王德勝

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟南 250100)

一、引言

在科學(xué)管理理論誕生以來的一個多世紀(jì)里，管理學(xué)理論空前繁榮，已成為人類知識體系的重要組成部分。然而，管理學(xué)多范式研究的特點使得管理理論學(xué)派林立，管理叢林現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)界陷入了思想混亂的狀態(tài)①H. Koontz, The management theory jungle, Academy of Management Journal, Vol. 4, No. 3, Dec., 1961,pp174-188.。在標(biāo)新立異動機的驅(qū)使下，追求新的管理技術(shù)和理論已經(jīng)成為企業(yè)界乃至管理學(xué)界的常態(tài)。在此背景下，Abrahamson等人將社會科學(xué)中的時尚研究引入管理學(xué)和管理研究，試圖創(chuàng)立管理時尚理論來闡釋管理時尚問題。Abrahamson在新制度學(xué)派理論的基礎(chǔ)上，將管理時尚納入管理技術(shù)的范疇，他認(rèn)為管理時尚的制造者持續(xù)不斷地使自己和時尚追隨者相信某項管理技術(shù)能合理促進管理水平的提高②E.Abrahamson,Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations, Academy of Management Review, Vol. 16, No. 3, Jul., 1991, pp.586-612.。在其后的研究中，管理時尚或被界定為管理技術(shù)，是管理知識的一部分，或被界定為管理創(chuàng)新。但總體來說，管理時尚既指管理領(lǐng)域具有時尚特征的事物，又指管理理念與實踐傳播的特征。除內(nèi)涵界定以外，學(xué)者們對管理時尚的傳播機理也進行了深入研究，他們比較傾向于從經(jīng)濟學(xué)供求分析的角度來探討有關(guān)管理時尚的理論問題，如Abrahamson就研究指出，管理時尚的產(chǎn)生和傳播是新管理技巧需求和供給相互作用的結(jié)果③E.Abrahamson,Management Fashion, Academy of Management Review, Jan., 1996 ,pp.254-285.。包玉澤和譚力文研究構(gòu)建了管理時尚供求理論模型，他們認(rèn)為，管理咨詢公司、商學(xué)院、學(xué)術(shù)權(quán)威、管理精英等管理時尚制造者構(gòu)成了管理時尚的供給方；社會心理因素、技術(shù)經(jīng)濟因素則促成了對管理時尚的有效需求④包玉澤、譚力文：《管理時尚研究述評》，《外國經(jīng)濟與管理》，2008年第4期。。王圓圓和袁澤沛總結(jié)了管理時尚研究的七種觀點，并從企業(yè)微觀層面對管理時尚的傳播進行了分析，指出創(chuàng)新擴散理論和消費者選擇理論是一個極好的視角⑤王圓圓等：《管理時尚的傳播過程研究》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2005年第9期。。此外，Ettorre從生命周期的角度研究管理時尚的傳播問題，認(rèn)為管理時尚的傳播可以分為發(fā)現(xiàn)、廣泛傳播、領(lǐng)悟、覺醒和堅持五個階段⑥B. Ettorre, What’s the Next Business Buzzword, Management Review, Vol. 86, No. 8,1997,pp.33-35。。

