摘 要：文章分析了我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出了改進(jìn)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制問題的相應(yīng)對(duì)策及建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 原因 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）04-262-03

一、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在的問題及原因分析

1.國(guó)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了內(nèi)部控制建立難。目前，國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不利于內(nèi)部控制的建立和嚴(yán)格執(zhí)行，主要是因?yàn)椋海?）經(jīng)營(yíng)者的代理人收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果不相關(guān)，且缺乏激勵(lì)措施，沒有動(dòng)力建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制；（2）員工沒有被解雇的威脅，且工資實(shí)行“平均化”，員工的工資基本固定，收益和員工的努力程度關(guān)系不大，處于同一職位的員工努力工作與否都獲得一樣的收入，使其沒有動(dòng)力嚴(yán)格實(shí)施內(nèi)部控制，同時(shí)相應(yīng)的懲罰措施不健全，使內(nèi)部控制的執(zhí)行難以順利進(jìn)行?；I資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等全部掌握在經(jīng)營(yíng)者手中，股東很難對(duì)此行為進(jìn)行有效監(jiān)督。在國(guó)有企業(yè)中產(chǎn)權(quán)主體的缺位使國(guó)有資產(chǎn)流失嚴(yán)重，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真，國(guó)有企業(yè)的效率長(zhǎng)期受到人們的詬病。

2.公司治理結(jié)構(gòu)不完善，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。內(nèi)部控制的建設(shè)及有效運(yùn)行，各種規(guī)范和制度的具體實(shí)施都要依賴于企業(yè)內(nèi)部良好的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的兩權(quán)分離使管理范圍增大、管理層次增多、管理職能逐步分解，客觀上需要一個(gè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，明確各方權(quán)責(zé)、加強(qiáng)內(nèi)部控制?，F(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)多為“形備而實(shí)不至”，未達(dá)到內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。多數(shù)國(guó)有大中型企業(yè)在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的同時(shí)實(shí)行了公司化運(yùn)作體制，建立了“三會(huì)”制度，但國(guó)家仍然保持絕對(duì)控制，股權(quán)過于集中，國(guó)有股一股獨(dú)大，事實(shí)上控制著股東大會(huì)，進(jìn)而控制著董事會(huì)，而很多董事會(huì)成員兼任總經(jīng)理，與經(jīng)理、管理人職位重合，造成董事會(huì)與經(jīng)理之間的權(quán)利制衡機(jī)制失調(diào)；另外，雖然根據(jù)《公司法》的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)中必須要設(shè)立監(jiān)事會(huì)和職代會(huì)，但是現(xiàn)實(shí)的情況卻是兩者均處于弱勢(shì)地位，監(jiān)事會(huì)不能很好發(fā)揮監(jiān)督職能，職代會(huì)因?yàn)闊o法獲得活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，只能受制于管理層，不能很好代表民意。獨(dú)立董事制度的引進(jìn)曾經(jīng)讓人們眼前一亮，但是結(jié)果卻并不如意，現(xiàn)在有些國(guó)企獨(dú)立董事只是擺設(shè)，更多的是企業(yè)希望聘用一些名氣大的專家人士來提升自身知名度，無形中起到宣傳作用。同時(shí)，許多獨(dú)立董事也缺乏自律原則，出于經(jīng)濟(jì)利益，只顧接受企業(yè)的邀請(qǐng)，卻并不能盡心盡責(zé)的履行職責(zé)，或者說受限于自己有限的時(shí)間和精力，面對(duì)滔滔洶會(huì)，只能望會(huì)興嘆。這種不規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了許多公司經(jīng)營(yíng)者集所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，形成了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制。

