尹叢叢

據(jù)12月24日最新出爐的彭博億萬富翁指數(shù)顯示，香港富豪李嘉誠以297億美元，位居亞洲首富；日本迅銷有限公司主席兼首席執(zhí)行官、優(yōu)衣庫品牌創(chuàng)始人柳井正排名第五，資產(chǎn)達(dá)204億美元。

優(yōu)衣庫主打基本款，每年好像賣的都是一個(gè)款式，夏天是UT，秋冬搖粒絨、輕型羽絨、HEATTECH保暖內(nèi)衣。它的成功秘訣是什么？同為快時(shí)尚品牌它和ZARA有何區(qū)別？

優(yōu)衣庫要做常青樹，ZARA只為“賣個(gè)款”

在快時(shí)尚品牌中，優(yōu)衣庫的發(fā)展避不開ZARA。

兩者具有大量的相似性，都是服裝超市銷售模式，都在本國經(jīng)濟(jì)一路下滑時(shí)走出上揚(yáng)線，都是快時(shí)尚品牌。但兩者的風(fēng)格路線卻全然不同。

優(yōu)衣庫主打基本款，每年好像賣的都是一個(gè)款式，夏天是UT，秋冬搖粒絨、輕型羽絨、HEATTECH保暖內(nèi)衣。優(yōu)衣庫從不將自己當(dāng)做時(shí)尚，它要做時(shí)尚元素旁的常青樹。所以它價(jià)格低廉，質(zhì)量不錯(cuò)，敢將門店開在LV等高端奢侈品店的對(duì)面，目的就是“你選擇完主要部件，一定會(huì)選擇零件，而且零件的購買還不只一件?！?/p>

但ZARA卻不同，它的品牌線更廣，男女老少通吃。最重要的是，ZARA走的是個(gè)性化路線，是實(shí)打?qū)嵉某迸?。它是快速時(shí)尚的首創(chuàng)者，即便如今已經(jīng)有大量品牌跟風(fēng)，但在“快”和“潮”字上，沒人是它的對(duì)手。

在中國，一件服裝從設(shè)計(jì)到擺在柜臺(tái)出售，周期一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可快到120天，而ZARA最短只有7天，一般為12天。

為了做到這一點(diǎn)，ZARA費(fèi)盡心機(jī)。

ZARA雇傭了近400名設(shè)計(jì)師，常年穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀看大牌服裝發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，拍攝照片以便仿效。這使得它緊跟潮流趨勢，一年推出的商品是同業(yè)的5倍之多，但也讓它在歐洲聲名狼藉，每年支付侵權(quán)罰款就需幾千萬歐元。

為節(jié)約中轉(zhuǎn)成本，ZARA除了基本款在海外工廠生產(chǎn)，其他產(chǎn)品都產(chǎn)自設(shè)在西班牙的生產(chǎn)基地。ZARA投資幾十億歐元在這里建立了獨(dú)有的物流體系。它將生產(chǎn)基地方圓200英里的地下全部挖空，架設(shè)地下真空噴氣式傳送帶網(wǎng)絡(luò)，每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證瞬間傳達(dá)。

當(dāng)然，來自顧客的反應(yīng)不可或缺。Zara的設(shè)計(jì)師會(huì)通過世界各地店長們的反饋，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計(jì)方向，決定下一批商品的設(shè)計(jì)走向與數(shù)量，最終實(shí)現(xiàn)每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢。

有人形容，ZARA走紅的不二法門便是“一流的設(shè)計(jì)、二流的面料、三流的價(jià)格”。一方面“快”的同時(shí)，決定了ZARA的產(chǎn)品快速消耗品的定位，它的質(zhì)量并不那么牢靠。2011年，南京新郎婚禮穿ZARA男褲開襠事件就曾惹來眾議。另一方面，ZARA為那些買不起頂級(jí)品牌卻又喜歡時(shí)尚設(shè)計(jì)的年輕人，開辟了追求時(shí)尚的通道，“買個(gè)款”已成共識(shí)。