從相關(guān)文獻研究來看，學(xué)者們從內(nèi)涵界定、傳播過程、供求分析、生命周期等不同的視角對管理時尚進行了比較深入的研究并取得了豐碩的成果⑦李燕萍、孫紅：《供求關(guān)系視角下管理時尚的經(jīng)濟學(xué)透視》，《企業(yè)管理》，2008年第31期。。然而，這些研究大多在縱向思維導(dǎo)向下從單一視角來研究管理時尚問題，明顯缺乏企業(yè)需求和實踐操作的橫向支持，沒有關(guān)注管理時尚在不同情境下的傳播和應(yīng)用問題，或者說橫向比較問題。因此，從企業(yè)實際應(yīng)用的角度而言，彌補這方面的缺陷就是對“中國情境”給予充分的考慮，并清醒地認(rèn)識到中國情境與國外管理時尚之間差異的現(xiàn)實性與長期性。國際學(xué)術(shù)界早在20世紀(jì)九十年代就已明確指出，管理研究成果并不具有普遍適應(yīng)性(Boyacigiller[注]BoyacigillerN, Adler N. The ParochialDinosaur: OrganizationalScience in Global Context. Acad. Management Review. 1991. 16(2): 262-290.和Doktor[注]Doktor R, Tung R,Von GlinowMA. Future Directions for Management Theory Development. Acad. Management Review. 1991. 16(2): 362-365.)，這種普適性不足或者缺失的原因就在于管理研究的對象更多依賴于管理問題或管理現(xiàn)象發(fā)生的情境因素。所謂情境，就是在一定時間內(nèi)各種情況相對或結(jié)合的境況。管理研究中的情境，即為“與現(xiàn)象有關(guān)并且有助于解釋現(xiàn)象的周邊環(huán)境，通常是那些超越研究分析單位但又和它們有關(guān)的因素”[注]徐淑英 ：《中國管理研究的現(xiàn)狀及發(fā)展前景》，《光明日報》2011年7月29日。。關(guān)于中國情境，學(xué)者們?nèi)收咭娙?，智者見智。如果從空間和實踐的整合視角來考察管理情境，那么就應(yīng)該基于制度、文化價值、社會結(jié)構(gòu)等情境因素展開，這是中國情境管理研究的邏輯起點。具體而言，一是制度。在我國，與完善的市場經(jīng)濟相匹配的正式制度的建立和完善還需要相當(dāng)一段時間，非正式制度的約束在規(guī)范我國經(jīng)濟行為的過程中還扮演著十分重要的角色，這就很容易給企業(yè)的發(fā)展造成不穩(wěn)定的外部環(huán)境[注]謝佩洪：《基于制度視角的企業(yè)非市場戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略的整合研究》，《南開管理評論》2008年第2期。。二是文化價值。在一個給定的社會結(jié)構(gòu)背景下，行動主體對何為適當(dāng)?shù)男袆拥奈幕斫?，能為?jīng)濟行動提供穩(wěn)定性與意義，并影響行動主體的行動策略、預(yù)期與行為[注]鄒國慶、高向飛：《中國情境下的管理學(xué)理論構(gòu)建與研究進路》，《軟科學(xué)》2009年第2期。。由于東西方文化在認(rèn)知邏輯上存在巨大的差異，基于新教倫理和現(xiàn)代市場經(jīng)濟的西方管理理論，對于受傳統(tǒng)儒家文化影響的中國企業(yè)的行為解釋力有一定的局限性。三是社會結(jié)構(gòu)。中國的社會結(jié)構(gòu)呈“差序格局”，大部分基于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的社會結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是血緣關(guān)系、地緣關(guān)系的延伸和擴展，從而使人際關(guān)系、人際信任成為企業(yè)配置資源的主要力量。鑒于以上情境因素及其動態(tài)變化，如何嵌入中國情境來分析管理時尚的傳播和應(yīng)用問題，對西方管理時尚進行本土情境敏感性分析和創(chuàng)新應(yīng)用就有了現(xiàn)實意義。

二、中國企業(yè)應(yīng)用西方管理時尚的比較分析

Institute of Personnel Development的研究表明，1990年以后，管理時尚出現(xiàn)的數(shù)量大大高于以前[注]E.Abrahamson,Management Fashion, Academy of Management Review, Jan., 1996 ,pp.254-285.。Brickley等研究發(fā)現(xiàn)，管理時尚的生命周期曲線呈鐘形，并且周期越來越短，峰值越來越高[注]Brickley,J.A,Smmith,C.w.,and Zimmerman,J.L.Mangement Fads and Qrganizations Architecture.Journal of Applied Corporate Finance,1997(17).。劉文瑞認(rèn)為，21世紀(jì)最初10年構(gòu)成時尚的管理現(xiàn)象，有對執(zhí)行力的追求、中國式管理、流程再造、藍海戰(zhàn)略、基業(yè)長青、精益管理、戰(zhàn)略定位和市場定位、核心競爭力、平衡記分卡、學(xué)習(xí)型組織、服務(wù)外包、低碳制造等等[注]劉文瑞：《21世紀(jì)頭十年的管理時尚》，《管理學(xué)家》2011年第1期。。本文選取業(yè)務(wù)流程再造、學(xué)習(xí)型組織、核心競爭力、平衡記分卡、藍海戰(zhàn)略、執(zhí)行力等六個中國企業(yè)熱衷的管理時尚為代表，結(jié)合中國企業(yè)的應(yīng)用情況進行比較分析。