3.管理者對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不夠，缺乏重視。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)還停留在比較原始的階段，認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督，只針對(duì)一般員工，而沒有一套針對(duì)公司所有業(yè)務(wù)和所有員工的系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度和流程。內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)全員參與的觀點(diǎn)，貫穿上至企業(yè)董事會(huì)、管理層，下至普通員工的企業(yè)各層級(jí)，各環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將內(nèi)部控制狹隘地理解為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制等。沒有認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制并不僅僅涉及會(huì)計(jì)領(lǐng)域，它是貫穿企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程，控制范圍涉及到企業(yè)采購、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、銷售、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理等每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)作業(yè)或業(yè)務(wù)點(diǎn)都是控制點(diǎn)。有的企業(yè)雖然制定的內(nèi)部控制制度很多也很健全，尤其是對(duì)于目前政企分離程度還不高的國(guó)有企業(yè)而言，可能為了應(yīng)付上級(jí)部門的檢查而制定了非常詳細(xì)和完善的內(nèi)部控制制度和流程，但并不重視其執(zhí)行的力度，執(zhí)行的時(shí)候并沒有完全遵照內(nèi)控制度的要求，而是按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行。遇到具體問題也多強(qiáng)調(diào)靈活性，使內(nèi)部控制流于形式，失去了其應(yīng)有的嚴(yán)肅性。

4.內(nèi)部控制制度不力，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。不少企業(yè)制定內(nèi)部控制制度的初衷并不是為了加強(qiáng)企業(yè)的管理，而是為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的檢查。相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度不健全，如缺乏必要的實(shí)物資產(chǎn)盤點(diǎn)制度，沒有全面的預(yù)算制度，預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，對(duì)預(yù)算的監(jiān)督、控制和考核不重視等。企業(yè)制定的各項(xiàng)管理制度往往是應(yīng)付檢查，流于形式，并沒有得到有效的執(zhí)行。

5.風(fēng)險(xiǎn)控制弱化。風(fēng)險(xiǎn)控制弱化主要表現(xiàn)在企業(yè)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的存在認(rèn)識(shí)不足，構(gòu)建和執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)偏離了風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，前二種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)而言是不可控風(fēng)險(xiǎn)，后幾種風(fēng)險(xiǎn)則是企業(yè)在構(gòu)建和執(zhí)行內(nèi)部控制更為重要的部分。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻把控制資源主要的放在了一些細(xì)小的控制上，如有些企業(yè)在一張差旅費(fèi)報(bào)銷單上需要七、八個(gè)簽字程序，極其煩瑣，表面上控制的很好，卻降低了工作效率也浪費(fèi)了很多的管理資源，還可能忽視企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)既要認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)的存在，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制力度；同時(shí)在制定內(nèi)部控制制度時(shí)找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)控制的節(jié)點(diǎn)和重點(diǎn)。

6.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。有些國(guó)有企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)仍按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的舊模式—政企合一的原則設(shè)立。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置只考慮到行政管理上的方便，而沒有注意到企業(yè)管理組織的合理性問題。企業(yè)普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外，企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，比較重視縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，忽視橫向間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致同級(jí)各部門之間缺乏必要的交流，信息溝通不順暢，協(xié)調(diào)性差。授權(quán)審批權(quán)限和責(zé)任不明確、不具體，可操作性不強(qiáng)。因此造成各職能部門和個(gè)人的權(quán)責(zé)劃分不清、業(yè)務(wù)流程模糊，使業(yè)務(wù)流程的可操作性不強(qiáng)，一旦出現(xiàn)問題，很難追究或斷定具體的責(zé)任人。

二、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制對(duì)策

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，內(nèi)部控制存在的問題不僅在于缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的流程體系，更在于產(chǎn)權(quán)界定不清晰，公司治理結(jié)構(gòu)不完善帶來的諸多弊端，從源頭上解決問題，才不至于“形至而實(shí)不至”，企業(yè)的內(nèi)控問題才能得以根治。根據(jù)以上國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題的分析，提出以下對(duì)策。

1.改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部控制根基建設(shè)。通過產(chǎn)權(quán)改革，改變國(guó)有企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)象，加強(qiáng)所有者的監(jiān)督，從而推動(dòng)經(jīng)營(yíng)者形成強(qiáng)大的內(nèi)部動(dòng)力，建立和執(zhí)行嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度。國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的主旨不僅是使經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，更要使所有者真正負(fù)起國(guó)有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。

