前瞻思維

領(lǐng)導(dǎo)者的基因模型

林光明 饒曉謙

在領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)過程中，有一個問題總是引起領(lǐng)導(dǎo)者深思：“人們?yōu)槭裁丛敢庾冯S你？”有人說，因為領(lǐng)導(dǎo)者有“氣場”?？伞皻鈭觥庇质侵甘裁?？是個人魅力、人格、影響力，還是信譽？作者對領(lǐng)導(dǎo)力的“氣場”謎團(tuán)做了進(jìn)一步研究，形成了一個三層次的框架，稱為“領(lǐng)導(dǎo)者的基因”模型。

第一層次：“達(dá)成目標(biāo)”在這個層次上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要平衡兩組看似相對的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動要素：遠(yuǎn)見卓識和執(zhí)行力，堅韌不拔和機敏應(yīng)變。根據(jù)這兩個維度，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以劃分為四個類型：遠(yuǎn)見-韌性型、執(zhí)行-韌性型、執(zhí)行-柔性型、遠(yuǎn)見-柔性型。

第二層次：“領(lǐng)導(dǎo)他人”上面四種風(fēng)格是個人的偏好或者傾向，各有優(yōu)點和潛在弱點。但是不管偏好如何，領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。在這個層次上有三個最根本的要素：建立關(guān)系、激勵參與、發(fā)展人才。

第三層次：“價值觀的共鳴”所有試圖理解領(lǐng)導(dǎo)者人格、發(fā)展他們能力素質(zhì)的嘗試都不過是管理技巧的培訓(xùn)。盡管管理技巧也很重要，但是它們不足以保證核心人才會追隨你，因為這些技巧不是真正的領(lǐng)導(dǎo)力源泉所在。讓追隨者產(chǎn)生價值觀的共鳴，才是領(lǐng)導(dǎo)力之源。

前瞻思維

沖動購物的真相

戈登·懷納（Gordon Wyner）

近年來，市場營銷界重燃對消費者實際購買行為的興趣，“購物者營銷”的概念又風(fēng)生水起。所謂“購物者營銷”指的是一系列專注于購物者和購物行為的營銷活動，包括了解購物者在采購流程和整個購物周期中的動機、態(tài)度和行為等。

傳統(tǒng)營銷側(cè)重于品牌和消費，以擴(kuò)大知名度和拉動或推動式營銷為主；新的購物者營銷則更側(cè)重于購物者和購物模式，但它并非主要關(guān)注個別品類或店內(nèi)活動，而是關(guān)注所有接觸點和渠道上的多個品類，旨在吸引顧客、激發(fā)顧客的購物興趣。購物者營銷活動的啟動時間應(yīng)遠(yuǎn)早于購物者步入商店之時。營銷人員需要找到能在購物周期的關(guān)鍵節(jié)點影響購物者的創(chuàng)新方法。

戴維·貝爾、丹尼爾·科斯滕和喬治·諾克斯教授在這方面做了一些研究，他們發(fā)現(xiàn)消費者的購物目標(biāo)越抽象，沖動購物就越多。因此，若廣告宣傳強調(diào)抽象的好處——如沃爾瑪?shù)摹笆″X讓生活更美好”——就更能刺激消費者沖動購物。當(dāng)消費者因為一站式服務(wù)而選擇某店時，沖動購物會增加。店外和店內(nèi)營銷之間的相互影響也能刺激沖動購物。這些發(fā)現(xiàn)對零售商很有意義，能讓它們更好地規(guī)劃和執(zhí)行營銷計劃，改善購物者體驗。

專欄

看“奮斗商數(shù)”識頂尖人才

杰夫·穆爾（Jeff Moore）

頂尖人才有什么共同點？不是高智商，也不是高情商，而是高“奮斗商數(shù)”（SQ）。

奮斗者志向遠(yuǎn)大，為自己制定更高的目標(biāo)。已故的史蒂夫·喬布斯就是這種極端的奮斗者。這類人不滿足于簡單的成功，而是不斷精益求精，鞭策自己、團(tuán)隊和公司向更高目標(biāo)邁進(jìn)。競爭能激發(fā)出人的最大潛力。

奮斗者公司并不以成功為首要目的，但它們似乎總能成功。最優(yōu)秀的公司尋找的不是埋頭苦干的勞模，而是勇于競爭的闖將。奮斗者有競爭的本能。他們?yōu)橐馔舛騽?chuàng)新而興。他們不會滿足于按要求完成目標(biāo)，而是喜歡顛覆。

但是，成為奮斗者不僅僅是個人目標(biāo)。一個全面的奮斗者還會努力發(fā)展另外三種重要關(guān)系：與團(tuán)隊、上司和直接下屬的關(guān)系。奮斗者信奉團(tuán)隊理念，但他們不贊同所有團(tuán)隊成員每時每刻都保持融洽的觀點。只有在接受建設(shè)性沖突的“共同奮斗”型文化中，他們才能大展鴻圖。

我們曾經(jīng)靠智商預(yù)測未來，靠情商動員大家實施變革。而如今，我們時時刻刻面臨創(chuàng)新壓力。奮斗者在不斷變化的環(huán)境中才會大放異彩。他們樂于調(diào)整、創(chuàng)造和重塑自己的工作。為創(chuàng)新而競爭是他們的動力之源。

專欄

幸福企業(yè)離不開透明供應(yīng)鏈

周渭新

在企業(yè)銷售不達(dá)標(biāo)時，供應(yīng)鏈團(tuán)隊往往成為被責(zé)備對象。大部分公司制定的KPI正是這一現(xiàn)象的最好證明：交貨及時率、庫存量、呆滯料量等，都和供應(yīng)鏈團(tuán)隊有關(guān)。

