安徽黃山，一個普通的度假村里，來了十幾位民營企業(yè)家。他們分處不同的行業(yè)，企業(yè)年銷售額從幾個億到幾十億人民幣不等。這些人的頭銜不是董事長就是總裁、CEO，是公司的“一把手”，是各自公司內部最后拍板做決定的人。不過，他們這次從全國各地飛來黃山，可不是來度假的，他們來參加一項學習活動，這項學習活動的名字很特別，叫“私人董事會”。

和公司內部的董事會不同的是，參加私人董事會的學員之間沒有利益關系，討論的也不是所在公司的關鍵決策。他們討論的是各自正在面對的領導力方面的難題——比如，怎么處理自己和他人之間的關系。這也是私人董事會的目的所在，它是一個領導力發(fā)展的學習手段，一群人會聚在一起，相互促進各自領導力的成長，從而促進各自企業(yè)的發(fā)展。

這些“一把手”在參加私人董事會之前，大都接受過商學院教育，也參加過咨詢公司各種名目的培訓。但他們逐漸發(fā)現領導力問題不是單靠學習知識和技能就能解決的，它與每個人的情商息息相關，而這主要得靠自省和行動來解決。正如做不同工作的人或多或少都會有些職業(yè)病一樣，企業(yè)家們也有“職業(yè)病”，他們的病征主要體現在領導力方面?；悸殬I(yè)病的人需要正規(guī)治療，更需要平時對不良習慣的覺察，然后及時矯治，以達到長期保健的目的。如何覺察并矯治？同病者相“憐”，在生活中，我們看到患有相似疾病的病友聚在一起相互提醒，切磋抗病經驗，那么企業(yè)家是否也能通過這種定期聚會的方式，相互診斷和支招來克服“領導力職業(yè)病”呢？在私人董事會中我們找到了答案。

私人董事會是封閉的。參會前每個人必須上交手機，由工作人員保管，并在一份保密協議書上簽字，承諾對接下來要討論的所有問題保密，不得對外披露。這種做法是有必要的，因為不簽這樣的保密協議，參與的會員很難暢所欲言，畢竟他們要說的很多話涉及公司機密和個人隱私。然而，私人董事會又是“開放”的，組織中沒有層級觀念，大家彼此直呼其名，說話也都直截了當，幾乎聽不到社交場合常見的客套話，更多的是相互提問和挑戰(zhàn)，這與其他“病友會”的那種相互體恤撫慰極不相同。

主持黃山這次私人董事會的是張偉俊，他的身份是教練。他曾在多家跨國咨詢公司擔任過顧問，并做過一家國企的總經理。2005年，他開始給總裁們做教練的時候，國內還沒有高管教練這個職業(yè)。迄今為止，他已經為數十位民企和外企的董事長及總經理提供過一對一的領導力教練服務，他所在的私人董事會小組也持續(xù)了三年多時間。

私人董事會的教練并無任何職位上的特權，他所依賴的完全是個人專業(yè)能力和影響力。張偉俊說：“其實，我干的活在古羅馬時代就是奴隸干的。每次古羅馬將軍凱旋的時候，總有一個奴隸在他耳邊提醒：你只是個人！你不是神！作為教練，我的工作就是不斷提醒那些自我感覺良好的總裁：‘你只是個普通人，是人就會有問題！’”

我問過很多學員：你們真覺得私人董事會能解決你們的問題么？回答大都是肯定的。按照規(guī)定，私人董事會的小組學員一年簽一次約，如果不滿意可以不續(xù)約。我所知的參加過私人董事會小組的企業(yè)家們續(xù)約率很高。有位企業(yè)家學員告訴我，他以前性格強勢而暴躁，聽不進別人的意見，經常罵自己的下屬。參加私人董事會后，只要他一說臟話，別人就會提醒他，還指出了他在領導力方面的很多其他缺陷。由于同組學員也都是企業(yè)家，說起話來不會照顧他的面子，直戳痛處，給出的建議也比較有說服力。經過不斷自省和行動，幾年下來，這位企業(yè)家的個人修為提升了不少，和下屬的關系比以前好多了，也交到了一些真正的企業(yè)家朋友。

私人董事會是如何發(fā)展起來的？它如何幫助企業(yè)家學習和成長？它在中國發(fā)展的現狀如何？它是如何幫助企業(yè)家解決具體問題的？我多次旁聽過私人董事會小組的內部討論，并運用私人董事會的方法主持過小組討論，這些觀察、學習和實踐，使我得以了解私人董事會的一些“秘密”。

