關鍵業(yè)績指標（以下簡稱KPI）體系在績效管理中的重要性已被當今各類組織所廣泛認同，許多企業(yè)在KPI體系的設計方面投入大量的時間和精力，但遺憾的是，基于KPI的績效管理達到預期目標的卻很少，不是中途夭折，就是流于形式。究其原因，主要是缺少系統(tǒng)的方法論做指導。針對這種情況，筆者在反復實踐和總結的基礎上，參考國內(nèi)外先進理論與方法，對如何構建KPI體系進行了系統(tǒng)的梳理，提出了“六步量化法”，希望能給正在探索建立績效考核體系的企業(yè)和同行們提供一點借鑒。

第一步：編制企業(yè)關鍵指標

指標體系的設計應把握如下原則：目標要簡明、易記、有力、有挑戰(zhàn)性，目標就是未來。除此之外，還應注重成果導向、數(shù)字化、系統(tǒng)性。關鍵指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)必須履行的職能、上級下達的指標任務（指有行政領導或母子關系的企業(yè)）三個方面。編制企業(yè)目標時，可以借鑒平衡計分卡的管理思想，從多個維度對關鍵指標的來源進行分析，找出核心衡量指標。對于能夠直接提取的指標，可以從上述三個來源中直接提??；對于不能直接提取的指標，可以運用魚骨圖分析法開展流程分析，找到流程關鍵核心指標。這種借用平衡計分卡設計出來的企業(yè)級關鍵業(yè)績指標體系（如表1），更貼近戰(zhàn)略目標和行業(yè)要求，更加層次分明，更便于避免遺漏。

第二步：編制部門關鍵業(yè)績指標

企業(yè)關鍵指標體系制定后，各部門要根據(jù)本部門職能，開展關鍵指標分解工作。根據(jù)各部門對應的職責，可以由一個部門承接的，就由一個部門完全承接下來。如合同簽訂率、培訓達成率、工資分配準確率等，由人力資源部門直接承接。公司級指標由多個部

門共同合作才能完成的，則要運用科學方法進行分解，屬于哪個部門的就由哪個部門承接。分解方法可采用矩陣法（具體方法參照表1），確保公司層級的關鍵指標分解無遺漏。

確定各部門的關鍵指標后，再根據(jù)部門指標項目進行權重分配?？梢栽O定關鍵業(yè)績指標權重為100%。權重分配方法可考慮采用重要性排序法與權值因子法（后文有舉例）。權重小于5%的關鍵指標從指標體系中去除。

第三步：編制個人關鍵業(yè)績指標

個人關鍵指標的分解，要依據(jù)部門指標和員工職責來確定。有一部分指標是直接從部門指標中承接過來，比如薪酬發(fā)放的及時性和準確率，當人力資源部門中只有一個勞資管理員崗位時，即可以直接承接過來。其他可以從部門指標直接分配的關鍵指標，比如訂單滿足率，則可直接分解到各個客戶經(jīng)理，指標量化到人。對于無法直接承接的指標，則采用流程矩陣分析法進行分解。

有些崗位的關鍵指標可能超過限定數(shù)量，可用重要性排序法，將排在限定數(shù)量之后的關鍵指標剔除。例如，部門第十位或個人第五位指標之后的指標，若重要性級別不高，則不予采用。

如果按重要性排序法，在限定數(shù)量之后都是必須使用的，則需要使用兩兩比較法（如表2），例如A比B重要，計1分，A沒B重要，計0分，經(jīng)統(tǒng)計后，取分值較大的前5位指標為關鍵指標。如果仍有超過5位的，可依據(jù)此法繼續(xù)類推。如果產(chǎn)生并列第5位，則單獨使用兩兩比較法，分出高低。具體方法如表2所示。按照此方法，即可生成部門關鍵業(yè)績指標表。

第四步：設定關鍵目標值

關鍵指標目標應有時限且以書面形式列明，關鍵指標的目標值與考核周期相一致。有些指標如銷售收入、成本費用控制等，可以直接承接；有些指標則需要重新設定，下面介紹幾種方法：

1.歷史數(shù)據(jù)法。收集公司歷年相關數(shù)據(jù)，對以往的指標完成情況進行摸底，預測現(xiàn)控制力能達到的情況。對歷史數(shù)據(jù)的處理主要采用趨勢分析法和移動平均法，可借Microsoft Excel來分析。

2.標桿法。以同行業(yè)為參照系，其運行模式、管理基礎、人才技能、工作標準等方面差別不大。公司在關鍵目標設置時，可以選取較為先進的企業(yè)作為標桿，這種目標值的設定也易于被廣大員工所接受。

3.標準公式法。由于目標要有挑戰(zhàn)性，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的績效管理辦法，可將目標值設定按公式化行事，如：

p =（1+a）N

P為關鍵業(yè)績指標目標值，

N為關鍵業(yè)績指標已實現(xiàn)值，

a為調(diào)節(jié)系數(shù)，可對a的取值范圍加以限定，如0

第五步：設定關鍵指標的權重

權重是因指標體系而變的，先有指標體系，后有權重體系。指標權重的確定，實際上是對考核指標進行排序的過程。根據(jù)多年來企業(yè)的實踐，權重設定應遵循以下經(jīng)驗（如表3）。

通常來說，一般的指標權重確定方法有：主觀經(jīng)驗法、層次分析法、權值因子法。下面以權值因子法為例，設定人力資源部門勞資管理員的績效指標權重（如表4）。

權值因子法首先是制定并填寫評價權值因素評價表。具體方法：將行因子與列因子進行比較。若采用四分值計分時，非常重要的指標設為4分，比較重要的指標設為3分，同樣重要的指標設為2分，不太重要的指標設為1分，很不重要的指標設為0分。

本文選取了7名專家作為評價者，對各位專家或人員所填權值因子判斷表進行統(tǒng)計，然后將統(tǒng)計結果折算為權重（如表5）。

針對每項關鍵業(yè)績指標下的分項指標可用以上方法類推，最終生成個人關鍵業(yè)績指標表。

第六步：生成績效合同

績效合同是上下級之間就預期的業(yè)績訂立的書面協(xié)議，業(yè)績合同的制定是通過上下級之間共同溝通協(xié)商完成的。它涵蓋了企業(yè)各崗位的主要考核要項、關鍵業(yè)績指標構成、目標值、項目權重，約定考核周期內(nèi)某崗位的業(yè)績達標標準，以及績效考核結果的運用。通過“六步量化法”生成的績效合同，可使員工的目標更加明確，績效改進更具針對性。