要做好以上KPI，光靠供應(yīng)鏈部門是不夠的。以交貨及時率為例：影響及時交貨的因素很多，如原材料缺貨可能導(dǎo)致生產(chǎn)停工而交不了貨，而原材料缺貨可能是采購部門沒有充分估計到需求量的“突然”增加，這時采購部門的“托詞”往往是沒有得到準(zhǔn)確“預(yù)測”。

說起“預(yù)測”，又是一個大題目。公司高層所需的是銷售額相對總量的預(yù)測，而供應(yīng)鏈部門所需的是具體到每個產(chǎn)品的預(yù)測。很多公司相對于每個產(chǎn)品編碼的預(yù)測準(zhǔn)確率往往只能達(dá)到20%～30%，這就是造成物料部門抱怨預(yù)測不準(zhǔn)的原因。

在供應(yīng)鏈的理想狀態(tài)下，終端客戶將需求訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)周期，安排生產(chǎn)和庫存，并向它的供應(yīng)商下訂單，以此類推。然而，在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部或業(yè)務(wù)單位之間，每天每時會發(fā)生無數(shù)突發(fā)事件來影響供應(yīng)鏈的平穩(wěn)。要做到盡可能“理想”的供應(yīng)鏈管理，最大限度地讓所有成員單位間做到信息透明是關(guān)鍵！我們在管理中要鼓勵全體人員對市場信息毫無保留地共同分析、分享，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施，而不是在KPI不達(dá)標(biāo)時，不分青紅皂白地責(zé)怪部分員工。

焦點

“私人董事會”助力企業(yè)一把手

陳雪頻

安徽黃山，一個普通的度假村里，來了十幾位民營企業(yè)家。他們分處不同的行業(yè)，企業(yè)年銷售額從幾個億到幾十億人民幣不等。這些人都是公司的“一把手”，是公司最后拍板做決定的人。他們此次來黃山是為了參加一項學(xué)習(xí)活動——“私人董事會”。

私人董事會是封閉的。參會前每個人必須上交手機，并在一份保密協(xié)議書上簽字，承諾對接下來要討論的所有問題保密，不得對外披露。這樣做是為了讓參與的會員暢所欲言。然而，私人董事會又是“開放”的，組織中沒有層級觀念，大家彼此直呼其名，說話也都直截了當(dāng)。

私人董事會是如何發(fā)展起來的？它如何幫助企業(yè)家學(xué)習(xí)和成長？它在中國發(fā)展的現(xiàn)狀如何？它又是如何幫助企業(yè)家解決具體問題的？私人董事會發(fā)端于半個世紀(jì)前的美國，幾位私交甚好的企業(yè)家經(jīng)常在一起切磋企業(yè)遇到的問題，久而久之，大家都感到這種方法十分有效，而且還找到了心靈的慰藉，于是慢慢就把它做成了一門生意，并由此發(fā)展成一家全球領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機構(gòu)——偉事達(dá)（Vistage）。

私人董事會與傳統(tǒng)商學(xué)院教育不同的是，它不向?qū)W員們傳授管理知識和技能，而是致力于學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)觀念和行為的提升。另外私人董事會也不討論著名大公司的案例，而是討論學(xué)員自己的真實問題。再有，它的學(xué)習(xí)周期也比商學(xué)院長得多，有的甚至超過10年。

總裁教練是私人董事會中非常重要的角色，他們的作用類似行動學(xué)習(xí)中的催化師（facilitator），要激發(fā)學(xué)員們之間討論和挑戰(zhàn)，把討論氣氛調(diào)整到最佳狀態(tài)。私人董事會對教練的要求非常苛刻，他們必須具備相當(dāng)高的理論素養(yǎng)，善于人際溝通和啟發(fā)他人，而且還要有高超的教練技能。在歐美，私人董事會這種學(xué)習(xí)形式在過去50多年里已被證明卓有成效，但在中國才剛剛起步，尚處在市場培育階段。

私人董事會是怎么“開”的？私人董事會解決問題的流程一般有八個步驟：一、熱身，讓學(xué)員能盡快地進(jìn)入狀態(tài)；二、提案和表決，教練提請大家各自提出一個眼下最困擾自己的管理問題，然后大家舉手表決選出當(dāng)天的問題和“問題擁有者”；三、闡述，“問題擁有者”被要求以一個標(biāo)準(zhǔn)句式來闡述自己遇到的問題，讓問題變得更加清晰和聚焦；四、提問，各位成員輪流向“問題擁有者”提問，挖掘背后細(xì)節(jié)，確保能讓問題進(jìn)一步深入和具體，提問環(huán)節(jié)是私人董事會小組討論中最有價值的部分；五、澄清，“問題擁有者”重新修正自己的問題，使問題變得更加清晰和具體；六、建議，小組其他成員分享自己遇到類似困境時的經(jīng)驗，給出建議；七、總結(jié)，“問題擁有者”發(fā)表感言，總結(jié)自己在討論中的收獲并闡述下一步行動；八、回顧，在下次小組會議時，“問題擁有者”要向大家報告自己采取過的行動。

