從國際經驗看中國手機銀行發(fā)展

2012年，中國手機上網用戶數量超過臺式機電腦上網用戶，通過智能手機的交易量超過功能機，此外，手機近場支付標準的確定，標志著中國移動金融發(fā)展進入了一個新階段，中國銀行業(yè)手機銀行業(yè)務迎來重大發(fā)展機遇。

國際移動金融發(fā)展的兩種模式

自1998年捷克Expandia銀行推出手機銀行以來，伴隨著手機的普及和資費降低，手機銀行以其方便、快捷、低成本的特性在全球快速發(fā)展。就其發(fā)展路徑來說，主要有兩種模式。

一是手機銀行作為傳統金融的補充。主要受惠于政府或社會組織的推進，為傳統銀行網點難以覆蓋的人群提供便捷金融服務渠道。如全球移動通信協會（GSMA）啟動的“無銀行賬戶人群移動金融計劃”，對肯尼亞、巴西、南非、菲律賓等國的手機銀行業(yè)務發(fā)展起到很大推動作用，發(fā)行了近百種電子貨幣。至2012年初，肯尼亞70%的成年人都使用過手機銀行——如此的普及率在發(fā)達國家也不易達到。這種模式的最大特點在于，其并不是銀行的市場行為，銀行也不是受益者。

二是手機銀行作為傳統金融的替代與延伸。歐美和日韓的手機都屬于此類。英國手機銀行用戶從2000年的5萬人猛增至2005年的460萬人；美國在2007年到2011年，手機銀行用戶從11萬人增長到2900萬人。盡管歐美手機銀行都經歷快速發(fā)展，但由于這些地區(qū)傳統銀行業(yè)非常發(fā)達，網點多，支票、信用卡使用便利，造成手機銀行仍沒有成為主流金融服務渠道。日韓零售銀行業(yè)務相對歐美起步較晚，但恰好充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，并得益于國民對電子產品的熱衷及技術優(yōu)勢，手機銀行業(yè)務快速發(fā)展，已經成為日常結算的主渠道。日本手機銀行的普及率超過50%，通過DoCoMo手機（日本著名手機品牌）可以方便地進行日常消費。這一模式的最大特點在于，其是市場行為的結果，是移動金融相關的全產業(yè)鏈創(chuàng)新發(fā)展，銀行是主要獲益者之一。

移動金融對銀行業(yè)的挑戰(zhàn)

隨著智能手機及第三代移動通信技術（3G網絡）的普及，在銀行、電信運營商、第三方支付公司、APP（第三方應用程序）商等的共同推動下，移動金融繼續(xù)爆發(fā)式增長是業(yè)界共識。但這種多主體的產業(yè)鏈與銀行主導的傳統金融服務完全不同，實體經濟運行給金融業(yè)帶來的利潤要進行重新分割，且銀行不再具有主導分割的能力，這是銀行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

原有歐美及日韓手機銀行業(yè)務的核心是銀行業(yè)務的手機化。如匯款、繳費、賬戶管理等，是對柜臺或網銀的替代，近場支付是對銀行卡的替代，但這些都是銀行業(yè)業(yè)務形式的變化，沒有觸及銀行的根本利益。但近兩年來，以智能手機、移動互聯、電子商務、社交網絡為代表的技術創(chuàng)新改變了以上手機銀行模式，全球銀行業(yè)同時迎來移動金融的全面挑戰(zhàn)。

這一挑戰(zhàn)的核心是信息。根據經濟學家阿羅-迪布魯的一般均衡模型，在市場競爭和信息完全情況下，銀行作為金融機構存在的經濟基礎將受到動搖。而在當前信息革命背景下，銀行由于受到各方面的嚴密監(jiān)管和制約，信息優(yōu)勢地位正在喪失。

