“后浪”正成為團隊主流，既難以控制，又難以取悅。

我有一個朋友，管理一家文化出版公司，該公司由幾十位80后和85后知識型員工組成，而僅有的70后就是公司高管。朋友作為公司負責人，業(yè)務能力非常強，溝通風格也很強勢，為了凝聚團隊，她安排HR部門經常組織各種團隊建設活動。

但“軟硬兼施”的目標并沒有達到：彪悍的工作風格，讓公司效率很高，但員工對上級十分依賴和畏懼，甚至有員工說進總經理辦公室得在門口繞幾圈才能鼓足勇氣。隨著公司的發(fā)展，管理者愈感疲憊。團隊建設活動并沒起多大作用，公司缺少人際關系的粘性，而員工對于公司組織的活動也是消極應對，請假溜號者甚多。

非正式組織“耍花樣”

忍無可忍，無需再忍。這位管理者在如何激發(fā)知識型團隊的士氣方面進行了大量探索。她非常認同基于聚焦行為、密集反饋、即時激勵、及時調整的管理理念，但傳統的組織架構都是基于控制的目的而設計的，難以調整身段適應靈活多變的新要求，怎么辦？

公司開展了有趣的實踐：全體員工在原有架構以外，組成一個非正式組織，稱之為“XX幫”，宗旨是為大家創(chuàng)造更加溫暖、健康、活潑的公司氛圍。該幫由“長老會”負責日常運行，常任長老會成員為三名全員投票選出來的員工。每個季度由一位民選的輪值監(jiān)督員監(jiān)督長老會的日常工作。任期屆滿時，長老會要接受全體員工的服務滿意度評價。

長老會究竟要做什么？核心任務就是推行一個叫做“親，抱一下”的活動?；疽?guī)則是當員工主動幫助同事，或是主動承擔某項公共事務，被幫助的人可以在微信群發(fā)布該員工的“愛親行為”，表達感謝。根據實際情況（例如：被感動的程度、事務繁重程度以及效果等），可以送出“抱抱”和“親親”的微信表情。長老會負責核實和記錄每個員工獲得“抱抱”和“親親”的數量，及時公示，集齊10個抱抱或者5個親親，就可以換取一天帶薪休假。而獲得“抱抱”和“親親”最多的人，則可以獲得小驚喜。

活動一經推出，員工的參與熱情超出了設計者的想象：員工間自發(fā)的橫向連接，短期內就得到了極大的鼓勵和強化，員工間產生越來越頻繁的知識傳遞，不像以往那樣過度依賴上級管理者，各種正能量行為都會被及時發(fā)現和公示，并且獲得小規(guī)模、多頻次的激勵。

“非正式力量”來了

幾個月之后，管理者明顯感到，新員工的保留率得到了明顯改善，且目前長老會已承擔了除招聘和晉升、薪酬之外的其他HR功能，并且獲得員工的高度評價。

這一嘗試值得借鑒的主要在于：第一，一定要讓反饋和激勵的權利行使方式變簡單；第二，通過非正式組織享有正式權利這種方式，實現組織的去中心化；第三，“親，抱一下”的文化調性是非常80后的，不裝腔作勢；第四，請注意，這個團隊士氣改善項目的所有場景都是在真實的工作環(huán)境中發(fā)生的，而且鼓勵的也是工作行為。麻省理工學院的研究已經證明，所有脫離真實工作場景的團隊建設活動，對于改善士氣和效率都是無效的；第五，也許是最重要的一件事?？偨浝碓鴨栭L老們一個問題——我是否是“幫內成員”？長老們愣了一下，說：“你不算吧？這是員工組織，你是公司領導??！”而總經理回答：“如果，我不是一名普通的幫內成員，那么，這個嘗試就是失敗的?！?/p>

為什么？

——如果管理者不愿意主動進行權利讓渡，不能真正成為普通的一員，那又如何“去中心化”呢？

責任編輯：曉莊endprint