私人董事會為何有效？分析其原因，在于它同時滿足了學(xué)習(xí)發(fā)展和情感交流的需要。相對封閉的組織形式強化了價值的稀缺感；行動學(xué)習(xí)的模式讓學(xué)員相互激發(fā)，督促自我反省，由此找到問題的本質(zhì)。另外，私人董事會里討論的話題更接近“道”，而不是“術(shù)”，它們和企業(yè)家的初心息息相關(guān)，更容易引起企業(yè)家們的共鳴。最后，也是私人董事會最重要的價值，即行動的價值，這也是私人董事會和其他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式的重大差異——確保思想能落實到行動，并帶來切實的改變。

焦點

歡迎來到企業(yè)劇場

穆勝

向美集團(tuán)（化名）是一家時尚服裝生產(chǎn)企業(yè)，在市場壓力下意圖變革，急需高潛質(zhì)人才的快速成長來支持組織轉(zhuǎn)型。人力資源部經(jīng)理邵陽啟動了“高潛質(zhì)人才成長工程”，以密集的課堂授課形式對高潛質(zhì)人才開展培訓(xùn)。但是，大量的投入后，人才培養(yǎng)效果并不理想，學(xué)員反映培訓(xùn)內(nèi)容與實踐脫節(jié)，不愿意再參與，集團(tuán)總裁程郁也開始質(zhì)疑這種傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，不愿繼續(xù)投入重金。

邵陽又嘗試了其他一些做法，但依然解決不了問題。后來他想到采用“發(fā)展中心”的模式進(jìn)行人才培養(yǎng)，但很快發(fā)現(xiàn)發(fā)展中心模式因需要高度定制化而無法規(guī)模化量產(chǎn)，成本高昂。另外，該模式注重“能力”發(fā)展，而向美集團(tuán)還需要高潛質(zhì)人才的“知識”擴(kuò)展。

為此，作者介紹邵陽引入一種新的人才培養(yǎng)模式——“企業(yè)劇場”?！捌髽I(yè)劇場”培養(yǎng)模式包括三大塊——劇本編寫、劇場公演和演員評估。

在編寫劇本時，作者和他的團(tuán)隊使用了以“關(guān)鍵情境”為中心的“五步法”。第一步，確定關(guān)鍵情境。通常是指挑戰(zhàn)性達(dá)到一定程度的工作情境，這些工作情境能夠區(qū)分高績效人員和一般人員。第二步，擴(kuò)展關(guān)鍵情境。以關(guān)鍵情境為中心，對情境可能涉及的對象進(jìn)行定向訪談，充分還原這些情境的完整信息，明確情境中不同的角色分配。第三步，關(guān)鍵情境“碎片化”。每個碎片相當(dāng)于劇本中的幕（act）或景（scene），對每個碎片中的不同角色的考核點（也是培養(yǎng)點）進(jìn)行提煉，也就是插上素質(zhì)標(biāo)簽，并將素質(zhì)模型中的行為分級具體化。第四步，角色配型。按照參訓(xùn)人員未來職業(yè)發(fā)展模板（例如成為渠道環(huán)節(jié)的中層管理人員），為其進(jìn)行配型。作者及其團(tuán)隊為向美集團(tuán)細(xì)分出了20余個素質(zhì)模型，每個素質(zhì)模型都對應(yīng)一個職業(yè)發(fā)展模板。他們挑選出了包括盡量多的角色和盡量多的考核點的若干關(guān)鍵情境。隨后，他們將50多個高潛質(zhì)人才分配到了5個小組中，并為每個小組設(shè)置了6個左右的關(guān)鍵情境。第五步，劇情串聯(lián)。用“主題思想”關(guān)鍵情境串聯(lián)成劇本，并進(jìn)行劇本修正補充。

作者針對向美集團(tuán)力圖實現(xiàn)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，編寫了一幕《轉(zhuǎn)型之痛，轉(zhuǎn)型之美》的劇本，5個小組被分別設(shè)置為采購組、研發(fā)組、生產(chǎn)組、渠道組和終端組，共同在虛擬的情境中推動公司轉(zhuǎn)型。串聯(lián)每個小組關(guān)鍵情境的主題思想都是企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略下該業(yè)務(wù)模塊的子戰(zhàn)略，例如采購組被分配的主題思想就是“靈捷供應(yīng)鏈”，該小組在劇情中被要求通過改造

靈捷供應(yīng)鏈以適應(yīng)向美的轉(zhuǎn)型，其經(jīng)歷的關(guān)鍵情境都圍繞這一主題思想展開。換句話說，每個小組相當(dāng)于被分配了一個“行動學(xué)習(xí)主題”。

隨后是為期3天的“公演”。每個小組各分配一名來自外部的“行為教練”和一名“知識導(dǎo)師”。演出要求每個參訓(xùn)人員都必須忘掉自己在企業(yè)中的身份，進(jìn)入劇本設(shè)置的角色。作者充當(dāng)總導(dǎo)演，行為教練則充當(dāng)各小組的導(dǎo)演，導(dǎo)演給出演出背景，設(shè)置沖突點，負(fù)責(zé)劇情推進(jìn)。

公演結(jié)束后，行為教練和知識導(dǎo)師對參訓(xùn)人員表現(xiàn)的評估結(jié)果被匯總到參訓(xùn)人員的《人才發(fā)展檔案》中，這不僅包括了評估得分，還包括了對參訓(xùn)人員在劇場中表現(xiàn)的行為描述，還有給參與者未來素質(zhì)發(fā)展（包括知識和能力）的建議。

焦點

領(lǐng)導(dǎo)力在“行動”

忻榕

從通用電氣和博世這類500強公司到聯(lián)想和阿里巴巴等本土企業(yè)，無數(shù)的案例可以證明，一個業(yè)績良好、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)與一個業(yè)績平平、步履艱難的企業(yè)，兩者最大的區(qū)別就在于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)的水平。