(一)業(yè)務(wù)流程再造

20世紀(jì)年九十代西方企業(yè)界興起的業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理之后的又一次企業(yè)管理革命，是邁克爾·哈默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)于1993年在《公司再造：企業(yè)管理革命的宣言》一書中提出的。該書指出，業(yè)務(wù)流程再造是根據(jù)競爭環(huán)境和顧客要求的變化，對企業(yè)流程進行“根本的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在時速、質(zhì)量、成本、服務(wù)等績效指標(biāo)上“取得顯著的改進”。海爾是國內(nèi)較早的業(yè)務(wù)流程再造的踐行者，1998年，海爾集團開始進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)的競爭力和效益都有了較大提高。中國電信從2002年開始進行服務(wù)流程和管理流程的再造，為企業(yè)提高競爭力和長遠發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。此后，蒙牛集團等企業(yè)也紛紛展開企業(yè)再造項目。不少學(xué)者(如芮明杰、錢平凡、袁安照等人)還寫了針對中國企業(yè)的流程再造專著。大量的中小企業(yè)，在2000年前后也廣泛開展了五花八門的流程再造活動(劉文瑞2011)。

但是，隨著再造運動在中國的推廣，相當(dāng)多的“再造”并未收到預(yù)期的明顯效果，失敗率竟高達90%以上，不少的企業(yè)倒在“業(yè)務(wù)流程再造”上，其中失敗最慘的是實達電腦公司。這其中主要是因為不少學(xué)者和企業(yè)家并未能深刻理解“再造”的內(nèi)涵。應(yīng)當(dāng)說，BPR中所提出的“再造”觀念對長期效益不佳的國有企業(yè)和事業(yè)單位，如大量國有煤炭企業(yè)、公立醫(yī)院等具有積極意義，通過流程再造，可加速其向市場化方向的變革。然而，中國企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵在于找出自身流程中真正需要改進的地方，而不是照搬西方的再造理論。因為再造理論誕生于20世紀(jì)九十年代的美國，其根本目標(biāo)是解決專業(yè)分工和官僚體制造成的過度分割問題。這個目標(biāo)是根據(jù)美國企業(yè)所面臨的困境設(shè)置的，他們有著成熟的市場經(jīng)濟和健全的市場機制，而中國企業(yè)無論在大環(huán)境上還是在自身條件上都與美國企業(yè)存在著很大的差距。第一，文化背景不同。在流程再造上，中國的企業(yè)受傳統(tǒng)文化的影響，更多地傾向選擇漸進式變革，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上開展自上而下的重組改革，普遍不贊成急速變革的方式；第二，管理水平的差距。中國更多的企業(yè)管理水平還相對落后，管理的基礎(chǔ)還比較薄弱，如果不顧企業(yè)的實際，盲目追求“根本的”、“顯著的”改善，其結(jié)果只能是造成混亂的局面。從理論要求與實踐操作來看，中國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造與西方一般存在以下不同，如表1。

表1 西方和中國企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的比較

(二)學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)九十年代以來，在管理理論和實踐中發(fā)展起來的一種全新的、被認(rèn)為是新世紀(jì)管理新模式的理念。彼得·圣吉(Peter M.senge)因于1990年提出“學(xué)習(xí)型組織”，而被美國《商業(yè)周刊》譽為“當(dāng)代最杰出的新管理大師之一”。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：“所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織?！?/p>

學(xué)習(xí)型組織在中國是流傳最廣也最為持久的管理時尚之一。1994年，組織學(xué)習(xí)的熱潮在中國迅速擴展開來,學(xué)習(xí)型組織理論在中國企業(yè)的踐行者有海爾、華為、聯(lián)想、蒙牛、吉利等，它們分別建立了海爾大學(xué)、華為培訓(xùn)中心、聯(lián)想管理學(xué)院、蒙牛商學(xué)院、北京吉利大學(xué)等。但是，學(xué)習(xí)型組織理論在中國企業(yè)的應(yīng)用過程中，也存在沒有準(zhǔn)確、深刻理解其內(nèi)涵的狀況，呈現(xiàn)出了與圣吉最初提出的理論不一致的問題。第一，國內(nèi)有些人對“學(xué)習(xí)型組織”的表述產(chǎn)生誤解，忽略了學(xué)習(xí)型組織的真諦在于持續(xù)的轉(zhuǎn)變。他們只把學(xué)習(xí)型組織理解成對現(xiàn)有知識的學(xué)習(xí)，卻忽視了學(xué)習(xí)的創(chuàng)新性、持續(xù)性、動態(tài)性。第二，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等同于以往的“運動式”式學(xué)習(xí)、思想教育方式的改進版。甚至不少企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織時，認(rèn)為只要做了培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了“五項修煉”，組建了學(xué)習(xí)小組，就是建成了學(xué)習(xí)型組織，出現(xiàn)了盲目跟風(fēng)和搞“形象工程”的心態(tài)。第三，混淆了個人學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的差別。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)：個人學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)，團隊學(xué)習(xí)要實現(xiàn)群體效應(yīng)的知識共享，而組織學(xué)習(xí)則要發(fā)揮整合效應(yīng)，高效的學(xué)習(xí)依賴于個人學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí)的充分發(fā)揮和利用。但國內(nèi)企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織則缺失了追求組織與個人和諧共進的本來意義，多多少少變成了一種灌輸上級意圖、提高下級忠誠度和積極性、增強全局觀念的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方法。 如表2所示。

