企業(yè)規(guī)則和社會(huì)環(huán)境的不斷變化導(dǎo)致CEO群體發(fā)生了根本變化。因此，過去三十年來，高管的基本個(gè)性特征、人生觀和行為都已改變。

二十世紀(jì)五六十年代的美國，“有靈魂”的企業(yè)不只是滿足股東的需求，而是力求平衡股東、員工、社區(qū)、供應(yīng)商和客戶（即各種利益相關(guān)者）的需求?？冃И?jiǎng)金和股票期權(quán)在CEO薪酬中只占較小的一部分。他們的工作相當(dāng)穩(wěn)定，他們有權(quán)任命其繼任者。

到七十年代末和八十年代初，情況發(fā)生了一些變化。股東的地位開始高于其他利益相關(guān)者。CEO的薪酬取決于其業(yè)績表現(xiàn)，他們的工作不再穩(wěn)定。他們變得更功利、更自戀，也更加個(gè)人主義：這些是想成為CEO的人的個(gè)性特征，也是董事和董事會(huì)愈加看重的品質(zhì)。這是一個(gè)互惠的過程。

今天，CEO的甄選方式、薪酬支付方式以及CEO流動(dòng)率的升高催生了一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)、高利益的游戲，其潛在回報(bào)和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)都比以往高得多。

為了讓CEO的利益與股東利益保持一致，董事會(huì)開始給予CEO越來越多的股票和股票期權(quán)。1980年，股權(quán)激勵(lì)還只占CEO總薪酬的13％左右；到2006年，股權(quán)激勵(lì)則占到了58％。而CEO薪酬與工人平均工資的比率從1970年的25：1左右上升到了2000年的近500：1。

如今，董事會(huì)往往迫于壓力傾向于聘請(qǐng)個(gè)人魅力型的CEO。然而，個(gè)人魅力和自戀往往相輔相成，極度自戀的CEO特別容易夸大其行動(dòng)，使自己及其公司成為公眾焦點(diǎn)，而不管結(jié)果如何。此外，自戀主義者往往不會(huì)對(duì)自己的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，甚至不愿承認(rèn)錯(cuò)誤。

空降CEO已變得越來越普遍，因此現(xiàn)在的CEO不再像以往那樣對(duì)公司有強(qiáng)烈的心理認(rèn)同感。然而，研究表明，CEO對(duì)公司的認(rèn)同感能夠極其有效地保護(hù)股東利益。與過高的薪酬或董事會(huì)監(jiān)控相比，維系這種情感紐帶不需要付出太高成本。

簡而言之，代理理論（經(jīng)理人為企業(yè)所有者代為管理企業(yè)）催生了一種叫做“經(jīng)濟(jì)人”的超級(jí)品種——一群狹隘的、自私自利的CEO。而且奇怪的是，CEO有權(quán)主持日常公司董事會(huì)，這似乎與代理理論相左。從本質(zhì)上看，我們?nèi)蚊腃EO就像狐貍一般在雞舍中為所欲為，無怪乎近年來企業(yè)會(huì)出現(xiàn)種種不當(dāng)行為。

所有這些都指向一個(gè)問題：我們想要什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？

首先，我會(huì)建議CEO不再主持董事會(huì)，并不再向自己匯報(bào)。

其次，為了促進(jìn)長期行動(dòng)，至少一半的薪酬激勵(lì)應(yīng)為發(fā)放三年或三年以上不得銷售的限制性股票。

我們還應(yīng)當(dāng)允許不同模式的存在：有些公司堅(jiān)持以股東財(cái)富為導(dǎo)向，有些公司則采取比較平衡的利益相關(guān)者模式。這將導(dǎo)致CEO群體更加多元化。一家公司的章程——它對(duì)待所有權(quán)、治理和管理的整個(gè)方式——將成為公司的識(shí)別標(biāo)志。

從某種程度上說，這樣的多元化已經(jīng)存在。但是把這種現(xiàn)象公開化且正式化之后，不同的模式就可暗中爭取公眾的青睞，并公開獲取利益相關(guān)者的支持。

然后，這些利益相關(guān)者以及整個(gè)社會(huì)將決定自己希望與哪種類型的公司合作，并評(píng)估不同模式的優(yōu)缺點(diǎn)，及其是否發(fā)揮作用。