中國企業(yè)不是不重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)，但很多情形下都還是注重“優(yōu)術(shù)”，即怎么教會人們各種技能。而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是“取道”，是對一個人綜合素質(zhì)和能力的發(fā)展，包括讓他想清楚他自己的價值觀，什么重要什么不重要，什么該做什么不該做，還包括個人的修煉，對自我的理解，以及與團(tuán)隊的融合，當(dāng)然也包括培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)崗位所需的各種技能。應(yīng)該說領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展講的是潛能發(fā)揮和發(fā)展。而通過行動學(xué)習(xí)讓企業(yè)家和管理者參與到實際項目中去解決問題，并通過不斷反思和改進(jìn)來發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，是未來領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)的趨勢。

迄今為止，行動學(xué)習(xí)的流派五花八門，不過目前被廣泛認(rèn)可和運用到實踐中的主要有兩種。一類注重科學(xué)方法，講究規(guī)范，要求參與者必須遵循調(diào)查、假設(shè)、實驗、審查、總結(jié)、實際驗證等環(huán)節(jié)，比如，“私人董事會”的做法更接近這種流派。第二類注重體驗，強調(diào)學(xué)習(xí)和行動的交互過程，并且重視小組成員學(xué)習(xí)風(fēng)格互補，“企業(yè)劇場”的設(shè)計看似從這一流派中汲取更多。無論是“私人董事會”，還是“企業(yè)劇場”，都是企業(yè)家和管理者自我學(xué)習(xí)、自我培養(yǎng)、成長和發(fā)展的有效方式，都可被視為中國現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)模式的有益探索。這兩者的方法論都源自行動學(xué)習(xí)，但聚焦點和流程不同，面臨的挑戰(zhàn)也不一樣。

“私人董事會”聚焦企業(yè)家所面臨的領(lǐng)導(dǎo)力方面的挑戰(zhàn)，它的關(guān)注點在如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，流程借鑒了高管教練和團(tuán)隊教練的做法。它的可取之處體現(xiàn)在四個方面：一、能有效解決企業(yè)面臨的實際問題；二、在個人成長方面，CEO們能得到真實反饋，因而也就能及時自我反省，自我成長；三、參與私人董事會的一把手們能在團(tuán)隊交流過程中找到更多的社會心理和情感支撐；四、這些一把手能從他們的教練身上學(xué)到怎樣去做一個好的教練，最后成為自己團(tuán)隊的教練。私人董事會也有局限性，首先是合格的總裁教練非常難找。其次，私人董事會是個封閉的小群體，長此以往該如何突破自有的思維定勢？第三，怎么去衡量私人董事會的長期效果？教練長期看不到自己帶給企業(yè)的直接影響會不會失去成就感？

“企業(yè)劇場”是一種生動、靈活的學(xué)習(xí)方式，它更注重學(xué)習(xí)者的體驗，也不乏針對性，這種方法應(yīng)該很受新一代管理者和高潛質(zhì)人才的歡迎。它把評估中心、發(fā)展中心，以及行動學(xué)習(xí)等方法糅合在一起，學(xué)習(xí)者的參與度極高，現(xiàn)場感很強，這對提高培訓(xùn)效果很有幫助。但這種方法對人力資源部門和外部資源的要求都很高，而且成本不低。

值得一提的是，今天的商學(xué)院教育也注入了行動學(xué)習(xí)法。在商學(xué)院和企業(yè)共同開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)課程中，就有許多行動學(xué)習(xí)的項目，這些跨部門的項目都與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型相關(guān)，因而有很強的針對性。不過這類課程對教授的要求很高。這是對管理學(xué)者的挑戰(zhàn)，也給他們帶來了巨大的機會。從這點上說，不只中國的企業(yè)家需要“行動學(xué)習(xí)”，需要知行合一，需要把自己的活兒干好，中國的管理學(xué)者亦然。

東方商業(yè)智慧

陽明學(xué)的現(xiàn)代啟示錄——專訪哈佛大學(xué)杜維明教授

采訪者：柯恩

近年來，國內(nèi)企業(yè)界同仁對儒學(xué)和陽明學(xué)的探究熱情逐漸升溫，本刊在2004年12月曾以《儒商的精神》為題刊登了對新儒家代表人物、陽明學(xué)研究者杜維明教授的專訪。在那次專訪中，杜維明教授認(rèn)為，企業(yè)管理制度的背后，是深層次的哲學(xué)理念，商業(yè)領(lǐng)袖人物必須在本企業(yè)的管理之外，思考背后的文化認(rèn)同和心靈積習(xí)。

時隔八年之后，本刊副主編柯恩再次拜訪杜維明教授，探尋陽明學(xué)在現(xiàn)代社會的意義，期冀激發(fā)商界同好對陽明學(xué)進(jìn)一步探討研究，將陽明學(xué)的源頭活水引入現(xiàn)代商業(yè)管理，助力規(guī)劃民族復(fù)興的宏偉藍(lán)圖。

杜維明教授指出，我們?nèi)舭褌鹘y(tǒng)當(dāng)做封建遺毒，把它庸俗化、膚淺化，最后拋棄了之，以這種態(tài)度來對待傳統(tǒng)文化，那么當(dāng)我們面對西方文化的時候也一定是膚淺的、功利的、不加選擇的囫圇吞棗。反之，我們?nèi)绻軐鹘y(tǒng)文化的多樣性和復(fù)雜性做一個比較全面深入的照察，我們也就能對西方文化所帶來的復(fù)雜問題乃至它的精神動源做深入的引進(jìn)。