表2 西方和中國企業(yè)對學(xué)習(xí)型組織的理解比較

(三)核心競爭力

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授加里·哈默爾(Gary Hamel)在其合著的《公司核心競爭力》一文中首先提出來的。他們指出，核心競爭力屬于企業(yè)整合知識和技能所形成的特性，是一種不能拷貝、難以模仿、屬于特定企業(yè)、能夠帶來顧客價值的綜合能力。

核心競爭力在中國的流行開始于2001年，到2005年以后，關(guān)于核心競爭力的文章和報道迅速增加，在企業(yè)的應(yīng)用也日漸廣泛，不少企業(yè)紛紛開始尋找和培育自己的核心競爭力，但其效果卻參差不齊。事實上，中國企業(yè)所理解的核心競爭力，同普拉哈拉德的原意有所不同。除了理論界在核心競爭力的研究上注重知識論角度的分析外，實踐領(lǐng)域所說的核心競爭力往往是從占據(jù)制造業(yè)的領(lǐng)先地位入手的，往往達不到“不能拷貝”和“難以模仿”的水準(zhǔn)，只是強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先和知識自有(劉文瑞2011)。如表3。

表3 西方和中國企業(yè)核心競爭力的比較

從表3中可以看出，在西方，核心競爭力的內(nèi)涵及應(yīng)用覆蓋面更廣，認(rèn)為核心競爭來自于企業(yè)的整體資源，涉及企業(yè)的技術(shù)、知識、人才、管理、文化和凝聚力等各方面。而在中國，人們一般把擁有專利技術(shù)、自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌看作核心競爭力的表現(xiàn)。這種差別具體體現(xiàn)在：第一，技術(shù)只是企業(yè)核心競爭力的一方面，而核心競爭力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、積累知識等隱性和動態(tài)要素方面。因此，核心競爭力的識別應(yīng)該從有形(資產(chǎn))和無形(知識)、靜態(tài)(技能)和動態(tài)(活動)、內(nèi)部(企業(yè))和外部(顧客和競爭對手)等多角度、多層次著手。第二，中國企業(yè)所強調(diào)的知識自有也多為知識產(chǎn)權(quán)等顯性知識。但核心競爭力往往以隱性知識為主，這是因為隱性知識不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復(fù)雜而又自成體系的緣故[注]Winter,The Competitive Challenge:Stiategies for Industial Innovation and Ienewal.Combridge,MA:Ballinger,1987.，比如企業(yè)的創(chuàng)新。產(chǎn)生以上不同的原因是中國有些企業(yè)對核心競爭力的內(nèi)涵理解有所偏差，將競爭優(yōu)勢簡單等同于核心競爭力。事實上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢只是企業(yè)在某一方面、某一領(lǐng)域所具有的一種相對優(yōu)勢，其穩(wěn)定性相對較差；而企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)各種競爭優(yōu)勢的整合，具有較長的生命周期和較高的穩(wěn)定性，這樣的整合優(yōu)勢才是阻止競爭對手模仿的最有效武器，并且使競爭對手在一個較長時期內(nèi)難以超越，從而獲得穩(wěn)定的超額利潤。

(四)平衡記分卡

1992年，美國會計師卡普蘭提出了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。但這一戰(zhàn)略工具在西方企業(yè)成為流行時尚，是在1996年羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓出版《平衡記分卡——化戰(zhàn)略為行動》這本書之后。他們指出，平衡記分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

