隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,很多企業(yè)都對管理咨詢存有潛在的需求。但很多企業(yè)對管理咨詢行業(yè)缺乏正確的認(rèn)識,對咨詢公司提出一些不切實際的要求,期望通過管理咨詢來解決企業(yè)所有的問題。那么,到底什么是管理咨詢?它能給企業(yè)帶來哪些幫助,又能夠解決哪些問題呢?
管理咨詢中的六大誤區(qū)
1.將管理咨詢當(dāng)作培訓(xùn)
很多人錯誤地把管理咨詢公司等同于培訓(xùn)公司。事實上,管理咨詢與培訓(xùn)大不相同。培訓(xùn)以理念為主,主要是解決管理中的共性問題和具體問題;而管理咨詢則以實際操作為主,針對企業(yè)實際情況解決個性問題,而且是系統(tǒng)性地解決問題。雖然在咨詢過程中也會穿插一些培訓(xùn)內(nèi)容,但這些培訓(xùn)主要還是為了解決企業(yè)實際問題而做的鋪墊,咨詢的關(guān)鍵仍在于實際操作。
企業(yè)在決定聘請咨詢公司之前,一定要想清楚,到底是需要管理咨詢還是培訓(xùn)。如果企業(yè)沒有找到問題的根源,不清楚問題的解決方向,就應(yīng)該聘請管理咨詢公司;如果這兩個問題都已清楚,只是存在理念和技能方面的問題,那么企業(yè)需要的則是培訓(xùn);如果既知道問題的根源,也具備解決問題的技能,只是苦于無法執(zhí)行下去,這時,企業(yè)需要的則是職業(yè)經(jīng)理人。
2.視管理咨詢?yōu)殪`丹妙藥
很多人以為請到好的咨詢公司就萬事大吉,其實不然。咨詢不是靈丹妙藥,不能包治百病。咨詢就如同醫(yī)生看病,幫病人找病因、開藥方,但若病人不配合,藥物強灌下去又吐出來,再高明的醫(yī)生也無能為力。咨詢只是為企業(yè)決策提供參考,不能代替企業(yè)去決策或執(zhí)行,咨詢是否能夠產(chǎn)生作用更多地取決于企業(yè)本身。很多企業(yè)平時諱疾忌醫(yī),等到危機來臨時,指望咨詢公司為其力挽狂瀾,扶大廈于將傾,這樣的重?fù)?dān)不該由咨詢公司來挑,咨詢公司也無法挑起。企業(yè)應(yīng)當(dāng)理性地看待咨詢公司所能帶來的價值,把命運完全交給咨詢公司去把握,指望其能夠扭轉(zhuǎn)乾坤,這是不切實際的。
3.管理咨詢成效要立竿見影
有些企業(yè)急功近利,認(rèn)為管理咨詢服務(wù)幾個月后就會出現(xiàn)顯著效果,所以耐不住性子去等待,這也是非常錯誤的觀念。管理本身具有一定的滯后性,一項管理措施的實施通常需要半年以上才能看到效果。與此同時,企業(yè)一直處于發(fā)展變化之中,當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時,影響企業(yè)管理運營的一些關(guān)鍵因素也在變化,咨詢方案所產(chǎn)生的前提和假設(shè)也隨之改變。于是,原有的咨詢方案漸漸脫離企業(yè)新的現(xiàn)狀,只有對咨詢方案進行持續(xù)調(diào)整和完善,咨詢的效果才能逐漸顯現(xiàn)出來。
4.將咨詢公司等同于工程承包商
有的企業(yè)認(rèn)為,咨詢項目對于咨詢公司來說,好
比承包一個工程,企業(yè)只管付錢和驗收,其他事情全部由咨詢公司搞定,企業(yè)把自己定位為“監(jiān)工”,居高臨下,動輒增加項目內(nèi)容,更改技術(shù)思路,減少項目費用等等。這種觀點和做法都是非常錯誤的。其實,在整個咨詢服務(wù)過程中,企業(yè)不僅作為“監(jiān)工”的角色存在,還要與咨詢公司一道參與到項目中來,關(guān)注項目的每一步計劃是否可行,結(jié)論是否合理,成果是否實用,積極參與項目問題討論,配合項目組了解企業(yè)情況,提供建設(shè)性意見。
5.咨詢顧問是“多面手”
在許多人的認(rèn)識當(dāng)中,咨詢顧問就應(yīng)上知天文、下通地理,運籌帷幄、決勝千里。這種看法是極其錯誤的?,F(xiàn)代社會專業(yè)分工越來越細(xì),咨詢顧問可能對某一行業(yè)或領(lǐng)域的業(yè)務(wù)比較了解,但不可能熟悉所有行業(yè)、所有公司的業(yè)務(wù),最熟悉公司業(yè)務(wù)的還是企業(yè)的內(nèi)部人員。而咨詢顧問有較強的邏輯推理能力、信息收集與整合能力、工具運用能力,他們運用自身的這些能力,能有效地幫助企業(yè)從復(fù)雜的問題中找出根結(jié),提出解決問題的方案,這才是咨詢顧問所擅長的。