私人董事會是怎么來的？

1957年初秋，一個陽光明媚的上午，美國威斯康辛州的Milwaukee Valve公司，羅伯特·諾斯（Robert Nourse）的CEO辦公室里來了四個人，他們都是其他公司的CEO，與羅伯特是私人好友。五個CEO年齡相近，所在企業(yè)的規(guī)模也相差無幾，他們總是定期聚會討論一些問題。今天，羅伯特像往常聚會那樣拋出了一個困擾他已久的問題，他的CEO朋友們開始幫他分析問題，分享自己處理類似問題的經驗，為他出謀劃策。接下來，又有人拋出一個新問題，別的人再給他支招。

幾個小時下來，五個人都感覺很好，不僅解決了許多問題，而且找到了心靈的慰藉。羅伯特想，既然我們每個人都覺得這樣的聚會很有價值，為什么不把它做成一門生意，幫助更多的企業(yè)家呢？于是，這次例行的聚會，因為羅伯特的靈光乍現催生了一種新的高管發(fā)展模式，并由此發(fā)展成了一家全球領先的領導力發(fā)展機構——偉事達（Vistage）。

偉事達把自己定義為一家領導力發(fā)展機構，而不是一家領導力培訓公司。它在全球有15，000多名學員，這些學員都是公司的一把手（偉事達甚至宣稱只招收一把手）；它還有1，000多名教練，這些教練無一例外，也都曾是公司的一把手。這些人組成了上千個私人董事會小組，定期聚會，采用的學習模式和半個多世紀前“羅伯特五人組”并無本質不同，只是多了教練的角色，而且有了一套固定的流程。

與商學院教育的差異 私人董事會最早出現在美國，由于美國的商學院教育非常完善，公司CEO大都有商學院的學習背景，私人董事會便默認它的學員已經接受過商學院教育，因此，不再向學員們傳授管理知識和技能，而是致力于學員領導觀念和行為的提升。

私人董事會和一般商學院教育的另一個不同之處在于，私人董事會從不討論那些在媒體上頻繁出現的大公司案例，而是討論學員自己的真實問題。一位學員告訴我，三星和蘋果的案例雖然精彩，但分析別人的案例總覺得有些隔靴搔癢，對解決自己企業(yè)的問題幫助不大。而私人董事會則通過分析所在企業(yè)的真實問題，兼顧反思學習和解決問題。

私人董事會的組織單位與商學院也不同。私人董事會的一個學習單位被稱做“組”，商學院則主要是以班級為單位組織學習，學員雖然也會按作業(yè)或項目分成“組”，但與私人董事會的“組”不是一個概念。商學院的MBA、EMBA一般學習18到22個月就畢業(yè)了，而私人董事會的“組”卻可以長期持續(xù)下去。在美國，有很多私人董事會小組都延續(xù)了10年以上。這些組的意義已經超越了普通學習群體和社交群體的意義，而成為CEO們人生的某種歸屬。

教練的角色 此外，私人董事會教練的角色也和商學院教授非常不同。在私人董事會里，教練通過不斷地提問和引導，讓企業(yè)家學員們選擇要討論的問題，相互提問和挑戰(zhàn)，相互分享和建議，彼此敦促各自行動，來完成領導力的提升以及企業(yè)的改善。

教練在私人董事會小組討論中的作用類似行動學習中的催化師（facilitator），其主要作用是激發(fā)學員們之間的討論和挑戰(zhàn)，把討論氣氛調整到最佳狀態(tài)。一位教練曾戲謔說：教練在私人董事會小組討論中的作用有點像“發(fā)動群眾斗群眾”：一會兒要“煽風點火”（激發(fā)大家討論），一會兒要“凌強扶弱”（平衡大家的發(fā)言多少），一會兒還要“把握方向”（確保討論不要偏題）。這不是一件容易的事，一位教練就私底下向我吐苦水：“話說重了吧，學員情感上受不了；話說輕了吧，他們又無動于衷，達不到好的學習效果。這個火候真的是很難把握??！”

因此，私人董事會對教練的要求非?？量?，他們聘請的教練大都是卸任總裁，具備相當高的理論素養(yǎng)，善于人際溝通和啟發(fā)他人。這些曾經擔任過總裁的人因為經歷過類似的困境，能真正理解私人董事會的總裁學員，而且他們在做教練之前都必須經過系統(tǒng)培訓，熟悉討論問題的流程和方法。