中國從2001年引進平衡記分卡后，一些著名企業(yè)就開始嘗試應(yīng)用，例如中國移動、中石油、聯(lián)想、平安保險和華潤集團等就是其中較為成功的案例。其中，2003年，華潤集團以平衡記分卡的理念為基準(zhǔn)，建立了他們的6S管理體系；中國移動在2001年開始對平衡記分卡在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用進行了有益的探索，業(yè)績得到了快速發(fā)展。雖然平衡記分卡自從被引入中國以來得到了一些發(fā)展，但據(jù)調(diào)查，在國內(nèi)的實施結(jié)果和人們對它的期望相差甚遠。是BSC過于完美、水土不服，還是國人理解上有偏差，導(dǎo)致操作失誤？ 由于社會文化的差異和經(jīng)濟環(huán)境的不同，在中國推行平衡記分卡的企業(yè)，半數(shù)以上都未能真正發(fā)揮它的作用，究其原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，卡普蘭和諾頓對組織內(nèi)部環(huán)境的假設(shè)是以美國成熟企業(yè)為參照的，BSC的實施對企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力和溝通能力要求很高。然而，這種假設(shè)對大多數(shù)中國企業(yè)而言不切實際，很多企業(yè)為了推行BSC不得不對業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進行再造，這種削足適履的作法不但浪費了企業(yè)資源，而且會誤導(dǎo)企業(yè)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，卡普蘭強調(diào)，平衡記分卡是一種戰(zhàn)略工具，它的首要價值在于站在戰(zhàn)略高度對業(yè)績評價進行研究，主要用途是要解決企業(yè)運行中績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)問題。但在中國，平衡記分卡主要用來進行績效考核，更多地是作為改進績效測評的具體方法，使其失去了戰(zhàn)略衡量作用。并且績效考核工具大多成了權(quán)力控制的游戲，甚至成為管理中人的異化的手段；績效考核大多不是幫助員工如何成長、克服缺點，而是不斷懲罰。第三，人力資源(HR)管理者角色定位不準(zhǔn)確，缺乏高層的支持和參與。平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而不僅僅是HR管理工具。人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動者，在BSC實施過程中，HR需要得到高層的支持和參與，這樣才能更好地獲得其他部門的支持，更好地起到協(xié)調(diào)作用。而事實上，在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，人們把BSC片面地理解為僅僅是HR部門的事情，最終使之演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式。如表4所示。

表4 西方和中國企業(yè)平衡記分卡的比較

(五)執(zhí)行力

“執(zhí)行力”是目前在企業(yè)管理領(lǐng)域比較流行的一個概念。2003年初，拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查蘭(Ram Charan)所著的《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書風(fēng)靡全世界。在許多企業(yè)管理者苦苦尋找企業(yè)興衰成敗的原因時，書中的兩位作者已一針見血地指出了企業(yè)失敗的原因在于企業(yè)缺乏執(zhí)行力。《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書在國內(nèi)的風(fēng)行，在很大程度上說明執(zhí)行力已被國內(nèi)管理界、理論界所重視，并開始在中國企業(yè)內(nèi)應(yīng)用。執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖、完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。但是，國內(nèi)大部分企業(yè)引進執(zhí)行力時，取得的成效并不顯著，具體執(zhí)行時往往會偏離固有的方向，“執(zhí)行不力”已成為國內(nèi)企業(yè)界的通病。這其中既有領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的原因，也有企業(yè)體制、機制的原因，還有文化、氛圍的原因。主要表現(xiàn)在以下方面：

第一，將“執(zhí)行力”曲解為個人權(quán)威或權(quán)力，無約束地夸大個人權(quán)力而忽視制度的嚴(yán)肅性，甚至將管理者的權(quán)力凌駕于制度之上而導(dǎo)致“人治”的現(xiàn)象。第二，缺乏完善的制度或有相關(guān)的制度，且制度執(zhí)行的剛性不足，特別是出了問題反應(yīng)慢，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。第三，認(rèn)為執(zhí)行力只是員工的事。其實執(zhí)行力不強的根源不僅僅在于員工，而在于領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工、管理機制、工作氛圍等等，尤其在于管理者與員工的互動方面，甚至主要責(zé)任在于管理者。如表5所示。

表5 西方和中國企業(yè)執(zhí)行力的比較

(六)藍海戰(zhàn)略

“藍海戰(zhàn)略”是2005年全球范圍內(nèi)管理界的一個關(guān)鍵詞。藍海戰(zhàn)略最早由歐洲工商管理學(xué)院的W·錢·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Mauborgne)于2005年2月合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中提出。藍海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的領(lǐng)域內(nèi)求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，將視線超越競爭對手轉(zhuǎn)向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