王陽明是儒學(xué)傳統(tǒng)中最活躍的思想家之一，對一代又一代東亞知識分子產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。從16世紀(jì)到17世紀(jì)后期，他的哲學(xué)傳遍中國本土，主導(dǎo)著中國知識界。在日本，陽明學(xué)有中江藤樹、熊澤蕃山、佐久間象山等杰出的思想家進(jìn)行解說，被看做日本思想的一個重要傳統(tǒng)。陽明思想的聲音在當(dāng)代中國和日本仍然有著清澈的回響：孫中山的行動學(xué)說、熊十力的心靈哲學(xué)、毛澤東的實踐論，都多少受了陽明思想方式的影響。

陽明提出著名的“致良知”學(xué)說。這種學(xué)說是從他的知行合一論衍生出來的，從根本上重塑了儒家思想的結(jié)構(gòu)。他重視立志的重要性，主張通過修身對典籍做切身的理解比讀書更重要。他本人重身教而不只是言教，為自己的新學(xué)說提供了一個示范。在他的影響之下，孔孟之道不再被看做只有讀書人才能走的路，而是生命之學(xué)。在這個特定的方面，陽明對儒學(xué)所做貢獻(xiàn)同德國的馬丁·路德對基督教所做的貢獻(xiàn)一樣深刻。他既有思想創(chuàng)新，又能把新觀念創(chuàng)造性地應(yīng)用到軍事謀略、社會組織和地方政府的治理上。在理論和實踐這兩個方面都閃耀著燦爛光芒的儒學(xué)宗師，中國歷史上唯有王陽明一人。

杜維明教授認(rèn)為，王陽明有個“拔本塞源論”，其中一段討論明代社會當(dāng)時所碰到的困難，和我們現(xiàn)在面臨的困難有很多相通的地方。我們現(xiàn)在社會的動力極大，表面上看起來是一個突飛猛進(jìn)的階段，但是如果按照醫(yī)學(xué)的講法，我們現(xiàn)在的氣不是很順，如果調(diào)理得不好的話，很多動力會變成暴戾之氣。另外，在商業(yè)大潮之下，物質(zhì)主義盛行，比較膚淺的現(xiàn)實主義的力量太強，所以我們這個社會里年輕人的理想性不夠，特立獨行之士不多。而陽明心學(xué)就相當(dāng)于我們的強心針。中國社會極為需要陽明學(xué)，特別是兩個方面：一是“知行合一”，另外一個就是以天地萬物為一體的這種人類宇宙綜合體的思維，也可以稱為“天人合一”。

學(xué)習(xí)陽明最好的辦法，其實就是看陽明自己說怎么學(xué)。第一是立志，第二是勤學(xué)，第三是改過，第四就是責(zé)善。從一開始，年輕人就要立志做第一等人，而不要受到考試文化的影響或者其他社會風(fēng)俗的影響，做一個凡俗的、安于現(xiàn)狀之人。年輕人必須立志做有獨立人格、能夠站起來的人。有了這樣的志向之后，開始學(xué)做人，也就是學(xué)圣賢，然后在這個基礎(chǔ)之上，能夠改過，然后找到朋友互相勉勵，最終達(dá)到“與天地萬物為一體”。

商評案例

又一個員工要離職

何波 劉影 羅曉甜 李美

林峰到廣進(jìn)證券公司瑞達(dá)營業(yè)部任總經(jīng)理之前，該營業(yè)部在公司中的表現(xiàn)一直不算出色。林峰上任后，制定了新政策和人員擴(kuò)張計劃，也就四五年時間，瑞達(dá)成長為公司“品牌營業(yè)部”之一，尤其是在經(jīng)營理念和人才培養(yǎng)方面，更是首屈一指。前幾年，盡管證券行業(yè)的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，但瑞達(dá)的員工都很熱愛這個大家庭，幾乎沒人愿意離開，尤其是管理人才極其穩(wěn)定。

然而，隨著行業(yè)環(huán)境的變化和公司的擴(kuò)張，一些問題開始暴露出來。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，瑞達(dá)開始推行精細(xì)化管理。沒想到，這些舉措不但沒能調(diào)動起大家的積極性，反而引發(fā)更多的不滿情緒，公司開始掀起了離職潮。

最先選擇離開的是公司通過校園宣講會招聘的新人——許皓。在新員工培訓(xùn)期間，許皓的表現(xiàn)一直很優(yōu)秀，但在試用期間，他的工作熱情被頻繁的“調(diào)動”消磨殆盡。許皓入職應(yīng)聘的崗位是理財顧問助理，然而根據(jù)人才培養(yǎng)規(guī)劃，所有新員工必須先到前臺從事客戶開發(fā)和服務(wù)工作，干三到六個月后才能申請轉(zhuǎn)到錄用崗位。許皓堅持到半年試用期結(jié)束，他得到的回答卻是：公司各部門都在準(zhǔn)備人員精簡，調(diào)動崗位的壓力很大，公司希望他能再耐心等一段時間。許皓聽后備感不滿與疑惑，是繼續(xù)專心從事自己不喜歡的營銷工作，還是干脆離開去尋求新的發(fā)展機會？糾結(jié)了一個月后，許皓選擇了離開公司。