2.完善法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)就是在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間合理分配權(quán)力，明確各方責(zé)任，建立有效的激勵(lì)、監(jiān)督和制衡機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)，也是內(nèi)部控制實(shí)施的動(dòng)力源泉。德魯克在其所著的《工業(yè)人的未來》一文中就指出：“在現(xiàn)代大型企業(yè)公司里，重要的不是效益問題，而是政治結(jié)構(gòu)和權(quán)力問題”。這也充分說明了完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性，所以解決國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制問題應(yīng)該首先從治理結(jié)構(gòu)入手。從我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況來看，主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面來著手：（1）加強(qiáng)企業(yè)董事會(huì)的建設(shè)。董事會(huì)是代表全體股東行使所有者職能的常設(shè)機(jī)構(gòu)，是連接所有者與經(jīng)營(yíng)者的中間地帶。一方面，它要代替股東履行監(jiān)管職責(zé)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的約束和監(jiān)督，另一方面，它又擁有最高的決策控制權(quán)，對(duì)內(nèi)部控制的建立和完善承擔(dān)主要責(zé)任。因此，董事會(huì)建設(shè)是完善企業(yè)法人治理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)內(nèi)部控制體系中也居于核心地位。國(guó)有企業(yè)董事會(huì)應(yīng)盡量避免行政專制，實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的多元化，形成多元制衡機(jī)制。首先，根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事、經(jīng)理不得擔(dān)任監(jiān)事，但對(duì)董事和經(jīng)理是否能夠兼任沒有做出具體的規(guī)定。從我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況來看，交叉任職主要體現(xiàn)為董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為一人，董事會(huì)和總經(jīng)理班子人員重疊。據(jù)調(diào)查，在上市公司中，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理由一人兼任的公司比例竟高達(dá)47.7%。這種交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本假設(shè)，往往造成董事會(huì)與總經(jīng)理班子之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減，關(guān)鍵人大權(quán)獨(dú)攬，企業(yè)由其任意操縱的結(jié)果。因此，建立和完善內(nèi)部控制首先要在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè)、董事會(huì)和總經(jīng)理班子分設(shè)，避免人員重疊。其次，要明確董事會(huì)的職責(zé)?！豆痉ā穼?duì)董事會(huì)的職責(zé)做出了詳盡具休的規(guī)定：“董事會(huì)應(yīng)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，并行使下列職權(quán)：負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；執(zhí)行股東大會(huì)的決議；決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案；擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)；制定公司的基本管理制度。”在實(shí)踐中，各個(gè)企業(yè)的董事會(huì)都應(yīng)該理清權(quán)責(zé)，按照《公司法》的要求行使其經(jīng)營(yíng)決策和管理監(jiān)控的職能，切實(shí)維護(hù)所有者的利益。第三，積極推行獨(dú)立董事制度，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)成員的社會(huì)化。我國(guó)國(guó)有企業(yè)上市公司雖然引進(jìn)了獨(dú)立董事制度，但由于各種原因影響，獨(dú)立董事發(fā)揮的作用并不理想。在董事會(huì)人員結(jié)構(gòu)上，內(nèi)部董事占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，許多獨(dú)立董事無法對(duì)上市公司的關(guān)鍵資料進(jìn)行審核，造成獨(dú)立董事無法執(zhí)行監(jiān)督職能，他們?cè)诟髯缘亩聲?huì)中主要是出謀劃策或負(fù)責(zé)薪酬制度這樣相對(duì)邊緣的內(nèi)容，而很少涉及中小股民更為關(guān)心的公司財(cái)務(wù)等領(lǐng)域，這些因素導(dǎo)致獨(dú)立董事對(duì)公司治理的貢獻(xiàn)非常有限。因此，完善董事會(huì)應(yīng)從獨(dú)立董事制度入手：一是提高獨(dú)立董事的比例，增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性。二是應(yīng)當(dāng)在法律和公司章程上明確獨(dú)立董事的權(quán)利和責(zé)任。（2）強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用。針對(duì)目前監(jiān)事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中未能發(fā)揮有效監(jiān)督作用的現(xiàn)實(shí)，應(yīng)該對(duì)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能作進(jìn)一步明確與強(qiáng)化。一是監(jiān)事會(huì)有參與董事會(huì)議的權(quán)力。董事會(huì)要向監(jiān)事會(huì)定期或不定期報(bào)告重大事項(xiàng)的決策情況，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)的決議有質(zhì)詢權(quán)和監(jiān)督權(quán)；二是監(jiān)事會(huì)有調(diào)查權(quán)。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事、管理人員履行職責(zé)進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)董事、管理人員的違法違紀(jì)行為有權(quán)進(jìn)行制止；三是監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)有監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事會(huì)可以直接檢查企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告和會(huì)計(jì)賬簿，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員在發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)異?；蚋邔庸芾砣藛T干涉財(cái)務(wù)工作時(shí)，可以直接向監(jiān)事會(huì)報(bào)告；四是切實(shí)保障職工代表大會(huì)的權(quán)力。我國(guó)《公司法》規(guī)定，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會(huì)中的職工代表由公司職工通過職工代表大會(huì)、職工大會(huì)或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。確保職工代表大會(huì)的權(quán)力，完善監(jiān)事會(huì)的組成人員，對(duì)充分發(fā)揮企業(yè)職工積極性，加大對(duì)高層管理人員的監(jiān)督力度有著重要意義，因此要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善企業(yè)職工代表大會(huì)監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)的民主管理和民主監(jiān)督。

