從銀保合作到銀行系保險公司

2012年末，隨著農行并購嘉禾人壽交易的完成，工行、建行、交行以及招商、光大等國內商業(yè)銀行都擁有了自己的保險業(yè)務牌照，銀行系保險公司逐漸引起金融從業(yè)者的關注。筆者結合自己的從業(yè)感受，對銀行系保險公司的未來發(fā)展進行一些粗淺的思考，與讀者分享。

當前國內銀保合作的基本情況

銀行保險（Bancassurance）一詞來源于法語，銀保合作這一業(yè)務模式也同樣發(fā)端于國外，如法國國家人壽保險公司GNP早在19世紀就開始全面提供銀行與保險服務，但銀保合作的真正興起則始于上個世紀80年代的歐洲，法國的多家銀行通過并購及合資成立保險公司，借助銀行網點銷售保險產品，獲得了巨大成功，占領了60%左右的市場份額，極大地推動了銀保業(yè)務在歐洲的發(fā)展。縱觀國外銀保合作模式的發(fā)展歷程，按照銀行和保險業(yè)融合程度的不同，銀保合作主要有三種類型：一是簡單代理銷售模式，商業(yè)銀行代理一家或多家不同的保險公司產品，并銷售給銀行客戶，銀行獲得傭金收入，但不承擔保險風險。這是國內目前銀保合作的主要模式。二是銀行控股保險公司，銀行高度介入保險公司決策，合作深度顯著增強，銀行同時可以獲得除代理收入之外的其他機會，也面臨著風險交叉?zhèn)魅镜膲毫ΑＶ袊嗉毅y行在近期收購的保險公司就是這種模式。三是全面整合的保險公司，銀行持有保險公司100%的股權，保險公司幾乎全面融入到銀行經營。目前由于國內政策限制，國內尚未出現(xiàn)這類合作模式，但匯豐銀行在香港采用了這一模式。

過去二三十年間，中國銀行和保險業(yè)均發(fā)生了劇烈而深刻的變化，資產規(guī)模、業(yè)務種類、盈利能力都獲得了空前的發(fā)展。相應地，銀行與保險的業(yè)務合作也從基本的存款、結算往來，擴展到代理銷售、資產托管、投資管理等更為廣泛的領域。特別是在代理銷售方面，商業(yè)銀行依托其廣泛的渠道網絡、雄厚的客戶基礎，代理保險業(yè)務的規(guī)?？焖贁U張。1995年起，在保險公司的推動下，銀行柜臺開始嘗試銷售一些養(yǎng)老金和定期壽險產品。但銀保業(yè)務真正的起步是從2001年開始，保險公司專門開發(fā)了存款替代的保險產品在銀行柜臺銷售，成立了銀行專管員隊伍進行現(xiàn)場銷售推動，銀行對保險業(yè)務的重視程度也不斷提高，在銀行內部逐漸成立了專門的保險代理部門，并將銀保業(yè)務納入銀行內部考核體系，在這種背景下確立的銀保銷售合作模式呈現(xiàn)出很強的生命力，銀行代理銷售保費收入呈現(xiàn)出跨越式增長勢頭。截至2011年年末，通過銀郵系統(tǒng)銷售的壽險業(yè)務收入規(guī)模超過4600億元，占全部壽險銷售收入的53%。商業(yè)銀行已經成為保險業(yè)務銷售的主要渠道。同時，通過代理銷售，也給商業(yè)銀行帶來了豐厚的傭金回報，若以一家代銷1000億元、3.5%手續(xù)費率的大型商業(yè)銀行測算，一年保險公司給商業(yè)銀行帶來的傭金收入將會達到30億～40億元。全行業(yè)給商業(yè)銀行帶來的傭金收入將會達到100億～200億元。

但經過多年的快速發(fā)展，原有的發(fā)展模式遇到了不可忽視的問題。從保險公司角度看，在議價方面，銀行過于強勢，收取保險公司的傭金較高，加上日常的維護費用，給保險公司帶來了較高的銷售成本；誤導銷售產生的客戶投訴成本也常由保險公司買單；在這種情況下，保險公司的盈利性難以保障。從銀行角度看，由于存款、基金、理財、貴金屬等可選金融產品數(shù)量多，收益率高，簡單而易于銷售，投資者教育的難度較??；相比之下，保險產品的保障功能與投資功能存在差異，加上產品介紹晦澀難懂，導致銷售難度較大。若銀行內部通過考核、獎勵等方式加大銷售力度，則員工存在誤導銷售的風險。過往快速發(fā)展中存在的問題，正隨著各種保險產品到期而逐漸爆發(fā)出來。原有合作模式中的可持續(xù)性面臨挑戰(zhàn)。