在中國的情況 私人董事會這種學習形式在過去50多年里已被證明卓有成效，但在中國剛剛起步，尚處在市場教育階段。中國目前針對企業(yè)家的主流管理教育還是EMBA和各種總裁班，強調的是名校文憑、名師授課和名人圈子。一些企業(yè)家也比較迷信“大師”，總覺得聽到某個大師給點化一下，就豁然開朗了，而很少去自我反思。如果讓他們交錢參加一個沒有“高人指點，名師指路”的學習組織，他們往往會覺得這事不那么靠譜。

私人董事會沒有名校文憑，圈子也相對狹小和封閉，而且主要強調的是反思學習和行動學習，對學員的主動參與度要求非常高，大多數企業(yè)家還不是很能接受這種學習模式，因此目前招收學員非常困難。就拿偉事達來說，它三年前來到中國，本來是抱著可口可樂在20世紀80年代進入中國的心態(tài)來的，以為市場空白機會多多，結果發(fā)現不是那么回事。三年多時間一共也就發(fā)展了不到100名學員，由于辦公室在最好的地段，聘用員工的薪水也比較高，而學員繳納的年費不能彌補開支，財務上一直處于虧損狀態(tài)。

合格的學員難招，合格的教練更難覓。給總裁們做教練很辛苦，但賺得還沒有一些培訓師多，那些愿意做教練的人多出于個人興趣，必須具有“利他精神”才能將這件事持續(xù)下去。

需要指出的是，作為一種領導力發(fā)展模式，私人董事會并非偉事達的專利產品。實際上，國內一些領導力發(fā)展機構也采取“拿來主義”，用私人董事會這種形式來培訓企業(yè)家和企業(yè)高管，一些商學院也準備用這種模式來長期發(fā)展EMBA校友。他們對教練的要求沒有那么苛刻，學習形式也多種多樣，在本土化方面確實有些創(chuàng)新。

私人董事會是怎么“開”的？

接下來，我以黃山這次私人董事會為例，介紹私人董事會解決實際問題的流程。由于我也和其他學員一樣簽署了內容保密協議，因此不能披露太多內容細節(jié)，只是借助這個例子來介紹這種特殊的學習模式。

熱身 一開始是半個小時的熱身階段，熱身是為了讓學員能盡快地進入狀態(tài)，找到提問和挑戰(zhàn)的感覺。在此階段，教練要求每位學員對自己最近的個人狀態(tài)和公司狀態(tài)打分，大家都很積極，以量化的方式交流了各自的現狀。接著，教練要求每個人用幾個關鍵詞表達兩個意思——“我喜歡的同組成員的品質是什么？”“我希望同組成員改進的品質是什么？”然后，教練隨機挑選出兩個學員，讓他們背對其他學員站著，讓其他學員把他們的優(yōu)缺點和需要改進的地方寫在彩色粘紙上，寫完后跑過去重重地貼在這兩個人的背上。之后，這兩位學員把這些五顏六色的紙條撕下來，當眾念出別人對他的評價。有的評價是“這是一個很熱心的人”，有的是“這是一個不太考慮別人感受的人”，兩位學員念完評價，還要表達自己對這些評價的看法。我觀察到，被挑選的兩個學員都很興奮，氣氛一下子就被調動起來了。

提案和表決 經過半個多小時的熱身，看到大家都開始進入狀態(tài)了，教練請大家各自提出一個眼下最困擾自己的管理問題，然后大家舉手表決，在十幾個問題中選出當天最感興趣的問題，得票最高者也就成了當天的“問題擁有者”。經過兩輪投票，當天的“問題擁有者”被選了出來，這次“問題擁有者”的問題是：他已經創(chuàng)業(yè)近二十年了，公司發(fā)展得也很好，可突然覺得工作和生活都沒什么意思了，他不知道接下去該怎么辦。

教練說：“恭喜問題擁有者！你會是今天最有收獲的人，但也會是今天最難熬的人，你要有面紅耳赤的思想準備。別的學員也別覺得這事和你沒關系，因為這個問題之所以被選出來，說明這是一個有共性的問題。待會兒大家在提問和建議的時候，對于在座的每個人都是一個很好的反思機會，不要浪費了時間?！?/p>

闡述 接下來，這個“問題擁有者”被要求以一個標準句式來闡述自己遇到的問題。這個句式是這樣的：“我如何_______？這個問題是重要的，因為_______。到目前為止，為了解決這個問題，我已經做了_______，我希望小組能幫到我的是_______。”使用這樣的標準句式，是為了在下一個提問環(huán)節(jié)中別人能獲得更多的背景信息，讓問題變得更加清晰和集中。