3.嚴(yán)格執(zhí)行控制制度。我國(guó)國(guó)有企業(yè)大多都有一套似乎齊全的內(nèi)部控制制度，但制度健全不等于制度有效，“行”之有效才是真正的有效，而多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制出現(xiàn)問題恰恰就在于執(zhí)行失效或無效上。因此，解決這一問題需要做到以下方面。（1）對(duì)現(xiàn)存的管理問題進(jìn)行評(píng)估和整改。內(nèi)部控制體系的建立健全是我國(guó)國(guó)有企業(yè)有效實(shí)施內(nèi)部控制的前提條件，這就需要國(guó)有企業(yè)要加大調(diào)研力度，在企業(yè)各層面認(rèn)真開展流程、制度的梳理工作，對(duì)己經(jīng)出現(xiàn)問題的地方查缺補(bǔ)漏，把企業(yè)長(zhǎng)期以來積累的管理問題挖掘出來，對(duì)其存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和識(shí)別，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的重大、重要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，并按照問題的嚴(yán)重性和控制的薄弱點(diǎn)進(jìn)行整改和完善，制定相應(yīng)的管理策略和解決方案，從而為整個(gè)內(nèi)部控制體系的建立健全、實(shí)施和檢查做好基礎(chǔ)工作。（2）按照規(guī)范要求建立健全內(nèi)部控制體系。在做好上述工作的基礎(chǔ)上，國(guó)有企業(yè)要按照財(cái)政部等五部委頒布的內(nèi)部控制規(guī)范、內(nèi)部控制指引等要求，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和特點(diǎn)抓緊建立健全企業(yè)內(nèi)部控制體系。（3）全面提升企業(yè)的管理水平。國(guó)有企業(yè)要以建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系為契機(jī)，在嚴(yán)格執(zhí)行控制制度，有效實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，全面提升企業(yè)的管理水平。特別是加大對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)的改造和投入，充分運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類業(yè)務(wù)的自動(dòng)控制，減少或消除人為操縱因素。

4.重視加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立健全審計(jì)制度。國(guó)有企業(yè)面臨著復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，其內(nèi)部控制的建設(shè)和完善是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的過程，這期間對(duì)內(nèi)部控制的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管理就是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。因此，解決國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制問題還要樹立強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，包括評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，應(yīng)對(duì)和處理隨之帶來的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)價(jià)內(nèi)部控制進(jìn)而完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制，這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，除了高層管理人員的重視與支持外，還要有專門的機(jī)構(gòu)承擔(dān)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制以及對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和監(jiān)控的工作。國(guó)有企業(yè)有必要建立健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、制度，強(qiáng)化審計(jì)管理。一方面是內(nèi)部審計(jì)部門既不從事具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)，又獨(dú)立于管理部門和其他業(yè)務(wù)部門，具有獨(dú)立性；另一方面，內(nèi)部審計(jì)部門在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的過程中，可以建議管理部門采取適當(dāng)措施控制風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意見具有一定的客觀公正性，企業(yè)高層可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要予以采納，及時(shí)進(jìn)行糾正和改進(jìn)。為達(dá)到以上目的，國(guó)有企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，包括健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，提高審計(jì)人員素質(zhì)，擴(kuò)大內(nèi)部審計(jì)范圍，深化內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的審計(jì)和監(jiān)控，建立風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制。

