■ 宮瑞忠 田立偉 何建軍

醫(yī)院實行綜合目標(biāo)管理的目的，從經(jīng)營的角度，應(yīng)激勵醫(yī)院完成各項醫(yī)療指標(biāo)和效益指標(biāo)，約束醫(yī)院管理者和從業(yè)者，即“委托人”對“代理人”自我利益效用函數(shù)[1]的糾偏；從發(fā)展的角度，應(yīng)鋪墊醫(yī)院長遠(yuǎn)、可持續(xù)、良性發(fā)展的物質(zhì)和文化基礎(chǔ)。北京天健華夏醫(yī)院管理有限公司（以下簡稱為“北京天健”）對如何運用綜合目標(biāo)管理進行民營醫(yī)院激勵約束機制建設(shè)展開了積極的探索和實踐。

1 北京天健開展綜合目標(biāo)管理 探索民營醫(yī)院激勵約束機制的實踐

1.1 總體思路

表1 北京天健綜合目標(biāo)管理考核體系

北京天健成立伊始，即堅持“醫(yī)者仁術(shù)、雙效（經(jīng)濟效益+社會效益）并舉”的辦醫(yī)理念，制定出以經(jīng)濟指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、行政指標(biāo)“三項指標(biāo)”為核心的綜合目標(biāo)管理體系,既涵蓋醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、成本效益等技術(shù)經(jīng)營性指標(biāo)，亦納入興辦公共衛(wèi)生服務(wù)、科研教學(xué)等社會效益性指標(biāo)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)院文化建設(shè)指標(biāo)，旨在脫離所謂利益的“非合作博弈”模式，探索一種社會資本辦醫(yī)、辦好醫(yī)的和諧、良性、可持續(xù)發(fā)展路徑。

1.2 指標(biāo)設(shè)計內(nèi)容和權(quán)重分解

公司協(xié)調(diào)4家醫(yī)院醫(yī)務(wù)、護理、藥劑、醫(yī)保、財務(wù)等主要職能科室，在指標(biāo)體系的設(shè)計上做了大量的回顧性和前瞻性的調(diào)研與測算工作，把質(zhì)量與安全、技術(shù)與服務(wù)、經(jīng)濟與經(jīng)營、學(xué)科與人才、醫(yī)德與文化5項重點工作與綜合目標(biāo)管理考核體系密切結(jié)合，制定出3項指標(biāo)、17個關(guān)鍵項目、50余個子項目的考核體系（見表1）。

表2 北京天健2012年度主要醫(yī)療經(jīng)營指標(biāo)同比對照

1.3 考核及實施

考核周期采取月度考核與年度考核相結(jié)合。公司每年與各醫(yī)院簽訂《北京天健一級經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》，圍繞三項指標(biāo)，各項目及子項目內(nèi)容每年均進行動態(tài)調(diào)整，公司職能部門進行考核，并與各醫(yī)院院長、副院長個人績效獎金和全院績效獎金總額掛鉤；同時，各醫(yī)院院長與科室主任簽訂《北京天健二級經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》，實行層級分解考核，并與科室主任個人績效獎金和科室績效獎金總額掛鉤。

2 開展綜合目標(biāo)管理取得的成效

2.1 實現(xiàn)醫(yī)院臨床科室、職能科室、后勤科室同步納入綜合目標(biāo)管理體系

臨床科室是醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的主體和根本，是醫(yī)院目標(biāo)管理和績效考核的核心部分，公司要求各醫(yī)院臨床、醫(yī)技科室緊密圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)，逐級落實《北京天健二級經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》相關(guān)指標(biāo)和內(nèi)容，考核兌現(xiàn)，獎罰分明。從技術(shù)、質(zhì)量、安全、創(chuàng)新、發(fā)展方面去體現(xiàn)目標(biāo)的實施過程；從運營效率和統(tǒng)計數(shù)據(jù)去表現(xiàn)目標(biāo)的實施效果。

2.2 職能科室與臨床科室形成“戰(zhàn)略利益相關(guān)體”

職能科室不僅要為臨床科室制定具體的、科學(xué)的、可操作性強的考核指標(biāo)，更重要的是在考核、評價的過程中，工作重心前移、下沉，為臨床科室提供更加高效（及時解決）、優(yōu)質(zhì)（雙方滿意）、務(wù)實（有言有行）的服務(wù)保障；為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)、前瞻性決策提供信息和數(shù)據(jù)支持?；诖耍瑢β毮芸剖易陨磲槍π缘目己酥笜?biāo)設(shè)計在考核評分的總權(quán)重占70%，將其系統(tǒng)內(nèi)臨床科室的3項指標(biāo)，即項目和子項目的考核結(jié)果按30%計入職能科室的考核評分，使職能科室與其系統(tǒng)內(nèi)的臨床科室形成“戰(zhàn)略利益相關(guān)體”。

