摘 要：文章概述了建筑施工企業(yè)項目成本管理的有關(guān)概念和項目成本管理流程，分析了項目成本管理控制要點。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 項目成本管理 管理流程 控制要點

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-183-03

隨著經(jīng)濟體制改革深入發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，利潤最大化成為企業(yè)的最主要的目標之一。面對當前建筑業(yè)總體造價水平下降、市場競爭激烈、低價競標，以及高昂的融資財務(wù)費用，建筑施工行業(yè)進入微利時代。企業(yè)求生存謀發(fā)展，必須眼睛向內(nèi)，強管理、降成本、防風險，深入挖潛增效。

一、相關(guān)概念

1.建筑施工企業(yè)。建筑施工企業(yè)指專門從事土木工程、建筑工程、線路管道和設(shè)備安裝工程及裝修工程的新建、擴建、改建和拆除等有關(guān)活動的企業(yè)。筆者所在公司是中國中鐵三級子公司，主要承擔公路、鐵路、市政、工民建等土建工程施工。

2.項目管理。施工企業(yè)的主體由眾多的工程項目單元組成，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標。核心內(nèi)容是質(zhì)量、進度和成本三大目標的控制，才能最終達到提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的。

3.項目成本管理。在我國，多數(shù)工程項目均以招投標的形式最終確定，項目確定后，整個項目的合同總價也基本鎖定。在這種情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，只有通過加強對工程項目成本的管理來實現(xiàn)。包括承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。

二、建筑施工企業(yè)項目成本管理流程

如圖1所示，工程項目成本管理流程包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

三、建筑施工企業(yè)項目成本管理控制要點

1.成本預(yù)測（招投標階段）這個階段的項目成本管理屬于企業(yè)管理層面的成本管理，是一種風險預(yù)控管理。企業(yè)管理層通過詳細的標前調(diào)查、成本測算以及對項目各種風險預(yù)測（如當?shù)貧夂虻刭|(zhì)帶來的自然風險、當?shù)鼐用駧淼恼鞯刈韫さ壬鐣L險、種族和宗教信仰等帶來的政治風險及材料上漲、稀缺設(shè)備采購帶來的經(jīng)濟風險）綜合后的報價分析，確定參投項目的最終報價（中標后成為合同價格），見表1。總價承包合同，此報價即為項目的成本控制目標；單價合同，其分項工程報價即為該分項工程成本控制目標。企業(yè)可通過項目經(jīng)營管理目標責任書確定項目管理層的成本目標，

2.成本計劃（項目準備階段）。指在成本預(yù)測基礎(chǔ)上，承包企業(yè)及項目經(jīng)理部制定的項目成本目標、計劃實施方案和保證措施。通過編制優(yōu)化的實施性施工組織尋求降低成本的途徑，組織編制施工預(yù)算確定項目的計劃目標成本，以及做好目標成本的層層分解，形成各責任主體的責任成本計劃。

3.成本控制（項目施工階段）。指在項目實施過程中，對影響項目成本的各要素，采取一定措施進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時預(yù)防發(fā)現(xiàn)和糾偏，保證項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制目標，包括直接成本和間接成本。