這些問題也引起了監(jiān)管機構的重視，特別是誤導銷售導致多數(shù)投訴來自于銀行渠道，而誤導銷售容易引發(fā)的社會問題難以預料，為此，2010年11月1日，銀監(jiān)會發(fā)布了《關于進一步加強商業(yè)銀行代理保險業(yè)務合規(guī)銷售與風險管理的通知》，其中最具影響力的兩條規(guī)定是：不準保險公司人員派駐銀行網點；每個銀行網點原則上只能與不超過三家保險公司開展合作。保監(jiān)會也于2010年1月發(fā)布了《關于加強銀行代理壽險業(yè)務結構調整促進銀行代理壽險業(yè)務健康發(fā)展的通知》，2011年3月發(fā)布了《商業(yè)銀行代理保險業(yè)務監(jiān)管指引》，2011年4月發(fā)布了《保險公司委托金融機構代理保險業(yè)務監(jiān)管規(guī)定（征求意見稿）》。這些規(guī)定的出臺，產生了立竿見影的效果，2011年，一些大型銀行的銀保保費收入下降了20%～30%。

以上這些問題的存在，都需要從業(yè)者認真反思其中存在的問題，這不僅關系到銀保合作模式的可持續(xù)發(fā)展，也關系到整個保險業(yè)的發(fā)展路徑。

代理銀保合作模式的再分析

如果我們再進一步分析現(xiàn)有銀保模式就會發(fā)現(xiàn)，銀行代理銷售并收取傭金，在這一看似平等的銷售模式背后，保險公司實質上處于絕對的劣勢，銀行的渠道銷售費用已經使得保險公司處于微利，如果再由于誤導銷售帶來的成本貼補，就超過了保險公司的承受能力。如果這些問題集中爆發(fā)，不僅傷害到保險公司的利益，銀行自身也難以置身事外。那么，為什么會出現(xiàn)這樣的結果呢？主要是因為現(xiàn)有的銀保合作模式雙方利益分散，合作方式單一。

由于現(xiàn)有銀保合作模式主要是代理關系，利益分配就是雙方長期博弈的結果。從目前銀保合作的范圍看，主要包括代理銷售、協(xié)議存款、發(fā)行次級債和資產托管。在這四類合作領域中，由于資產托管帶有一定的專業(yè)性與強制性，保險公司的選擇余地并不太大且不易用來多次使用；商業(yè)銀行原先為提高資本充足率要發(fā)行次級債，現(xiàn)在隨著商業(yè)銀行資本充足率管理辦法的變更，次級債的合作機會逐漸消失；就保險公司的協(xié)議存款來講，由于保險公司也面臨巨大的投資壓力，存款占比不可能太高，且存款在一家銀行中也面臨嚴格的比例限制，保險存款成本相對其他存款又屬于比較高的，商業(yè)銀行多數(shù)情況下對此也不是太熱衷，因此從總體上看，保險公司可以組合議價的工具并不多。

在這一背景下，保險公司的代理銷售議價就演化為實力比拼。2012年，中國銀行業(yè)金融機構境內外本外幣資產總額為133.6萬億元，而保險公司總資產為7.35萬億元。這意味著商業(yè)銀行存在著巨大的資金、客戶、渠道優(yōu)勢，合作主體雙方地位嚴重不對等，在博弈中難以形成雙贏的局面，利益格局很容易失衡，雙方都普遍存在短期化行為，銀行利用網點資源獲取盡可能高的手續(xù)費；保險公司為了爭奪稀缺的銷售渠道資源，還要競相抬高資源租金以爭取銀行的支持。日益升高的資源租金不斷侵蝕保險公司的利潤，甚至出現(xiàn)了某大型壽險公司銀行保險業(yè)務占其業(yè)務結構的50%，卻只能為公司利潤創(chuàng)造2%內涵價值的畸形局面，其后果是保險公司自身的動力受到了削弱，銀保合作這種創(chuàng)新的利益基礎遭到了侵蝕，銀行保險在國內的發(fā)展無奈進入了調整收縮階段。

從上述分析可以看出，傳統(tǒng)的以代理銷售為核心的銀保合作模式，由于合作模式松散，利益紐帶單一，雙方地位不對等，銀保合作模式亟須在合作方式、合作范圍上進行創(chuàng)新。