6.咨詢顧問是“裁判員”
管理咨詢項目往往涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等很多方面,難免會涉及企業(yè)內(nèi)部的不同利益、不同想法。很多企業(yè)想通過聘請咨詢顧問來協(xié)調(diào)解決企業(yè)的內(nèi)部分歧,這會在很大程度上給咨詢公司和企業(yè)帶來風(fēng)險。因為,即使通過咨詢公司的協(xié)調(diào)和內(nèi)部工作形成某種折中方案,但到了落實和實施過程中,如果缺少強有力地執(zhí)行和推動,方案也只能淪為一紙空文。事實上,解決一個問題到底是選擇A方案還是B方案,最終應(yīng)由企業(yè)自己決策,咨詢顧問只能提供決策建議。因此,全球最大的管理咨詢公司麥肯錫就明確提出:只為企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人服務(wù),提供管理建議,就能最大限度地規(guī)避這種風(fēng)險。
雙方本是舞伴關(guān)系
咨詢就是商量、詢問、謀劃和征求意見。管理咨詢顧名思義,就是咨詢公司和企業(yè)一道,對企業(yè)存在的問題進行分析研究,共同商量、謀劃,提出科學(xué)有效的方案,幫助企業(yè)走出困境。
有人用病人和醫(yī)生、施工人員和設(shè)計師、運動員和教練員來形容企業(yè)與咨詢公司的關(guān)系,其實這些都不夠準(zhǔn)確。理實國際咨詢集團董事長王穎認(rèn)為,管理咨詢項目的開展,就像是跳交誼舞,咨詢公司和企業(yè)的關(guān)系就像是交誼舞伴。跳舞時,一個帶、一個跟,一個轉(zhuǎn)、一個旋,亦步亦趨,自然流暢,這是一個互動的過程。如果一個帶,另一個原地不動,不但跳不起來,還有可能摔跤。這個比喻非常準(zhǔn)確地道出了管理咨詢的本質(zhì)。
當(dāng)然,在合作過程中,咨詢公司與企業(yè)扮演著不同的角色。在規(guī)劃設(shè)計階段,應(yīng)以咨詢公司為主,企業(yè)全力配合,將咨詢公司的專業(yè)思維、方法體系、行業(yè)的最佳實踐與企業(yè)的行業(yè)認(rèn)知以及對企業(yè)情況的全面了解無縫鏈接,在互動過程中完成具有科學(xué)、實效及可執(zhí)行性的方案設(shè)計。
在實施推動階段,則以企業(yè)為主,咨詢公司為輔。在這個階段,需要企業(yè)的執(zhí)行力及經(jīng)營管理者在遇到阻力與問題時的果斷決策。咨詢公司的作用是發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題,提出改進建議并協(xié)助改善。
企業(yè)聘請咨詢公司,與咨詢公司合作,通常出于三種心態(tài):
1.當(dāng)局者迷
面對企業(yè)的經(jīng)營方向、經(jīng)營策略等管理難題,企業(yè)的經(jīng)營管理者身陷其中,難免患得患失,無法認(rèn)清其中利弊。特別是對于企業(yè)長期存在的一些問題,經(jīng)營管理者或許心知肚明,卻不能清楚明晰地列舉出來;抑或能列舉出來卻找不到適合的解決方案。而咨詢公司由于與企業(yè)內(nèi)部員工沒有直接的利益沖突,可以從中立的角度考慮問題,更容易認(rèn)清問題的本質(zhì)。咨詢公司的核心競爭力源于擁有各種最佳實踐案例,這使得咨詢顧問往往能迅速地了解某一行業(yè)存在的共性的管理、業(yè)務(wù)問題,通過借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的模式,再加上大量的調(diào)研和訪談,幫助企業(yè)經(jīng)營管理者對企業(yè)的現(xiàn)狀和問題有著更全面、客觀的認(rèn)識,從而幫助企業(yè)制訂出合理有效的咨詢方案。