（1）直接成本控制。包括人工費、材料費、機械費和其他。

一是人工費控制。隨著人工單價的提高，人工費在工程造價所占比例也逐年提高。加之其靈活性，已成為直接費中最難把握的部分。筆者認為，可以從以下三方面做好人工費控制。一是根據(jù)施工組織設(shè)計、施工網(wǎng)絡(luò)計劃的進度安排、工序要求合理做出用工計劃，合理安排勞動力，合理組織生產(chǎn)，避免重復(fù)計用工，盡量減少計日工，減少人工費超支。二是盡量選用技能水平高的熟練工，選用相對穩(wěn)定、長期合作具備一定施工能力的高效精干的勞務(wù)隊伍，提高生產(chǎn)率，以長期的合作、良好的信譽降低勞務(wù)報價，減少人工費。為避免勞務(wù)隊伍虛增工日，筆者公司部分項目采用考勤機結(jié)合身份證登記、工資銀行卡結(jié)算，效果不錯，還有效保障了勞務(wù)工工資的及時發(fā)放，避免勞務(wù)糾紛。三是加強合同管理，實行包干總價控制。與進入施工現(xiàn)場所有作業(yè)隊伍簽訂勞務(wù)合同，明確結(jié)算價格、工期、質(zhì)量、安全、材料消耗等，收取一定的履約保證金，以減少合同履約過程中的糾紛。結(jié)合清單中標價和設(shè)計變更、索賠簽證數(shù)，作為人工費控制目標。

二是材料費控制。由于材料費占工程造價的比例最大，一般為工程造價的50-70%。而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料成本節(jié)約主要從采購費用和消耗量兩方面著手。

采購費用控制方面。①發(fā)揮集采優(yōu)勢，降低采購費用。筆者所在單位為大型國有控股施工企業(yè)，年生產(chǎn)能力40億元，年在建項目達二十余個，分布在我國東北、西北、華南及海外西非等地，主要承擔道路、橋隧、瀝青路面等工程施工。按傳統(tǒng)的項目自主采購方案，采購價無縱橫向比較，調(diào)查、選擇范圍受限，采購量小無價格優(yōu)勢，每項目需配備2、3名以上采購人員等等因素不利成本控制?，F(xiàn)在公司已全面推廣集約化管理，成立了物資、機電、混凝土、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)分公司，物資分公司負責所有項目的材料采購，各主材價格均有不同幅度的降低，鋼材每噸下降了110元左右。2012年物資采購占公司年度產(chǎn)值的41.1%，2011年占43.5%。2010年占46.6%；采購成本在工程造價所占比例逐年下降，現(xiàn)公司正加大集采力度，將二、三類料也納入了集采范圍。②自主生產(chǎn)，降低材料加工成本。筆者公司路面項目較多，碎石需求量大。如西安某改擴建項目，主線全長18.97Km，碎石用量為121萬噸。碎石市場價格高、且不能保證供應(yīng)，為此公司配備了碎石加工設(shè)備，就近采購母材自主加工，既保證了碎石質(zhì)量、有效供應(yīng)，又大大降低采購成本。在江西某路面項目，上面層碎石如從萍鄉(xiāng)購買到場價達到260元/方，石灰?guī)r從上高購買到場價95元/方，上面層需要3萬方，中、下面層需要12萬方，而用砂巖自行加工為72元/方；底基層、基層用碎石約50萬方，當?shù)赝赓彸善匪槭糠?0元，自行加工成本62元，此兩項材料可以節(jié)約（260-72）×3+（95-72）×12+（70-62）×50=1240萬。公司還成立混凝土分公司負責全公司的商品混凝土拌合、運輸，鋼結(jié)構(gòu)分公司負責鋼模板加工、制作，均以遠低于市場的成本價與項目核算，有效控制材料費用。③合理布置料場，降低材料運轉(zhuǎn)成本。將料場選擇在靠近施工現(xiàn)場、而且處于施工管段的中間位置，盡量縮短成品料的運輸距離，從而節(jié)省成品料的運輸成本，提高經(jīng)濟效益。料場的布局應(yīng)盡可能為拌合站的擺放、儲料和行車運轉(zhuǎn)提供足夠的空間，使場地的利用率和有效性最大化，最大可能地滿足生產(chǎn)需求。場內(nèi)道路、料倉、拌和樓的面積及其相對位置都要通過計算確定。