銀行控股保險公司——銀保合作的升級版

2009年是一個重要的時間點，交通銀行入股中?？德?lián)最終獲得監(jiān)管機構審批通過，拿到了銀行控股保險的第一單，標志著銀保股權合作模式進入了一個新的階段。隨后兩年間陸續(xù)審批了建設銀行入股太平洋安泰、工商銀行入股金盛人壽、北京銀行入股首創(chuàng)安泰、農業(yè)銀行入股嘉和人壽等多個項目，主流銀行通過股權收購方式，擁有了自己的壽險公司，一時間股權合作模式為行業(yè)所矚目。銀行系保險公司的集中出現(xiàn)，必將會在銀保合作方式上產生新的契機。在股權合作的模式下，銀行和保險公司合作的穩(wěn)定性和長期性得到了加強，通過更廣泛的資源共享，合作雙方的競爭力得以增強，使得未來的盈利基礎更為牢固，盈利預期和分潤機制更為明確，大大減少了雙方的博弈成本，更利于實現(xiàn)雙贏和長遠發(fā)展。這主要體現(xiàn)在：

控股關系與代理關系存在本質區(qū)別

盡管銀行與控股保險公司依然是不同法人之間的關系，但銀行控股保險公司之后，二者除了傳統(tǒng)的代理關系之外，銀行還可以從分紅中獲得收益，成為全面的利益共同體，因此會更多地從保險公司的整體發(fā)展思考和決策。同時，控股之后帶來的并表管理，商業(yè)銀行與控股保險公司也成為風險共同體，以往將問題轉嫁給保險公司的做法在控股保險公司將變得不再可行，因此，二者的決策機制將發(fā)生根本的轉變，從代理機制下純粹的商業(yè)關系轉變?yōu)榭毓芍蟮睦婀餐w。

雙方的合作范圍更為深入廣泛

基于股權合作的銀行系保險公司，可以在集團公司整體戰(zhàn)略的框架下，創(chuàng)新銀保合作模式，未來應當充分促使銀行和保險公司的有效整合，實現(xiàn)集團利益最大化。具體來說，可以在以下幾個方面的整合：

客戶整合。合資保險公司在客戶戰(zhàn)略上能和銀行保持高度一致，合資保險公司可依據(jù)銀行客戶資源進行保險業(yè)務的設計，根據(jù)客戶的不同需求設計出對銀行客戶更具吸引力的保險產品，實現(xiàn)保險公司、被保險人、銀行的三方共贏。同時，保險公司也擁有獨特的客戶人群，積累了大量中高端客戶。這些客戶也是銀行的客戶資源，可以向這些客戶銷售銀行的產品，實現(xiàn)交叉銷售。

產品整合。銀行和保險公司可以共享產品，比如發(fā)行銀行保險聯(lián)名卡、保單質押貸款、信用違約保險等。另外，目前的銀保合作中主要是躉繳為主，大量的期繳和意外險銷售還有很大的合作空間。

渠道整合。目前銀保合作主要集中于物理網點的個人代銷渠道，實際上銀行的銷售渠道還包括網上銀行、私人銀行、信用卡、電話銀行等對私渠道，也包括大量的對公客戶，這些都是當前銀保合作的未開發(fā)資源，具有廣泛的合作空間。同時，保險公司的銷售隊伍具有很強的“行商”特點，對銀行銷售渠道是一個有益的補充，這個隊伍如果能夠同時銷售銀行產品，既可以加大銀行業(yè)務的發(fā)展，也可以提高員工的福利水平，增加隊伍的穩(wěn)定性。

投資整合。保險公司投資政策對商業(yè)銀行及其子公司是一個有益的補充，從集團角度看，商業(yè)銀行已經具備了幾乎所有金融牌照，只要具備充足的風險駕馭能力，不但可間接進入實業(yè)投資、股票、基金等領域，還可以通過產業(yè)投資基金等市場化的運作與專業(yè)化的服務，有效規(guī)避銀行直接投資帶來的風險。

IT整合。IT在金融業(yè)中的作用，無論怎么強調都不為過。但實事求是地講，保險公司對IT的投入與管理水平，在過去十多年中已經與銀行拉開了顯著的差距。保險公司如果能夠在IT方面與銀行進行整合，不僅能夠迅速拉近技術上的差距，也可以節(jié)省大量的科技投入，實現(xiàn)低成本快速擴張。