對一個公司而言，新員工的離職，負(fù)面影響可能還不算太大。但正是這些新員工的離職，讓林峰開始意識到，人閑下來就容易胡思亂想。人力資源部按照林峰的意思，制訂出了“儲備人才培訓(xùn)計劃”，要求二級以上客戶經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理必須參加培訓(xùn)，不達(dá)標(biāo)的人要反復(fù)接受培訓(xùn)，直至考核達(dá)標(biāo)。員工們對這樣的管理模式感到非常不適應(yīng)。前臺銷售能手李濤正在準(zhǔn)備參加理財規(guī)劃師考試，他想申請暫緩接受培訓(xùn)，卻沒能得到特殊照顧，結(jié)果他的培訓(xùn)成績很不理想。提升培訓(xùn)告一段落后，林峰又提出集體學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)手冊，之后進(jìn)行隨機抽查考試，兩次考核不及格的人要待崗學(xué)習(xí)。李濤“不幸”地被列入第一批考核名單中。李濤對培訓(xùn)計劃已經(jīng)產(chǎn)生了抵制情緒，最終他的成績只有36分。

之后，合規(guī)部要內(nèi)聘合規(guī)專員一名。李濤對這個職位很有興趣，做業(yè)務(wù)久了，他想讓自己轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型。李濤一直在公司法律咨詢方面頗有貢獻(xiàn)，更何況他的工作表現(xiàn)很不錯，加上公司學(xué)法律的并不多，所以他很有信心會被選中，大家也都認(rèn)為他是不二人選?？墒?，最終公司選擇的是一位新人職的小女生。李濤感到自己的職業(yè)規(guī)劃偏離了預(yù)設(shè)軌道，幾天后也遞交了辭職信。

骨干員工接二連三離職，讓人力資源部經(jīng)理張婷壓力倍增。滬深股市久久不見起色，市場行情很差，本來大家壓力就很大，公司還要求員工“加班愛崗”，張婷幾次提出不同意見，無奈林總態(tài)度一直很強硬。幾番折騰下來，張婷也有些心灰意冷。

而林峰認(rèn)為張婷作為自己的重要幫手，卻總是不能與自己保持一致，漸漸對她產(chǎn)生了不信任的情緒。后來，張婷生病住院，出院回到公司后，林峰并沒有立即給她恢復(fù)原職，說是讓她好好休養(yǎng)。敏感的張婷猜出了林峰的意圖。思量許久，她也終于提出了辭職。

張婷的辭職觸動了林峰，他看著桌上的離職信，越想越不安。難道瑞達(dá)的“魅力”開始消失了？到底是哪方面的管理出了問題？請看三位專家及網(wǎng)友的精彩點評。

創(chuàng)業(yè)

二次創(chuàng)業(yè)：從代工到整合國際資源

張忠良

中國有許多為國外客戶做代工的制造型企業(yè)，這些企業(yè)如何轉(zhuǎn)型是當(dāng)前中國企業(yè)界和管理學(xué)界的熱門話題。來自浙江慈溪的企業(yè)家張忠良，他的人生經(jīng)歷和兩次創(chuàng)業(yè)旅程，呈現(xiàn)出極為典型的優(yōu)秀中國企業(yè)成長路徑，值得學(xué)習(xí)借鑒。

出生于1966年的張忠良，改革開放初期從寧波電大機械專業(yè)大專班畢業(yè)后很快開始了自己的創(chuàng)業(yè)。和大多數(shù)第一代創(chuàng)業(yè)者一樣，張忠良的家境極為貧寒，卻有一顆強烈的創(chuàng)業(yè)心。從靠借款2萬元起家的小作坊到今天，他的企業(yè)已經(jīng)有2個事業(yè)部、3個子公司，分布在電子、汽車、光學(xué)、裝備制造、健康環(huán)保等行業(yè)，在慈溪、蘇州、無錫、溧陽、東莞、深圳、清遠(yuǎn)、上海等地建立了12家公司，并且成為慈溪的第一家海外上市公司。

回顧張忠良這23年的創(chuàng)業(yè)史，前半段故事與其他草根創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家并無太大差異——都懷著一腔改變命運的決心，都帶著一股不服輸?shù)捻g勁兒，都有一張磨破的嘴、一雙磨破的腳板和一顆磨不破的創(chuàng)業(yè)心。張忠良和許多同時代創(chuàng)業(yè)者的不同，體現(xiàn)在他創(chuàng)業(yè)歷程的后半段，張忠良的企業(yè)之所以一直保持健康快速發(fā)展，同時避開了不少常見的管理陷阱，除了他本人敏銳的企業(yè)家直覺之外，有一顆開放的腦袋和一顆開放的心也許才是最重要的原因。

因為有一顆開放的腦袋，他才會熱愛學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)。他在1990年剛剛創(chuàng)立自己的家庭小作坊，1998年就主動去中歐國際工商學(xué)院進(jìn)修企業(yè)管理，要知道那時的商學(xué)院教育還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有今天這樣普及。他的心胸也是開放的，這點我們從他聘請國際化人才，妥善安排企業(yè)中的家族成員，并“慷慨”分配利益的做法中可以深切感受到。正因如此，張忠良才解決了很多其他創(chuàng)業(yè)者未能解決的管理問題，這些問題包括：

跨文化團(tuán)隊管理 張忠良的高管團(tuán)隊是一支國際團(tuán)隊，眾多高管來自日本、韓國、新加坡、馬來西亞等國。在采訪過程中，我們經(jīng)?？吹綇堉伊加谜憬胀ㄔ捄枉庀逻@些外籍高管談笑風(fēng)生，稱兄道弟，打成一片。

家族企業(yè)治理 在最初的小作坊創(chuàng)業(yè)階段中，張忠良的弟弟立下了汗馬功勞，和張忠良一起同甘共苦，是企業(yè)的元老。但是，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，早在2002年，張忠良就安排弟弟和其他家族成員離開了公司。