5.明確內(nèi)部控制責(zé)任主體。制度執(zhí)行不力、有章不循是國(guó)企內(nèi)部控制的一個(gè)嚴(yán)重問題。在內(nèi)部控制框架體系中必須明確內(nèi)部控制責(zé)任主體，這直接關(guān)系到內(nèi)部控制能不能真正實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮實(shí)效。國(guó)企內(nèi)部控制薄弱，其中很重要的原因是因?yàn)槠髽I(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)部控制意識(shí)淡薄。因此，要把內(nèi)部控制責(zé)任明確落實(shí)到實(shí)際執(zhí)掌企業(yè)大權(quán)的關(guān)鍵人和實(shí)際負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)可靠性的高級(jí)管理人員身上，要求公司法定代表人、總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性負(fù)責(zé)，才能有效提高內(nèi)控的執(zhí)行效力。

6.優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)有效實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理層的管理理念、企業(yè)全體員工的執(zhí)行理念、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理等等，直接影響著員工實(shí)施控制活動(dòng)和履行控制責(zé)任的態(tài)度和行為，支配著企業(yè)員工的內(nèi)部控制意識(shí)，對(duì)內(nèi)部控制的有效實(shí)施和經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了決定性的不可或缺的作用。內(nèi)部控制環(huán)境的核心內(nèi)容包括企業(yè)文化、員工素質(zhì)、組織管理等，因此，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，解決國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制問題應(yīng)該做到以下方面。（1）改進(jìn)企業(yè)文化。首先，國(guó)有企業(yè)高層管理人員必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)，積極塑造企業(yè)講誠(chéng)信、重道德的價(jià)值觀；其次，高層管理人員要率先垂范，身體力行，為全體員工做出表率；最后，要保障企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致性。（2）提高員工素質(zhì)。企業(yè)員工是實(shí)施內(nèi)部控制的主體，再好的內(nèi)部控制如果沒有高素質(zhì)的人去實(shí)施也不會(huì)產(chǎn)生好的效果。因此，國(guó)有企業(yè)要特別重視員工素質(zhì)的提高，提高員工的素質(zhì)應(yīng)該是有效實(shí)施內(nèi)部控制的重要內(nèi)容。為了解決這一問題，可以采取引進(jìn)高素質(zhì)人才，加大培訓(xùn)力度，促進(jìn)人才選拔和培養(yǎng)機(jī)制等方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（3）強(qiáng)化組織建設(shè)。國(guó)有企業(yè)規(guī)模大型化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的特點(diǎn)，決定了企業(yè)要不斷強(qiáng)化組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，建立健全適合企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)模以及行業(yè)特點(diǎn)的組織管理模式，減少管理層次，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步完善管理制度，提升制度的執(zhí)行力，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和管理效率。（4）加強(qiáng)廉政建設(shè)。要高度重視國(guó)有企業(yè)的反腐倡廉建設(shè)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)管，特別是進(jìn)一步加強(qiáng)和完善企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)建設(shè)，將企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)改革與企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的完善結(jié)合起來，將反腐倡廉建設(shè)融入企業(yè)的生產(chǎn)決策、經(jīng)營(yíng)管理過程，切實(shí)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)如監(jiān)事會(huì)、職工代表大會(huì)、紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)等對(duì)于腐敗行為的預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、懲處的重要監(jiān)督功能。

結(jié)束語

通過對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)性質(zhì)的研究，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題的分析，總結(jié)出我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的主要原因是：根本制度上的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部控制環(huán)境不規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部管理控制體系及制度不夠健全，執(zhí)行力不足等。完善國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制的相應(yīng)對(duì)策是：優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，從根本上改變國(guó)有企業(yè)所有者缺位對(duì)內(nèi)部控制的影響；改進(jìn)國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，從而改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部審計(jì)制度等。這對(duì)于解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，加強(qiáng)改進(jìn)管理，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

有效的內(nèi)部控制的建立，不僅要有科學(xué)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系做指導(dǎo)，更要注重源頭上的問題，才不至于“形至而實(shí)不至”。因此，要不斷創(chuàng)新思想、轉(zhuǎn)變觀念，確立系統(tǒng)科學(xué)的發(fā)展思路，更要理性選擇，抓住關(guān)鍵因素，有步驟、分重點(diǎn)地構(gòu)建我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制體系。

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（作者單位：中國(guó)神華哈爾烏素煤炭分公司 哈爾烏素露天煤礦企業(yè)管理部 內(nèi)蒙古鄂爾多斯 010300）

（責(zé)編：李雪）