2.外來的和尚好念經(jīng)
很多時候,企業(yè)經(jīng)營管理者想推動企業(yè)變革,
但因其是利益相關(guān)者,所以并不一定具有說服力。而咨詢公司在開展管理咨詢服務(wù)時,會站在中立的角度,提出平衡各方利益的解決方案。這種外部的、客觀的觀點對推動企業(yè)變革十分有幫助,而這是很多企業(yè)內(nèi)部管理者無法做到的。
3.引進新的理念和方法
咨詢顧問經(jīng)常幫助不同企業(yè)解決復(fù)雜棘手的管理問題,因此具有開闊的視野、豐富的經(jīng)驗、系統(tǒng)科學(xué)的管理工具和分析方法。通過這些理念和方法,迅速界定問題,分析問題,提出解決方案。咨詢顧問所提出的一些新理念、所使用的工具和方法,可以開拓企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營思路,改進員工的辦事方式,對提升企業(yè)管理水平大有裨益。
影響效果評價的因素多
與實物形態(tài)的產(chǎn)品不同,咨詢公司生產(chǎn)的是“觀念產(chǎn)品”。完成付款和提交咨詢報告并不等于產(chǎn)品交換的完成,只有咨詢公司將自己的智慧變成客戶的智慧,并使客戶收到良好效益時,交換才算真正完成。那么,如何判斷咨詢服務(wù)是否達標(biāo),通過何種標(biāo)準(zhǔn)檢驗咨詢效果?
在此,需要區(qū)分兩個概念:一個是咨詢項目的效益評價,它是指在項目成果應(yīng)用一段時間后,企業(yè)內(nèi)部對咨詢項目所帶來的效益進行的評價;另一個是咨詢項目的成果驗收,指咨詢公司是否完成合同約定的項目目標(biāo),企業(yè)將以此作為支付項目款的條件。
先說效益評價。管理咨詢作為一項經(jīng)濟活動,有一定的成本投入和效益產(chǎn)出,其最終經(jīng)濟效益的評估主要通過定性和定量兩方面來體現(xiàn)。定量指標(biāo)通常有:投資回報率、營業(yè)增長率、市場增長率、市場占有率、營業(yè)利潤率、企業(yè)年營業(yè)額、內(nèi)部收益率等;定性指標(biāo)主要有:客戶滿意度的改進、客戶忠誠度的提升等。但是,企業(yè)的這些經(jīng)營指標(biāo),除管理咨詢外,還受其他因素的影響。而且,即使咨詢公司提出的方案科學(xué)有效,但企業(yè)沒有按此執(zhí)行,或執(zhí)行過程中遇到變化因素,也會對咨詢效果產(chǎn)生影響。所以,在進行效果評價時,必須將這些影響因素排除掉。
再來看成果驗收。許多企業(yè)把項目成果驗收錯誤地理解為咨詢項目的效益評價,希望以企業(yè)的經(jīng)濟效益改善作為驗收條件,實際上,這樣操作起來非常困難。還有的企業(yè)將咨詢公司的方案能否讓95%以上的員工認(rèn)可作為驗收標(biāo)準(zhǔn),這也是極不合理的。幾乎所有的咨詢公司(包括國外的),都不太可能提出一套量化的評價標(biāo)準(zhǔn),因為管理既是科學(xué)又是藝術(shù),很難用一套量化的效益標(biāo)準(zhǔn)來衡量。而且咨詢的真正價值在于借助咨詢公司引進新觀念、新方法,管理變革的真正主體永遠(yuǎn)是企業(yè)本身。
但這并不意味著咨詢項目就沒有驗收標(biāo)準(zhǔn),這個標(biāo)準(zhǔn)最好由企業(yè)事先和咨詢公司共同商定,并在合同中明確。驗收標(biāo)準(zhǔn)其實并不需要太復(fù)雜,可以從項目質(zhì)量、項目進度、項目成本、服務(wù)態(tài)度等多個方面來衡量,每個方面再適當(dāng)細(xì)化,比如項目質(zhì)量可以細(xì)分為問題分析的深入性、方法的針對性和易操作性等,由企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和專家組成的驗收小組進行分析研討后評定,并出具驗收報告或意見。
總的來說,企業(yè)與其關(guān)注項目成果驗收和效益評價,不如把精力放在咨詢過程中。在項目過程中,如果企業(yè)每一步都與咨詢顧問相互探討溝通,并持續(xù)地調(diào)整和改進,項目的實施效果將會大大提高。