股權(quán)激勵 創(chuàng)業(yè)者該把多少股份分給創(chuàng)業(yè)伙伴，這也是一個常見問題。張忠良在自己創(chuàng)辦的每個企業(yè)里都慷慨送股，團(tuán)隊平均持股15%～30%之間，極大地激勵和鼓舞了團(tuán)隊士氣。

員工授權(quán) 中國的第一代創(chuàng)業(yè)者幾乎都是多面手，在篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)階段養(yǎng)成了事必躬親的習(xí)慣。創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該何時離開管理具體事務(wù)的舞臺？沒有定論。但是張忠良已經(jīng)全面放權(quán)，自己做董事長，讓大家去創(chuàng)業(yè)。

克服投機和掙快錢的沖動 張忠良的生意利潤率很高，他曾經(jīng)擁有大量現(xiàn)金，但即使在市場最火爆的時候，他也沒有動用這些資金炒房、炒股，而是始終專注在自己的實業(yè)領(lǐng)域。

在目前進(jìn)行的二次創(chuàng)業(yè)中，張忠良逐步遠(yuǎn)離資源消耗型的行業(yè)，轉(zhuǎn)向更加健康的產(chǎn)業(yè)（水、空氣、有機食品等），整合國際資源。他投資的企業(yè)從微笑曲線的兩端（研發(fā)和營銷）入手，推出的第一個產(chǎn)品Cado空氣凈化器在德國獲得紅點設(shè)計大獎，甫一上市，便驚艷日本市場。如何完成從B2B企業(yè)到B2C的能力轉(zhuǎn)型，在中國消費者心智中建立品牌，把握產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換的節(jié)奏和平衡，將是他下一步面臨的挑戰(zhàn)。

專題

戰(zhàn)略模式三選一

蒂姆·拉塞特（Tim Laseter） 薩拉斯·薩拉斯瓦西（Saras Sarasvathy）

在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，身為企業(yè)管理者的你是根據(jù)已知信息進(jìn)行有意的戰(zhàn)略規(guī)劃，還是采取隨機而變的戰(zhàn)略，甚或利用意外去開創(chuàng)別樣的未來？

要了解自己的戰(zhàn)略決策模式，不妨先看下面三個小游戲，想想自己會選擇玩哪一個。第一個游戲是從一個裝有75個紅球和25個黑球的罐子里閉眼摸球40次。在游戲開始之前，你要先付400美元；每摸到一個紅球得20美元，而摸到黑球則分文不賺。

第二個游戲是從一個紅球和黑球數(shù)目未知的罐子里摸球，每次摸取只需支付5美元，可以對任一顏色下注，摸對一次可獲20美元。你可以隨時停止游戲，最多可以摸取50次。

第三個游戲是從一個可能裝有紅球和黑球但也可能裝有黃色棱錐體、鉆戒、美鈔或泡泡糖等任何物體的罐子中摸取，你每次從罐子中摸取只需付1美元，而且想摸多少次都可以。你不能下注，也賺不到錢，只能摸到什么就拿走什么。

上面每個游戲分別對應(yīng)一種戰(zhàn)略模式。第一種模式是“規(guī)劃與定位”，即管理者通過收集信息了解自己面對的不確定性，然后根據(jù)這些信息對未來下注。商學(xué)院的MBA教育，如波特的五力模型，都是教你如何玩好這一游戲。這一模式的典范是哈羅德·吉寧領(lǐng)導(dǎo)下的ITT公司。會計師出身的吉寧到世界各地出差時，總是帶著好幾個塞滿財務(wù)報告的公文包去和各業(yè)務(wù)單元的管理者見面。他給予他們充分的戰(zhàn)略決策自由，但堅持使用嚴(yán)格控制的財務(wù)指標(biāo)來評估他們。他認(rèn)為掌握了“真正的事實”，制定管理決策就容易了。

第二種模式是“組織學(xué)習(xí)”，即管理者在無法預(yù)測不確定性時隨機應(yīng)變。公司不耗費精力去預(yù)測未來，而是隨機應(yīng)變，學(xué)習(xí)那些奏效的方法——每采取一項行動，都要尋找可行的模式，調(diào)整自己的戰(zhàn)略。康寧公司是學(xué)習(xí)型組織中一個經(jīng)常被提及的例子。它憑借技術(shù)和流程能力應(yīng)對充滿不確定性的世界，推出了從特殊玻璃、電視機顯像管、尾氣凈化器用陶瓷墊片、光纖到手機面板用玻璃等一系列創(chuàng)新。

上述兩種模式都是假定外部環(huán)境決定戰(zhàn)略，而第三種模式“建設(shè)性變革”則是設(shè)法利用參與者的資源和活動來塑造環(huán)境。這類企業(yè)家一開始并沒有一個明確的愿景或產(chǎn)品創(chuàng)意，而是思考自己是誰、知道些什么，然后聯(lián)系潛在利益相關(guān)人群體，尋找合作機會。他們會設(shè)法利用意外來探索新道路。數(shù)字媒體公司RealNetworks采用的就是這種模式。羅布·格拉澤先創(chuàng)辦了Progressive Networks公司，利用萬維網(wǎng)傳播自由觀點，當(dāng)發(fā)現(xiàn)渠道比信息更重要后，將其改變?yōu)檐浖_發(fā)公司，開發(fā)出RealAudio，成為音頻下載模式的先驅(qū)。在得知有人開發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)視頻會議工具后，格拉澤又力邀他們加盟開發(fā)出RealVideo視頻產(chǎn)品。