“問題擁有者”很配合地用這個句式闡述了自己的問題：“我如何重拾對事業(yè)的興趣？這個問題是重要的，因為我希望我的生活更加幸福，事業(yè)也能更上一層樓。到目前為止，為了解決這個問題，我已經對我從事的事業(yè)做了很多改變，而且嘗試了很多業(yè)余愛好。我希望小組能幫到我的是：如何讓我在現有事業(yè)中找到更多的幸福感？”

提問“問題擁有者”剛闡述完問題，有兩個新加入小組的學員按捺不住了，馬上就要給他提建議。教練顯然早有準備，扮演起“法官”的角色說：“我知道你們‘好為人師’，但現在不是你們提建議的時候，待會兒有的是機會?，F在是提問環(huán)節(jié)，你們只能提問，他只能回答別人的提問，雙方都不能破壞了規(guī)矩，否則我就叫停！”

接下來，各位成員輪流向“問題擁有者”提問，這些問題都非常具體，比如：“你當初為什么選擇在這個行業(yè)創(chuàng)業(yè)？”“你在公司的股份有多少？”“你們公司的幾個合伙人都是什么背景？”“你們公司目前在行業(yè)內處在什么位置？”“假如你再去創(chuàng)一次業(yè)的話，你會選擇哪個領域？”“你和你妻子感情關系好么？”“你有什么業(yè)余愛好？”……

所有的問題都直截了當，“問題擁有者”也一一作答。如果有人中間打岔或跑題，教練會及時打斷。我觀察到，在提問過程中，其他學員們扮演的是記者的角色，“問題擁有者”扮演的則是受訪者的角色，問題質量會直接決定回答質量，因此教練必須經常引導問題的走向，確保能讓問題進一步深入。而每當有人提出一個有挑戰(zhàn)性的問題時，其他成員都會鼓掌叫好，“問題擁有者”也會說，“這是一個好問題”，然后耐心地回答問題。

提問環(huán)節(jié)持續(xù)了一個多小時。教練事后告訴我，提問環(huán)節(jié)是私人董事會小組討論中最有價值的部分，因此時間一定要給足。我觀察到，在上一個“闡述”環(huán)節(jié)中，“問題擁有者”的問題是比較空泛的，思路也不甚清晰，沒有找到問題的本質。而到了這一環(huán)節(jié)，學員們的“提問”類似于抽絲剝繭，剝開了問題的層層表象，幫助“問題擁有者”弄明白自己真正的問題所在。

澄清進入下一個“澄清”環(huán)節(jié)。教練問“問題擁有者”：“你需要重新闡述一下自己的問題么？”“問題擁有者”說：“是的！”我注意到，他重新闡述的問題已經和他第一次闡述的問題有了明顯區(qū)別，變得更加清晰和具體了，甚至問題的性質也變了。他的問題變成了：“我如何在現在的工作中找到樂趣，并找到工作和生活的平衡？”

教練說：“好吧，現在問題清晰了，我知道你們中間有人早就想提建議，都憋了一個多小時了?！彼钢鴥蓚€剛才急于提建議的新成員說：“現在你們不用再憋了，開始給他提建議吧，不過不要‘大而化之’，最好是有你自己的經驗和教訓，越具體越好?！?/p>

建議有趣的是，教練讓大家發(fā)言了，一開始要想給別人“上課”的人卻沉默了。其他學員也沒有講大道理，泛泛而論去教導“問題擁有者”應該怎么做，而是告訴他自己當初遇到類似困境時是怎么做的。有個學員說：“我當初也有段時間對事業(yè)沒興趣了，當了一年多的甩手掌柜，什么事也沒干，跑到全球各個地方去玩，還去過賭場賭錢，直到玩得有些無聊了我才回來。等我回到公司時，發(fā)現公司沒了我做得也還不錯，而我也重新找回了對事業(yè)的興趣?！?/p>

如此開誠布公，大家說話也都越來越放得開了。這還得要感謝開會之初簽下的保密協議，如果沒有當初這份保密協議，學員們說話不會如此坦誠。有幾個成員在說起自己過去的經歷時，眼中都閃著淚花，他們說有些個人隱私連跟自己的老婆都沒說過。有位學員事后告訴我，這種掏心窩子的分享，使得大家能一起來反思“問題擁有者”提出來的問題，不僅對自己有了新的認識，彼此的心也貼近了。