在電子商務、社交網絡、大數據、LBS（基于位置的服務）移動服務模式下，一方面，銀行業(yè)通過盡職調查、資金交易等傳統渠道獲得的信息只是客戶信息的很微小一部分，完整的信息正由簡單的結構化信息向非結構化的大數據轉變。另一方面，信息價值體現的方式發(fā)生了根本變化。銀行傳統信息的價值在于支撐銀行了解客戶的金融特性，但當前信息的價值在于可以支持任何商業(yè)交易的精準營銷和實時營銷。信息的價值由銀行內部的狹小市場變成外部的廣闊市場。此外，信息獲取的方式發(fā)生了根本性變化，由客戶調查等傳統手段向網絡化、批量化獲取方式轉變。在這三方面，銀行都處于明顯的弱勢地位。

信息特性的這種變化帶來了整體產業(yè)鏈盈利模式的變革。變革的核心是第三方支付及APP公司的盈利模式創(chuàng)新。第三方支付公司介入交易鏈的初衷是與銀行部分業(yè)務進行競爭，勉強分杯“羹”。APP公司介入的初衷僅是為賣出軟件。但隨著大數據、LBS、O2O（Online to Offline，即將線下商務機會與互聯網結合）、精準營銷的快速發(fā)展，第三方支付及APP公司大都出現異化，將原有的TwdtugH/0S9I81TPYv92Xks64G8ht4G/PiazmgHfThY=依靠服務直接盈利模式轉變?yōu)槊赓M服務下的間接數據信息盈利模式。當受到嚴格監(jiān)管的銀行業(yè)還在可以直接獲利的有限傳統領域不斷提高服務質量，嘗試與第三方競爭時，發(fā)現競爭對手已將價格降到很低，甚至為零，使銀行完全喪失了競爭的意義。一個形象的比喻是，當銀行還在乾隆年代的田間地頭享受自然經濟的豐腴時，第三方支付及APP公司已經大步踏進西方商業(yè)及工業(yè)革命時代。因此，目前的移動金融已經很難用手機銀行來代表。ZONG（中國移動旗下品牌）、PayPal（美國支付服務商）、Square（美國移動支付公司）、Google Wallet（谷歌錢包）等知名移動金融品牌都不屬于商業(yè)銀行業(yè)務范疇。

銀行業(yè)面臨外部挑戰(zhàn)的同時，還將面臨殘酷的內部整合競爭，可稱之為“同業(yè)脫媒”。銀行業(yè)面臨的以上外部競爭和傳統電信行業(yè)現在的境況類似，即遭遇所謂的OTT危機（Over The Top，“過頂傳球”，指不少服務商越過運營商，直接面向用戶提供應用和服務，使運營商淪為單純的“傳輸管道”，不僅無法從業(yè)務層面獲得更多的收益，且原有的業(yè)務受到沖擊）。中國移動、中國聯通和中國電信經營發(fā)展十幾年，現在卻正在淪為單純的數據傳輸通道。中國移動2012年流量同比增長188%，但收入卻僅增長54%。而植根電信通道上的騰訊旗下“微信”，兩年時間內用戶數就超過聯通和電信。銀行遭遇OTT危機的后果，是核心競爭力逐步從業(yè)務領域向平臺基礎轉化，且各項業(yè)務趨于基礎化。對商業(yè)銀行來說，就是向同質化、基礎化、平臺化演變，細分市場主要由嫁接其上的專業(yè)公司完成。在移動互聯經濟中，“梅特卡夫法則”將更為明顯，用戶價值（V）和用戶數（n）的關系是V和n（n-1）成正比，即邊際客戶價值遞增，而并非實體物理網點表現出的客戶邊際效應遞減。因此，此時銀行業(yè)將面臨激烈的銀行間競爭，而銀行間競爭的關鍵是客戶，從而馬太效應（強者愈強、弱者愈弱）顯現，向寡頭壟斷發(fā)展。也就是說，在移動金融中落伍的銀行將面臨淘汰出局的危險。

對中國手機銀行發(fā)展的建議

中國2012年電子商務交易額為8.1萬億元，移動支付額為1511.4億元。在移動金融與電子商務融合，物聯網與O2O交織爆發(fā)的背景下，中國手機銀行將有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ舱瓉硎謾C智能化的技術歷史機遇。但銀行業(yè)必須對以上挑戰(zhàn)有深刻的理解，任何戰(zhàn)略上的失誤都會對行業(yè)及個體帶來很大的沖擊。

