽核組，上設(shè)業(yè)務(wù)組長、科長，資金組主要負(fù)責(zé)所有資金的收付結(jié)算、資金計劃編制等；核算組主要負(fù)責(zé)日常會計核算、會計報告和內(nèi)部財務(wù)管理報告的編制、年度財務(wù)決算、稅務(wù)申報等；稽核組主要負(fù)責(zé)檢查會計信息的真實性與效益性、財務(wù)核算與審批流程、內(nèi)控制度健全性與有效性等。

（二）制定制度，明確職責(zé)。國有企業(yè)財務(wù)管理制度作為我國國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的重要支撐體，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展程度和方向。從制度執(zhí)行上來看，雖然多數(shù)的地方國有企業(yè)都有著自身的財務(wù)管理制度，但是在執(zhí)行上卻沒有相應(yīng)制度的制約，且執(zhí)行不到位，可操作性也不是很強(qiáng)。財務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定符合管理實際需求的、且具有操作性的財務(wù)共享中心管理制度。重點明確財務(wù)集中核算管理的宗旨、原則、工作任務(wù)、崗位職責(zé)、內(nèi)控制度、運(yùn)作方式、結(jié)算原則、核算標(biāo)準(zhǔn)等。

（三）集中辦理結(jié)算核算業(yè)務(wù)。各子公司在財務(wù)共享中心內(nèi)部分戶核算，按照“資金所有權(quán)與審批權(quán)不變”的原則，統(tǒng)一辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)。對于子公司零星費(fèi)用，財務(wù)共享中心運(yùn)用備用金制度進(jìn)行處理。同時，財務(wù)共享中心制定會計核算手冊，按經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分組核算，按統(tǒng)一口徑和標(biāo)準(zhǔn)編制財務(wù)報表，使結(jié)算核算業(yè)務(wù)真正做到集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和合規(guī)化。

（四）全面徹底清理銀行賬戶。必須加大力度全面徹底清理銀行賬戶，使集團(tuán)及每個子公司的銀行賬戶控制在一定的數(shù)量范圍之內(nèi)，而且開設(shè)的銀行賬戶必須以滿足企業(yè)融資需求為前提。財務(wù)共享中心可通過資金管理系統(tǒng)全面了解集團(tuán)及子公司的銀行賬戶開戶數(shù)量、賬戶使用狀態(tài)等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一清理，從而進(jìn)一步規(guī)范銀行賬戶管理，加強(qiáng)監(jiān)管能力，保障資金安全，最大程度提高資金使用效率。

（五）加強(qiáng)單位財務(wù)管理。各子公司設(shè)立專職報賬員若干名，作為聯(lián)結(jié)財務(wù)共享中心和子公司的紐帶。報賬員負(fù)責(zé)向財務(wù)共享中心申請暫借款、發(fā)起付款申請等具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；財務(wù)共享中心同時向各子公司委派財務(wù)經(jīng)理一至兩名，專職負(fù)責(zé)財務(wù)分析、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)監(jiān)督等財務(wù)管理工作。

（六）實行財務(wù)定期匯報制度。財務(wù)共享中心每月向子公司領(lǐng)導(dǎo)提供財務(wù)報表和財務(wù)情況說明；各子公司財務(wù)經(jīng)理定期以書面形式向集團(tuán)報告所在單位資產(chǎn)營運(yùn)情況、業(yè)務(wù)開展情況、所在單位財務(wù)等方面出現(xiàn)的重大問題，以及其他規(guī)定必須報告的事項，同時向所在單位領(lǐng)導(dǎo)提供財務(wù)分析等財務(wù)信息。

三、改革預(yù)期成效

（一）實現(xiàn)資金歸集，提高結(jié)算效率。財務(wù)共享中心可通過功能成熟的資金管理系統(tǒng)，為子公司提供一個具備類似銀行柜臺結(jié)算功能、支持遠(yuǎn)程使用的結(jié)算平臺，實現(xiàn)資金劃撥、對外結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算、業(yè)務(wù)查詢等子功能，提高結(jié)算效率，避免銀行業(yè)務(wù)結(jié)算等待的時間。同時，對結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，對子公司的資金進(jìn)行實時歸集，形成一個容納集團(tuán)所有資金的現(xiàn)金池，有效發(fā)掘沉淀資金的使用效率。

（二）發(fā)揮資金預(yù)算功能，及時調(diào)整差異。財務(wù)共享中心通過資金管理系統(tǒng)對預(yù)算管理進(jìn)行全面掌控，實現(xiàn)集團(tuán)本級及子公司資金計劃的申報、審批、執(zhí)行、事后分析；全面了解子公司未來資金狀況，對相關(guān)資金業(yè)務(wù)的收付進(jìn)行控制，克服預(yù)算編制效率低下、編制不準(zhǔn)、執(zhí)行監(jiān)控不力、難于實現(xiàn)事中監(jiān)控、無法及時調(diào)整預(yù)算差異等弊端。

（三）統(tǒng)籌信貨活動，提升融資能力。財務(wù)共享中心通過資金管理系統(tǒng)有效管理授信、擔(dān)保、融資等業(yè)務(wù)，提高融資管控效率，降低融資風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動。集團(tuán)公司通過統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)，以整體經(jīng)濟(jì)實力保證了其償債能力，從而增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，比較容易的以更低的利率、更高的靈活性從銀行融到更多的資金，降低了融資風(fēng)險和成本。

（四）實時過程監(jiān)督，實現(xiàn)安全管控。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過資金管理系統(tǒng)，實時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發(fā)生額變動、資金支出具體明細(xì)等，有效發(fā)揮資金安全監(jiān)督作用。同時，全面了解集團(tuán)及子公司的銀行賬戶情況，加強(qiáng)對銀行賬戶的監(jiān)管能力，保證資金管理安全。

（五）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，節(jié)約管理成本。財務(wù)共享中心實行財務(wù)集中管理后，一方面通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的進(jìn)一步集中，集團(tuán)內(nèi)各子分公司的某些事務(wù)性功能即會計賬務(wù)處理和資金結(jié)算進(jìn)行集中處理，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而進(jìn)一步提升財務(wù)人員素質(zhì)，提高財會工作效率，降低運(yùn)行成本，提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，也在一定程度上節(jié)約了交易成本。

四、結(jié)束語

隨著中國民營企業(yè)的異軍突起，國有企業(yè)只有通過徹底的改革改制，特別是財務(wù)管理改革創(chuàng)新，才能使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。地方國有企業(yè)通過“三年打基礎(chǔ)、五年出成效、八年上臺階”的自身定位，加快信息化建設(shè)，創(chuàng)新管理模式，努力克難攻堅，進(jìn)一步提高集團(tuán)財務(wù)管控能力和資金使用效率，才能繼續(xù)發(fā)揮在我國社會經(jīng)濟(jì)中的支柱作用。集中管控財務(wù)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)資金，地方國有企業(yè)財務(wù)管理改革任重道遠(yuǎn)。