材料消耗量控制方面。①建立消耗及節(jié)超核算制度。建立材料收、發(fā)制度，利用完備的帳卡和記錄做到帳、物相符。進、出料全部采用過磅計重，地磅房按車打印磅單，值班人員簽認。將場內(nèi)碎石操作的損耗率定為“0”，根據(jù)施工配合比核算出料的各檔料的數(shù)量，與進料數(shù)量總量吻合。及時盤點，根據(jù)階段目標完成情況做好三類節(jié)超核算。一是進、出料的比較核算，考核場內(nèi)大堆料的管理情況；二是按實際完成工程量計算的大堆料消耗，與出料數(shù)量相比較，考核運輸及現(xiàn)場管理情況；三是核算設(shè)計工程量與實際完成工程量的差別，考核現(xiàn)場技術(shù)管理情況。②選配管理人員。選配素質(zhì)高、責任強的材料管理人員，保證收、發(fā)料實事求是，不虛記、不漏記、不錯記。③配合比上出效益。某路面項目瀝青為甲供，單價含在面層單價中，該項目部成功申報并批復(fù)了較低的油石比，僅此節(jié)約100多萬元。④加強過程監(jiān)管。從計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、發(fā)放、使用消耗、盤點核算各環(huán)節(jié)實時監(jiān)控，全員參與，責任到人，明確獎懲措施。在工程收尾階段，要預(yù)先對材料盤點，防止盲目進料造成積壓浪費。加強質(zhì)量控制，杜絕采購不合格材料。安裝攝像頭24小時全面監(jiān)控，防止違規(guī)操作。⑤重視周轉(zhuǎn)料具管理。將周轉(zhuǎn)料具納入公司集約化管理的重要內(nèi)容，所有項目執(zhí)行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一租賃調(diào)劑，由物資分公司以租賃的形式對項目實施統(tǒng)一經(jīng)營管理。閑置料具對外租賃，實現(xiàn)了公司內(nèi)周轉(zhuǎn)料具的增值保值。⑥包干控制。在材料使用中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量計算需求量，折算成費用后，由作業(yè)者包干控制。

三是機械費控制。①合理選擇、合理使用施工機械。主要是做好項目實施組的編寫。根據(jù)項目實際生產(chǎn)規(guī)模合理選擇機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率，優(yōu)化實施組方案，減少閑置窩工。②做好項目間調(diào)配。這也是集約化管理的重要內(nèi)容。屬于公司層級的管理內(nèi)容。具體操作是，公司所有機械設(shè)備歸屬機電分公司統(tǒng)一管理調(diào)配，項目根據(jù)需要以租賃方式使用機械。實現(xiàn)了設(shè)備在項目的動態(tài)優(yōu)化配置和合理有序流動，極大提高了設(shè)備的利用率，也節(jié)約了設(shè)備在項目的使用費用。③集中租賃招標降低租賃單價。對各項目所需的外租設(shè)備由公司統(tǒng)一招標租賃，進一步降低租賃單價、穩(wěn)定和擴大供應(yīng)來源、增強了設(shè)備費用議價定價能力。④做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)。做好設(shè)備的日常保養(yǎng)，既能減少修理維護費，還能提高機械的出勤率，從而降低機械使用費。筆者公司推行集約化管理后，專業(yè)機械操作手也劃入機電分公司統(tǒng)一管理，相對固定地隨車租賃給項目使用，有利設(shè)備的維護保養(yǎng)。

（2）間接成本控制。間接成本指施工項目部發(fā)生的現(xiàn)場管理費和規(guī)費。其中規(guī)費是固定的，主要控制現(xiàn)場經(jīng)費等管理成本。實現(xiàn)途徑有：

（1）扁平化管理。通過減少管理層次、壓縮職能部門、裁減人員，使管理層和操作層間的中間層級減少，擴大每層級管理幅度，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式，從而降低管理成本。筆者公司的蘭新鐵路甘青項目是扁平化管理的成功實例。局指由集團公司和子公司為主體共同組建，局指揮部部門即子公司甘青經(jīng)理部部門，子公司的幾個專業(yè)分公司及物資（主材采購）、機電（設(shè)備管理）、試驗檢測、測量、混凝土、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)分公司、從事各專業(yè)施工的架子隊作業(yè)層與項目經(jīng)理部按標準化配置同步進場，分別承擔著局物資辦、局中心實驗室、混凝土拌和站職能，由局指揮部直接管理。并在項目領(lǐng)導(dǎo)的指揮下獨立承擔與甘青公司、玉門指揮部的接口工作。