要積極介入電子商務與O2O模式，重塑銀行優(yōu)勢。電子商務與O2O模式是當前商業(yè)發(fā)展最具潛力的方向，中國是電子商務發(fā)展最快的國家，在O2O迅猛發(fā)展的情況下，手機成為未來電商甚至實體店交易的必然媒介。在目前中國監(jiān)管體系下，銀行賬戶仍是該產業(yè)鏈上其他競爭對手難以繞過的門檻，銀行應充分發(fā)揮自身信譽、資金、信用貸款、結算、網點、IT網絡、專業(yè)團隊等方面的已有優(yōu)勢，積極介入其中，為客戶提供從現金管理、支付結算、托管、擔保到融資服務的全方位金融服務，抓住商務活動的現金流。但這些服務要逐步從柜臺向網絡、從網絡向手機轉移。 提供個性化服務，進行精準化營銷。大數據時代的標準化大眾服務和營銷效率不斷弱化，銀行業(yè)作為服務行業(yè)更應提供個性化服務，進行精準化營銷。手機銀行介入電子商務，也要逐步變革盈利模式，從直接服務盈利向間接盈利轉變。這一轉變的核心是上述結算、融資等資金中介向服務中介的轉變。以交易鏈為導向，以結算等基本金融服務為基礎，通過對客戶行為大數據的分析，為企業(yè)客戶提供定制化直接融資、間接融資、企業(yè)理財、信息咨詢等第三方無法替代的系列移動金融服務。反過來，根據個人客戶的交易、地理信息等數據，提供基于LBS的O2O服務，如在當前B2B（企業(yè)對企業(yè)）、B2C（企業(yè)對顧客）的電子商務服務模式的基礎上，逐步轉向以消費者需求為導向的C2B（顧客對企業(yè)）供應鏈金融創(chuàng)新服務模式，提供需求推動的移動金融產品和服務，而不是當前依靠廣告、電話、客戶經理、網點等傳統模式下的高成本大眾營銷。

要打造開放平臺。在第三方支付及APP公司創(chuàng)新極為活躍，銀行同業(yè)競爭不斷激烈情況下，要依靠自身的金融功能鎖住客戶很困難，任何金融功能的替代成本都很低。銀行必須真正將“以客戶為中心”的理念轉變?yōu)榍袑嵉男袆?，要從賣產品向服務客戶轉變。在技術脫媒和同業(yè)脫媒形勢下，要在充分尊重客戶流動性基礎上，以良好的服務和客戶體驗感動客戶或培養(yǎng)客戶習慣，以這種人性因素留住客戶。建立人性化關系才是維護客戶基礎的核心，以情境定價取代服務成本定價才是真正的收益源泉。因此，具有領先戰(zhàn)略意識的優(yōu)秀銀行，不應再固守自身像“字典”一樣沒有生機的官方網站，不應再開發(fā)將傳統業(yè)務簡單網絡化的本行專屬手機銀行，讓客戶基于不同服務需求在各家銀行間選擇“站隊”，遭受煎熬。應該在其他第三方機構尚未出現前，像美國蘋果公司一樣，制定嚴格的標準，在應用功能方面向APP建立開放的API（應用程序編程接口）入口，在信息方面向電商及O2O開放，在客戶方面向所有的銀行賬戶開放（銀行賬戶是標志客戶歸屬的核心），并利用客戶行為大數據下的精準營銷，打造人文、品牌優(yōu)勢，逐步成為客戶的主辦行。

要嚴把安全關。據調查，70%以上的客戶對手機銀行安全性表示擔憂，居各種問題之首。因此，嚴把安全關是打造手機銀行核心競爭力的關鍵。要在出臺相關法律和提高個人安全意識的同時，加大投入，充分利用技術進步，在軟硬件方面同時入手，研究更便捷、安全的服務支持技術。

（作者單位：中國民生銀行）