總結最后，輪到“問題擁有者”發(fā)表感言，他要總結自己在今天的討論中最大的收獲是什么。我注意到，在經歷了兩個多小時的“狂轟濫炸”之后，“問題擁有者”果然有些面紅耳赤了，他說：“今天聽到那么多肺腑之言，我非常感激。剛才大家向我提問的時候，我也在不斷地反思，我怎么就對事業(yè)沒興趣了呢？當大家給我建議的時候，我才發(fā)現這不是我一個人的問題，大家的建議也給了我很多啟發(fā)。我決定回去后休一個月的假，去全球各地看一看，休息一下，開闊一下眼界，等我回來之后，或許我就知道自己要做什么了?！?/p>

回顧這時，教練告訴各位學員：“這個問題今天還沒結束。剛才‘問題擁有者’也說了回去之后會怎么做，在下次小組會議開始的時候，他得向大家報告一下他做了什么，而不只是說說而已，以確保我們今天的討論是有實際價值的?！钡酱?，一個完整的私人董事會小組的討論才算真正結束，耗時已近4個小時了。但學員們意猶未盡，紛紛表示要做下一個討論時的“問題擁有者”，這樣的討論會在兩天的私人董事會重復多次。

在黃山舉行的為期兩天的私人董事會結束了。離別時，很多學員的臉上都流露出不合的表情。一位學員和某“問題擁有者”握了握手，開玩笑說：“這次問你的問題太溫柔了，下次一定給你來幾個狠的！”兩個月后，他們將再一次聚首，討論下一個“正在發(fā)生的案例”。

私人董事會為何有效？

私人董事會為什么在歐美廣受歡迎？有些私人董事會小組為什么能幾十年不散伙？分析其原因，在于它同時滿足了企業(yè)家學習發(fā)展和情感交流的需要。

封閉的價值 私人董事會的定位高端。它只針對企業(yè)的“一把手”，滿足了很多CEO“物以類聚、人以群分”的身份認同，和許多論壇和沙龍形成了鮮明的對比。為了強化這種價值的稀缺感，它采用了相對封閉的組織形式，甚至制定了以下規(guī)則：一個私人董事會小組最多20個人，除非有人離開這個小組才能增補新人，新人的加入必須得到所有學員的同意。如果某個學員不能給其他人帶來價值，學員們可以通過投票表決的方式讓他離開這個小組。

激發(fā)和自省的價值 從學習模式上來說，私人董事會中的教練在進行小組討論時的角色和行動學習中的催化師在職能上非常接近，他們并不是某個行業(yè)和職能領域的專家，也不負責知識和技能的傳授，只是主持小組成員的討論。他們的角色就像facilitator這個詞的英文本意一樣，激發(fā)但不主導學員們的討論。不過，私人董事會和行動學習的目的完全不同，行動學習主要是為了解決企業(yè)內部的實際運營問題，而私人董事會則要解決企業(yè)家的領導力問題，而且私人董事會的教練還要負責給企業(yè)家做一對一的教練輔導。

參加私人董事會小組的企業(yè)家把一群具有相似背景、面對相似問題的企業(yè)家聚在一起，通過“互照鏡子”的方式，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，提升自己的領導力和企業(yè)的業(yè)績。

在私人董事會的學習模式中，我們也能發(fā)現一些儒家思想的影子。比如私人董事會經常強調，企業(yè)的問題都是領導者的問題，所以領導者要經常自我反思。這個觀點和孟子的“反求諸己”的觀點有異曲同工之處，孟子日：“仁者如射，射者正己而后發(fā)，發(fā)而不中，不怨勝己者，反求諸己而已?！边@段話是說，實行仁政，就好比射箭，射箭的人要先端正自己的姿勢然后才發(fā)射；發(fā)射而沒有射中，不能埋怨勝過自己的人，只要反過來找自己的問題就行了。此外，私人董事會對領導者的內心挖掘和王陽明的“心學”也有相近之處，二者都認為領導者的內心問題才是很多問題的本源，因此要向內求，而不是向外求。

“坐而論道”的價值 也正因為私人董事會對領導者內心自省的要求特別高，大多數私人董事會小組討論的問題都不是什么企業(yè)運營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術問題，而是企業(yè)家自己面對的人心問題。在私人董事會小組的討論過程中，我聽到最多的詞就是“使命”、“愿景”和“價值觀”。這些詞放在別的場合中討論會略顯空洞，但在私人董事會里討論顯得很契合，因為這些話題更接近于“道”，而不是“術”，它們和企業(yè)家的初心息息相關，更容易引起企業(yè)家們的共鳴。