“藍海戰(zhàn)略”提出后，國內(nèi)眾多企業(yè)紛紛掀起了學(xué)習(xí)的熱潮。TCL、聯(lián)想、神舟電腦、海信、格蘭仕等企業(yè)紛紛高舉“藍?！贝笃?，有的宣布啟動藍海戰(zhàn)略，有的甚至表示找到了自己的藍海。其中，格蘭仕將一貫的低成本優(yōu)勢和價值創(chuàng)新相結(jié)合，始終堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，取得了行業(yè)的領(lǐng)先。但是，也有的企業(yè)在尋找“藍?！钡倪^程中迷失了方向，如TCL曾試圖走所謂的高端路線，推出了全球第一部鉆石手機，制造了一番炒作、“拉高”的現(xiàn)象，但由于自身的種種原因并不成功，最終以尷尬的局面收場。可見，由于企業(yè)成長環(huán)境的本質(zhì)變化，中國企業(yè)的確需要創(chuàng)新戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維指導(dǎo)，但是由于對藍海戰(zhàn)略存在認(rèn)識上的誤區(qū)，在實施過程中卻很難操作。如表6所示。

表6 西方和中國企業(yè)藍海戰(zhàn)略的比較

第一，藍海戰(zhàn)略只是一種理念，但卻無法提供完整的邏輯體系。它沒有提供藍海戰(zhàn)略的時機選擇問題，也沒有提供價值創(chuàng)新的路徑與源泉是什么，更沒有揭示價值訴求和價值實現(xiàn)之間的關(guān)系[注]寥曉：《藍海戰(zhàn)略七種缺陷》，《中國工商時報》，2007年3月11日第3版。。第二，藍海戰(zhàn)略的操作難度極大。能夠?qū)嵤┧{海戰(zhàn)略的企業(yè)，需要在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略經(jīng)驗上非常成熟，初學(xué)者(企業(yè))很難實施藍海戰(zhàn)略。第三，藍海戰(zhàn)略不僅僅是尋找差異化，因為大多數(shù)差異化都是可以很快復(fù)制的。市場瞬息萬變，今天的藍?？赡軙蔀槊魈斓募t海。因此，擺脫競爭不是一件一勞永逸的事，任何進入藍海的企業(yè)都不能抱有進入極樂世界的幻想，更不能盲目跟風(fēng)與一味模仿。

三、中國企業(yè)應(yīng)用西方管理時尚的建議

據(jù)資料記載，20世紀(jì)八十年代改革開放的初期，我國引進的管理時尚之一便是日本的全面質(zhì)量管理(TQM)，但是推行了幾年之后效果不理想；20世紀(jì)九十年代，又引進了一個很重要的管理時尚——計算機集成制造系統(tǒng)(GIMS)，目的是在我國制造業(yè)推行先進的管理思想和體系，實現(xiàn)自動化工廠，但這個管理時尚推行了10多年，結(jié)果也不盡如人意；20世紀(jì)九十年代中期，不少企業(yè)又熱衷于推行業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，結(jié)果也并沒有達到預(yù)期的效果；最典型的例證，便是美國麥肯錫管理咨詢公司因給中國幾個大企業(yè)像王府井百貨、實達電腦和康佳電子集團提供的管理方案先后失敗而遭遺棄。管理時尚在不同地域內(nèi)傳播時必然面臨著各種情境化問題并伴隨著各種變異，西方的管理方法、管理工具引用到中國企業(yè)也會如此，一些管理者為不知道這些理論和工具的運用是否有效而備感困惑。日益激烈的競爭帶來的管理者壓力和提高企業(yè)經(jīng)營績效的強烈愿望，導(dǎo)致管理者非理性地對管理時尚來者不拒，這也使得管理時尚在企業(yè)內(nèi)的替代日益頻繁。作為管理理論叢林外化的多元化管理時尚讓人眼花繚亂，茫然而難以取舍，甚至于不少的中國企業(yè)在管理時尚的頻繁切換中付出了大量精力和成本，卻沒有得到管理效率上的提高。如何應(yīng)對這種管理時尚的多元化現(xiàn)象，一個企業(yè)究竟需要什么樣的管理工具，如何理性思考西方管理時尚對中國企業(yè)的適用性以及應(yīng)用中的中國情境化，不僅是理論界更應(yīng)當(dāng)是企業(yè)界關(guān)注的一個問題，鑒于此，筆者提出以下思考與建議：