（2）經(jīng)營承包責任制。加強和落實項目經(jīng)營承包責任制，通過績效和節(jié)超獎罰為主的考核分配制度，使各項成本控制在以紅線成本分解的控制指標內(nèi)。具體是，公司與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)營承包責任狀，項目經(jīng)理與其他各責任主體（專業(yè)分公司、架子隊）簽訂項目經(jīng)營承包書，各作業(yè)管理層又與施工員簽訂安全、質(zhì)量、成本等控制指標，做到層層分解，目標到人。項目經(jīng)理部主要做好對內(nèi)、對外的協(xié)調(diào)管理工作，從某方面講也分散了傳統(tǒng)項目管理中項目經(jīng)理的成本管理風險，對工程項目的工期、成本、質(zhì)量、安全等各項目標控制都初顯成效。如筆者公司滬昆項目隧道第2架子隊簽訂承包合同以來，無質(zhì)量、安全責任事故，施工進度明顯加快，隧道開挖質(zhì)量提高，并實現(xiàn)了扭虧為盈，該隊人均收入從上年的人均4000元/月，增加到了每月8000-9000元。

（3）勞務(wù)建設(shè)組織化。由公司層集中管理規(guī)劃，建立長效機制穩(wěn)定隊伍，減少勞務(wù)費用，降低現(xiàn)場管理風險，實現(xiàn)成本控制。筆者公司按承擔工作任務(wù)量劃分，勞務(wù)型架子隊完成20%、勞務(wù)型工班完成50%、自建型工班完成30%，即結(jié)構(gòu)比例為2∶5∶3。其他還可按工程專業(yè)分類劃分為隧道、橋梁、土石方等專業(yè)。按比例嚴格勞務(wù)隊伍資格準入和使用，公司還創(chuàng)新建立了優(yōu)秀勞務(wù)隊伍長效管理機制，明確公司對優(yōu)秀勞務(wù)隊伍的激勵政策和措施，創(chuàng)新成立了勞務(wù)管理協(xié)會。新上項目時，按專業(yè)從公司勞務(wù)資源部提供的勞務(wù)資源信息庫中按擇優(yōu)原則和次序約談。

（4）加強二次經(jīng)營和收尾管理。提高二次經(jīng)營意識，主動開源增收，降低已完未結(jié)算和存貨，減輕成本壓力。加強收尾項目管理，重視項目后期效益，加強清收力度，以降低財務(wù)費用控制成本。

（5）加強員工隊伍建設(shè)。加強員工隊伍素質(zhì)教育，通過經(jīng)營責任制、內(nèi)控合規(guī)檢查、效能監(jiān)察以及安全總監(jiān)、總會、總經(jīng)等人員委派制度減少“人為”成本。

項目成本管理貫穿項目管理全過程，涉及項目管理方方面面。建筑施工企業(yè)要樹立“大成本”意識，將項目成本管理工作與安全、質(zhì)量、工期、勞務(wù)管理進行統(tǒng)籌安排；要以成本為主線，經(jīng)濟比選、優(yōu)化方案；要持續(xù)開展經(jīng)濟活動分析，做好內(nèi)部成本核算，抓好成本的考核，完善成本管理的各個環(huán)節(jié)；不斷創(chuàng)新成本管理新思路，才能提高項目成本控制水平，增強盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材編審組.工程造價管理基礎(chǔ)理論與相關(guān)法規(guī).中國計劃出版社，2009

（作者單位：中鐵五局集團機械化工程有限責任公司 湖北衡陽 421002）

（責編：李雪）