你選擇哪一種戰(zhàn)略模式可能會綜合反映出你對冒險的態(tài)度和你接受的商業(yè)培訓(xùn)，但更重要的是取決于你所處的商業(yè)環(huán)境。第一種模式是許多管理者在商業(yè)培訓(xùn)中學(xué)到的戰(zhàn)略制定方式。但是，這種決策方式已不再適合當(dāng)前的商業(yè)運作方式。第二種模式（過程可預(yù)測，結(jié)果不可預(yù)測）代表著當(dāng)今許多管理者的決策方式，尤其是在擁有發(fā)達(dá)產(chǎn)品線的成熟公司。第三種模式（混亂的商業(yè)環(huán)境，高級的戰(zhàn)略意圖）代表著最適合創(chuàng)業(yè)型管理者的決策方式。如果你清楚自己對不同決策方式的態(tài)度，進(jìn)而巧妙地利用合適的模式來匹配你的環(huán)境，你就可以提高在不確定的世界里成功的概率。

實戰(zhàn)支招

經(jīng)理人如何贏得民企老板的信任

大學(xué)畢業(yè)后，我進(jìn)入三星公司，從一線摸爬滾打近十年，一路晉升到華北區(qū)市場部經(jīng)理。一年多前的某個下午，大學(xué)室友李響突然打來電話，希望我加入他的家族企業(yè)。

李響大學(xué)畢業(yè)后出國留學(xué)，回來后接掌了家族企業(yè)——國內(nèi)一家著名的服裝企業(yè)。但是，李響在國外學(xué)的是服裝設(shè)計，對管理并不在行，公司依靠一些約定俗成的規(guī)則在支撐運轉(zhuǎn)，內(nèi)部管理用的是一幫老人，李響的二姨負(fù)責(zé)財務(wù)，負(fù)責(zé)營銷和采購的是李響父親的發(fā)小。李響迫切想改變這種局面，希望有多年成熟管理經(jīng)驗的我出任總經(jīng)理。李響保證：你盡管大刀闊斧地改革，我絕對支持你！

走馬上任后，我深入生產(chǎn)車間和銷售一線，建立了新的組織結(jié)構(gòu)，明確了人員職責(zé)，從內(nèi)部提拔了幾位管理人員，又陸續(xù)外聘了制作總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)和人事總監(jiān)。不到一年時間，公司的管理效率和銷售業(yè)績有了一些可喜的變化。

正當(dāng)我躊躇滿志之時，制作總監(jiān)突然向我提出辭職。制作總監(jiān)在業(yè)內(nèi)多年，有著豐富的管理經(jīng)驗，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司產(chǎn)品成品率大大提高。但是，有人卻向董事長李響反映：制作總監(jiān)建立的流程不符合企業(yè)需求，增加了工時，加大了成本。于是李響下令改回原來的工序。同時，李響習(xí)慣直接找設(shè)計制作人員實施他的創(chuàng)意，制作總監(jiān)在安排工作任務(wù)時，經(jīng)常有員工以董事長安排的活還沒干完來推托任務(wù)。對此，我也早有耳聞，但勸說李響多次后無果。制作總監(jiān)走了。

不久，李響提出要辭掉人事總監(jiān)。理由是：經(jīng)過一年的努力，人事工作已經(jīng)基本搭建完成，以后只要正常運轉(zhuǎn)就可以，不需要高成本的人事總監(jiān)了。我據(jù)理力爭，可最終還是沒能說服李響。人事總監(jiān)也走了。

新年后，財務(wù)總監(jiān)也辭職了。原來，年終盤賬，財務(wù)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)，有許多大額支出在她沒有簽批的情況下，莫名其妙地不知去向，盤問財務(wù)經(jīng)理，得到的回答是：這事不用你管，董事長知道就行。

在新的一年里，我準(zhǔn)備從頭收拾這個爛攤子，暫緩從外部招人，盡量使用老員工。可是，沖突再次發(fā)生。李響找到我，嚴(yán)厲批駁了新一年的銷售方案和經(jīng)營預(yù)算。我非常奇怪，這只是個預(yù)案，剛在經(jīng)理例會討論過，尚未向李響提交，為什么李響已經(jīng)知道了細(xì)節(jié)，而且反應(yīng)這么強烈？

原來，財務(wù)經(jīng)理和營銷副總一起找了李響。財務(wù)經(jīng)理堅決不同意績效方案，認(rèn)為給員工的獎金太多。營銷副總更是添油加醋，說我是在謀私利。他們甚至組織個別經(jīng)理，書面列舉我的所謂“管理罪狀”。

李響向我表示：我還是信任你的，不相信他們那些話，你新一年的任務(wù)是全力以赴抓銷售業(yè)績，那些管理機制不建也罷，沒看到大家反應(yīng)極大？我們最缺的不是什么流程、規(guī)范、責(zé)權(quán)，而是銷售、回款，是短期內(nèi)提高利潤。讓那些總監(jiān)走也是為了你好，這樣大家才不會有閑話。

聽完這番話，我心里一陣犯堵：我一直以為和李響之間的信任堅不可摧，自己一心撲在公司也是有目共睹。難道職責(zé)、流程、目標(biāo)、計劃、管理效率，不是職業(yè)經(jīng)理人的成績？難道職業(yè)經(jīng)理人的價值僅僅在于業(yè)績提升？

我該怎么化解這場信任危機？

請看黃鐵鷹、黃北方、彭錦根、莊欠棟、劉立明等專家的支招。