財務整合。財務的集中管控，不僅可以在財務管控上實現(xiàn)集約化，也可以大幅提高采購的集中化水平，實現(xiàn)費用的顯著節(jié)約。

股權合作，互利共贏

可以預見，銀?；诠蓹嗪献?，保險公司會獲得快速的發(fā)展。商業(yè)銀行也會從中獲得更多收益，除了增加手續(xù)費及傭金收入、改善收入結構之外，還可以從保險公司的利潤中分紅，使得銀行的利潤來源更加多樣化，有助于熨平銀行業(yè)利潤波動的周期性。同時也可以滿足客戶的多樣化需求，向銀行、保險公司客戶提供一體化的綜合金融服務，提供從存貸款、理財?shù)奖ｋU保障全方位的產品與服務，改善客戶體驗，降低客戶的時間成本，從而穩(wěn)定和擴大客戶群，提高客戶對銀行的滿意度和忠誠度，有助于銀行服務質量和品牌形象的提升，反過來也可以促進銀行主業(yè)的發(fā)展。

合作面臨的主要困難

對于銀保深度合作的潛力，業(yè)內人士多有共識。主要壓力還是如何將潛力轉換為切實的優(yōu)勢，為股東、客戶帶來回報。可以預見，銀保發(fā)展模式在轉型過程中必然是不平坦的，至少可能遇到以下幾個方面的困難：

形成轉變銀保發(fā)展模式的共識

由于保險公司在發(fā)展初期對資本的要求很高，但回報率相對較低，特別是在現(xiàn)有環(huán)境下，銀行的股本回報普遍高于保險公司，因此，監(jiān)管方、股東方對銀行保險的發(fā)展模式在發(fā)展初期會存在一定的疑慮，對發(fā)展路徑的容錯率可能不高，而改革某種意義上存在一個試錯的過程，這勢必加大創(chuàng)新的壓力和難度。從銀行渠道來說，由于手續(xù)費及傭金收入考核的壓力比股權收益更為現(xiàn)實，在發(fā)展初期很難接受這一轉型，這一點在基層營業(yè)機構體現(xiàn)得更為明顯。對保險同業(yè)者來說，可能更多感受到銀行系保險公司帶來的壓力。因此，對銀行系保險公司的發(fā)展模式，在初期形成共識并不容易。

改變傳統(tǒng)路徑

目前的銀保合作模式，已經形成了根深蒂固的銷售模式和利益格局。從銷售端來說，由于銷售風險原先多由保險公司承擔，如果轉變?yōu)楣蓹嚓P系之后，銀行也要承擔更大的風險管控壓力，這需要銀行轉變管理方式，在監(jiān)管機構禁止駐點的情況下，單靠銀行的力量，實現(xiàn)這一轉變顯然是艱難的。另外，原有或明或暗的利益格局，一些所謂的潛規(guī)則或者“行規(guī)”，要真正徹底根除，顯然并不是一件容易的事。但這些問題不解決，就可能出現(xiàn)風險的跨行業(yè)傳染，對銀行、保險公司乃至整個金融業(yè)，都是不可接受的。

復合人才的匱乏

復合人才的匱乏是新型銀保模式發(fā)展過程中的最主要瓶頸。要將銀行保險跨行業(yè)發(fā)展存在的潛在機會轉化為生產力，就需要一大批既熟悉銀行、又熟知保險的金融精英持續(xù)不斷地投入，這個團隊能夠汲取兩個行業(yè)的精華，去偽存真，去粗取精，創(chuàng)造性地走出一條新的發(fā)展道路，但這支隊伍的培養(yǎng)顯然是不易的。尤其是在發(fā)展初期，銀行業(yè)存在的顯著優(yōu)勢，使得銀行員工大規(guī)模主動轉向保險的難度很大，而保險業(yè)自身的人才積累也難以挖掘銀行的潛在機會，因此，從現(xiàn)實角度看，這條路徑在初期注定是艱難的，需要魄力，更需要清晰的改革路徑和忍耐力，才有可能將這一潛力轉換為現(xiàn)實。

從銀行保險綜合化的國際經驗，既有深度融合取得成功的樣本，也有各種因素導致的失敗案例，這些經驗，需要我們認真去研究。任何一條道路都不會是一帆風順的，相信隨著銀行與保險兩個行業(yè)的共同努力，一定能夠培養(yǎng)出一支高素質的金融家隊伍，創(chuàng)造一個嶄新的銀保合作新模式。

（作者系工銀安盛人壽保險公司首席財務官，執(zhí)行董事。工銀安盛財務部任燕飛總監(jiān)、

中國人民大學商學院聶曉軍博士對本文亦有貢獻）