2.3 有力促進醫(yī)院后勤服務(wù)意識、水平、效率的提升

醫(yī)院的后勤科室為臨床后勤、行政、安保等方面保駕護航，同樣必須納入綜合目標(biāo)考核體系。在指標(biāo)設(shè)計的過程中，把工作量與服務(wù)態(tài)度、工作效率、臨床科室和病患的滿意度測評結(jié)合起來，有力地促進了醫(yī)院后勤服務(wù)意識、水平、效率的提升，確保了公司“三優(yōu)活動”（優(yōu)質(zhì)服務(wù)，優(yōu)良業(yè)績，優(yōu)美環(huán)境）的全面推進。

2.4 實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收

通過2年的綜合目標(biāo)管理，北京天健實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。與2011年相比，北京天健2012年的門診量、出院人次、醫(yī)療業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)均有不同幅度的提高；平均住院天數(shù)、均次門診費用、收入藥占比等指標(biāo)有所降低（見表2）。

3 討論

3.1 以適宜的辦醫(yī)理念適應(yīng)辦醫(yī)環(huán)境的變化

如何面對國家醫(yī)改政策環(huán)境的逐步變化？如何面對市場環(huán)境的危機影響？如何實現(xiàn)醫(yī)院的服務(wù)升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、規(guī)范管理和創(chuàng)新發(fā)展？是脫穎而出還是轉(zhuǎn)型提升？是良性循環(huán)還是淘汰出局？北京天健的回答是“有計劃、按比例，結(jié)構(gòu)平衡；打基礎(chǔ)、固模式，有序運行”。顯然，穩(wěn)健、規(guī)范、激勵約束、雙效并舉、創(chuàng)新、可持續(xù)是我們辦醫(yī)的關(guān)鍵詞。

3.2 開展綜合目標(biāo)管理的要旨在于發(fā)揮激勵與導(dǎo)向，約束與監(jiān)督的作用

北京天健是參與并購和“二次改制”的醫(yī)院，其前身均為中石化系統(tǒng)大型國有企業(yè)所辦醫(yī)院，隨著國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)和國有企業(yè)職工身份的“雙重置換”，改制后的許多醫(yī)務(wù)人員出現(xiàn)不理解、不適應(yīng)、懷疑與迷茫?！叭送睦锶?？錢從哪里來？”我們堅定地答復(fù)醫(yī)院全體員工：“人往醫(yī)療工作中去，錢從醫(yī)療市場里來。”

2年實踐和效果，表明北京天健通過開展綜合目標(biāo)管理，明確了醫(yī)院的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，激勵和引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員“德藝雙馨、雙效并舉”，并與員工績效薪酬分配機制有機結(jié)合，績效分配向“三好一滿意”（服務(wù)好、質(zhì)量好、醫(yī)德好,群眾滿意）傾斜，向“四高”（高技術(shù)、高風(fēng)險、高強度、高效益）傾斜。有力地調(diào)動、提高了醫(yī)院、科室和員工對綜合目標(biāo)設(shè)計制定、參與執(zhí)行、考核反饋的積極性、主動性和自覺性。2年來，各醫(yī)院醫(yī)療投訴率、醫(yī)療安全不良事件發(fā)生率、大額賠償醫(yī)療糾紛發(fā)生率、醫(yī)藥領(lǐng)域違法違規(guī)違紀(jì)事件發(fā)生率等均呈下降趨勢。各醫(yī)院、科室不斷出現(xiàn)加強成本控制核算，加強行風(fēng)廉政建設(shè)，樹立民營醫(yī)院正面形象，提升民營醫(yī)院品牌美譽度等方面的先進典型和先進事跡，各醫(yī)院在當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門的綜合考評體系中的排名穩(wěn)中有升。

3.3 注重目標(biāo)管理、績效考核的層級和層面

公司對醫(yī)院、醫(yī)院對科室的層級目標(biāo)管理、績效考核以及醫(yī)院臨床科室、職能科室、后勤科室全面全員參與的層面目標(biāo)管理、績效考核，是確保完成“企業(yè)的使命和任務(wù)”的關(guān)鍵。

[1] 韓仕龍,閔銳,方鵬騫.我國醫(yī)院醫(yī)師激勵機制研究現(xiàn)狀分析[J].中國醫(yī)院,2012,16(12):60-61.