私人董事會小組大都有一次機會專門討論所在小組的價值觀。這些企業(yè)家的自我都很強大，教練如果直接告訴他們應該遵守怎樣的規(guī)矩和價值觀，他們必定不會接受，而且會反感這種說教，他們只會相信自己討論出來而且真心認同的價值觀。關于價值觀的討論不僅讓大家對價值觀的形成有了重新認識，而且也確定了私人董事會小組的討論規(guī)則。

我參加過兩次討論核心價值觀的私人董事會小組，其中有一組，用了整整一個下午，十幾個私人董事會的學員們聚在一起只討論一個問題——我們這個私人董事會小組應該堅持怎樣的核心價值觀？十幾個學員被分成三個小組，每組討論大約十五分鐘，每個人都被要求用幾個詞來描述他認可的價值觀，并要求在小組內部達成共識。然后三個小組被重新打亂重新組合成三個新的小組繼續(xù)剛才的討論。如此循環(huán)三輪，確保所有成員都有機會了解和交流彼此的想法，這時各個小組離達成共識也比較接近了。

小組討論的過程非常激烈。參加私人董事會的總裁們大都性格強勢，我見過兩個學員為用“信任”還是用“開放”來描述自己的價值觀而吵得不可開交。教練在此過程中不時地扮演“法官”角色，明確討論規(guī)則，同時適時地啟發(fā)引導，并告誡大家要多傾聽。一位企業(yè)家告訴我，以前在公司里都是他說了算，在聽下屬匯報時，也只聽得進自己想聽的內容，因此在剛開始參加私人董事會小組討論時很有些不習慣。

那次有關價值觀的討論，持續(xù)時間長達兩個小時，每個小組都要派一個人上去闡述自己小組達成的共識——我們小組的核心價值觀是什么？經過個人、小組、大組的反復討論、爭辯和切磋，大家都認可的核心價值觀慢慢呈現了出來，其中有四個詞被重復得最多：信任、關懷、挑戰(zhàn)和成長?？梢哉f，這四個詞反映出這個私人董事會小組的“共同意志”。

聽完學員們的闡述，我看到教練像變魔術一樣，拿出一張海報，海報上畫著一個等邊三角形，三角形中間寫著“成長”，而另外三邊則分別寫著“信任”、“關懷”和“挑戰(zhàn)”，這與大家剛才討論的結果完全一致。這正是偉事達在創(chuàng)立私人董事會模式時確定的核心價值觀——參加私人董事會的目的是為了成長，而要讓成員們聚在一起討論，彼此的信任是基石，為了讓大家能夠有所收獲，懷有善意關懷的挑戰(zhàn)則是重要的學習手段。

只見教練神情詭秘地問在場學員：“大家不覺得這個‘價值觀三角形’很面熟么？你是否注意到，前面幾次大家討論的時候它就貼在我們旁邊的墻上？”眾人恍然大悟，的確，只有經過團隊成員認真地討論，價值觀才能給人留下印象，也才能內化為大家內心真正相信的東西，而且這種價值觀永不過時。

教練進一步啟發(fā)大家：“諸位公司里也有很多標語，也就是你們的價值觀，你們是如何得出這些價值觀來的呢？”大家認識到大多數企業(yè)的價值觀都是老板拍腦袋拍出來的“個人作品”，并不能反映絕大多數員工的共同志向，因此哪怕文字再優(yōu)美，掛在墻上的位置再醒目，也不會融入大家的心里去，也沒有人真心相信。

經過整整一下午的討論，學員們不僅對所在小組的價值觀達成了共識，而且重新反省了自己公司的價值觀。有位學員告訴我：“我們公司也有很多標語，都是我想出來的。我回去要干的第一件事，就是把這些標語撕了，我還要把高管組織起來，討論一下我們公司的價值觀，確保這些價值觀能反映大家的共同意志?！?/p>

“我回去要干的第一件事……”，這位學員所說的一個“干”字體現出私人董事會最重要的價值，即行動的價值，這也是私人董事會和其他領導力發(fā)展模式的重大差異——確保思想能落實到行動，并帶來切實的改變。這個“干”字也嵌入了私人董事會學習流程中的“回顧”環(huán)節(jié)，每次小組會議時，會員必須向大家報告他這段時間采取過哪些改進行動。而這個“干”字也符合王陽明所倡導的“知行合一”，從“行”中獲取“知”，以“知”引領“行”，知是行之始，行是知之成。