(一)注重管理時尚應(yīng)用中的人的因素

管理學(xué)本身是根植于管理實踐的應(yīng)用性學(xué)科。西方的管理時尚大都是管理實踐和管理經(jīng)驗的總結(jié)，好多也都是在西方企業(yè)的實踐中得到證明的行之有效的管理技術(shù)，之所以有些管理時尚在中國企業(yè)沒有達到預(yù)期的效果，根本的原因之一在于沒有解決好人的問題。與西方國家相比較，中國企業(yè)的員工在人生觀、價值觀、思維方式、心理習(xí)慣等方面，與西方人存在著較大的差異，因而與西方管理學(xué)概念原則背后的觀念體系存在著一些矛盾和不協(xié)調(diào)。譬如，中國企業(yè)面臨的一個普遍挑戰(zhàn)是其成員更多的是具有社會人的特征，而非職業(yè)人的特征[注]陳春花：《當(dāng)前中國需要什么樣的管理研究》，《管理學(xué)報》2010年第9期。。由于我國市場經(jīng)濟體制尚不夠完善，多數(shù)企業(yè)知識型員工的比例還較低，企業(yè)基礎(chǔ)管理水平薄弱，致使管理時尚的推行動力僅僅在于部分高層管理者的單方向努力，而不在于員工的自發(fā)追求。因此，如果人的觀念、人的行為、人的職業(yè)素養(yǎng)不發(fā)生轉(zhuǎn)變，再好的管理技術(shù)和工具也解決不了問題。同時，一些傳播管理時尚的職業(yè)經(jīng)理人，尚沒有認(rèn)真把握和切中中國企業(yè)運行于與西方不同的文化和制度基礎(chǔ)之上的現(xiàn)實，一味地跟風(fēng)、模仿與追逐時尚，只會使他們成為管理時尚概念的再解釋者和西方管理學(xué)術(shù)語的操作者[注]陳春花：《中國領(lǐng)先企業(yè)的管理方式研究》，《華南理工大學(xué)學(xué)報(社科版)》2009年第4期。。很顯然，如果僅僅是利用西方的管理理論和工具來驗證并應(yīng)用于中國的管理實踐，往往會過于追求前沿性而忽視了中國管理實踐的特殊性[注]郭驍：《面向中國問題的管理學(xué)研究》，《經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理》2012年第5期。。

(二)注重管理時尚應(yīng)用中的文化因素

隨著企業(yè)經(jīng)營國際化的迅速發(fā)展，文化對管理的作用也日益受到重視。美國管理學(xué)家丹尼爾·A.雷恩(Danel A.Wren)在他的《管理思想的演變》一書中談到：“管理思想既是文化環(huán)境的一個過程，也是文化環(huán)境的產(chǎn)物?！钡卖斂烁鞔_地指出：“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配?！庇袝r，組織結(jié)構(gòu)與制度這些顯性因素要比文化這種隱性因素對企業(yè)應(yīng)用管理時尚的解釋力差。企業(yè)文化影響經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略影響企業(yè)績效，績效的不同影響對管理時尚的需求不同，因此，文化應(yīng)成為應(yīng)用管理時尚時不可忽視的情境因素[注]王力：《中國本土管理理論建立的前提條件探析》，《商業(yè)時代》2009年第27期。。西方的企業(yè)管理理論與管理方式是西方企業(yè)在本國文化傳統(tǒng)下經(jīng)營實踐的產(chǎn)物。走進西方企業(yè)的管理理論與實踐，能夠發(fā)現(xiàn)，個人權(quán)利意識、契約意識與職業(yè)精神等西方社會文化的強烈影響；深入中國企業(yè)的管理實踐，也能夠發(fā)現(xiàn)無處不縈繞著族群關(guān)系、緣分意識等中國社會傳統(tǒng)文化的身影。中西文化的這些差異在企業(yè)管理實踐中就表現(xiàn)為，西方人更多地遵從“法、理、情”的行事邏輯，而中國人則往往偏重于“情、理、法”的辦事規(guī)則；西方社會特別強調(diào)“個人”，因此很容易導(dǎo)致“合作悖論”以及人情冷漠，而中國人的關(guān)系意識，有時會產(chǎn)生“情”枉“法”的現(xiàn)象。所以，中國企業(yè)應(yīng)用管理時尚必須將價值判斷和文化意識納入分析框架，注重文化傳承的邏輯對企業(yè)管理的深層次影響，唯此才能對特定語境條件下的集體行動和企業(yè)選擇做出令人信服的解釋。

(三)注重管理時尚應(yīng)用中的體系因素

“萬丈高樓平地起”，在今天這個飛速變化的時代，任何企業(yè)的成功與持續(xù)發(fā)展都非單一因素的支撐或某一工具的運用，必須要具備科學(xué)與完善的基礎(chǔ)管理體系。如果企業(yè)人員素質(zhì)不高、管理基礎(chǔ)薄弱、管理體系不健全，再好的方法與技術(shù)也無濟于事。中國企業(yè)對管理時尚的應(yīng)用決不能只是西方管理術(shù)語的“中國化詞匯”，也不能變成企業(yè)急功近利的簡單工具。否則簡單的移植難免出現(xiàn)“淮南橘而淮北枳”的現(xiàn)象。因此，管理時尚在中國企業(yè)的應(yīng)用，要由過去強調(diào)經(jīng)營中的工具轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅亟M織及管理體系的建設(shè)；由過去的戰(zhàn)術(shù)型轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系型思路。并且企業(yè)不應(yīng)該馬上全盤接受任何新的方法，它們必須在小范圍的員工或者部門先進行試行并進行客觀系統(tǒng)的評價[注]徐淑英：《中國管理的關(guān)鍵時刻——專訪徐淑英教授》 ，《管理學(xué)家》2011年第21期。，如有效，再把這些時尚融入全面管理體系[注]鄒國慶、高向飛：《中國情境下的管理學(xué)理論構(gòu)建與研究進路》，《軟科學(xué)》2009年第2期。。所以，對中國企業(yè)而言，傳播應(yīng)用管理時尚與夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理，二者相互促進發(fā)展的路徑圖就成為必須。

(四)注重管理時尚應(yīng)用中的創(chuàng)新因素

很多管理時尚的要點都是一致的，因為它們都觸及了管理的本質(zhì)所在。因此，對眾多的管理時尚進行比較研究，并且提取它們的精髓所在，再結(jié)合企業(yè)的具體實踐進行改造利用，做好結(jié)合與創(chuàng)新的文章，才有可能獲得成功。在這方面日本企業(yè)的做法值得我們借鑒，如戴明的質(zhì)量管理在日本得以發(fā)展并成為管理經(jīng)典。日本企業(yè)從日本忠誠與服務(wù)文化延展開來，結(jié)合明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與一線員工嚴(yán)格遵守的工作習(xí)慣，讓日本以“物美價廉”的方式成為世界公認(rèn)的管理標(biāo)桿?！熬嬷圃臁背蔀槿毡局圃炱髽I(yè)最重要的管理模式，進而使日本成為僅次于美國的最強大經(jīng)濟體(陳春花，2010)。對于輸入中國企業(yè)的管理時尚，流行時間越長，時尚中納入的中國元素就越多。有些時尚，經(jīng)過較長時間流行，經(jīng)過中國企業(yè)結(jié)合文化背景、員工素質(zhì)、企業(yè)基礎(chǔ)等因素而不斷創(chuàng)新，就有可能積淀為中國特有的企業(yè)管理方式。在對中國成功企業(yè)的研究中，很多企業(yè)盡管大范圍地使用了西方現(xiàn)代管理工具，但是在決策和操作中，并不被這些工具所局限，而是結(jié)合企業(yè)的環(huán)境與實際創(chuàng)新性的應(yīng)用。高良謀等人認(rèn)為，“鞍鋼憲法”之所以能夠成為一種管理創(chuàng)新并改變了管理移植的傳播路徑，其根本原因在于移植國外理論的同時植入了本國的優(yōu)秀文化基因[注]高良謀：《管理移植與創(chuàng)新的演化分析》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》2011年第11期。。陳春花(2009)通過研究認(rèn)為，海爾、TCL、華為、寶鋼、聯(lián)想等中國本土先鋒企業(yè)的成功在于秉持了“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”，中國先鋒企業(yè)的管理方法與眾不同之處是能夠結(jié)合中西管理的精髓，能夠在中國的情境下運用西方的管理方法。這些優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新舉措值得更多中國企業(yè)學(xué)習(xí)。