優(yōu)衣庫的創(chuàng)意哲學(xué)：

要當(dāng)衣服的零配件

搖粒絨等優(yōu)衣庫主推產(chǎn)品大獲成功，同時(shí)也給優(yōu)衣庫品牌帶來了負(fù)面影響，成為廉價(jià)的代名詞。形象的迅速惡化，讓不少人拒絕優(yōu)衣庫，甚至，“有的消費(fèi)者為了不讓人知道衣服是從優(yōu)衣庫買來的，特意把它的商標(biāo)剪掉?！?/p>

2005年，日本大熱電視劇《電車男》中有這樣一個(gè)橋段，正說明了優(yōu)衣庫面臨的尷尬。電車男第一次和女主見面，不知道該如何穿戴，于是在BBS上與大家一起討論，有人提醒他，“優(yōu)衣庫肯定不行的啦！”

重新塑造品牌形象成為優(yōu)衣庫當(dāng)務(wù)之急。

為此，優(yōu)衣庫使用過眾多方法，譬如多品類出擊，不但收購大量服裝品牌，另組建食品公司；柳井正還退居二線，提拔不過三十出頭的玉冢為社長，開始在網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，并進(jìn)軍海外在倫敦開店。

只是，這一切都不管用。

時(shí)至2005年，優(yōu)衣庫已經(jīng)被業(yè)內(nèi)人士當(dāng)做曇花一現(xiàn)，不少人開始唱衰。此時(shí)，柳井正再次沖到一線，兼任會(huì)長和社長，為優(yōu)衣庫掌舵。他出手不凡，請(qǐng)來了日本著名“侍”廣告設(shè)計(jì)公司的佐藤可士和為公司的藝術(shù)總監(jiān)，為優(yōu)衣庫重新包裝。

被稱作“快刀武士”的佐藤可士和，第一個(gè)工作是一手督辦紐約旗艦店開業(yè)。他重新設(shè)計(jì)了優(yōu)衣庫的LOGO，宣傳語“From Tokyo to New York”；向柳井正引薦日本“Flash教父”、多媒體設(shè)計(jì)師中村勇吾，為優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)美國網(wǎng)站；還引入世界超模為優(yōu)衣庫拍攝平面廣告。

紐約旗艦店一舉走紅，海外市場從此開始轉(zhuǎn)向。有目擊者回憶當(dāng)時(shí)開業(yè)盛景說，“那年，倫敦街頭噴著‘from Tokyo to New York加優(yōu)衣庫片假名logo廣告的巴士讓我印象頗深，而在牛津街的巨大旗艦店里看見只要十幾鎊的超級(jí)保暖的棉衫的時(shí)候，我毫不猶豫地出手，生怕漏過一個(gè)大便宜”。

在多年的變革中，即便面臨ZARA與H&M的競爭，優(yōu)衣庫從未改變的是代表簡潔之美的基本款路線，人們戲稱它“每年都賣同一款”。只是在2005年之前，柳井正給優(yōu)衣庫的定義是民主和自由，而在此之后，柳井正的定義是“百搭”——服裝就是像零部件一樣，人們隨心所欲的去搭配。

如何才能讓基本款的衣物具有時(shí)尚感，或者說，如何讓一件優(yōu)衣庫產(chǎn)品既能得體地出現(xiàn)在家庭聚會(huì)中，又能毫不違和的與時(shí)尚元素搭配，這是個(gè)大問題。

柳井正的方法是與世界一流的設(shè)計(jì)師合作。2010年，他力邀世界著名的簡約風(fēng)格服裝設(shè)計(jì)大師，德國的吉爾·桑德爾任優(yōu)衣庫創(chuàng)意總監(jiān)，為優(yōu)衣庫添加了高端時(shí)尚的文化元素。與此同時(shí)，優(yōu)衣庫專門推出設(shè)計(jì)師合作系列，世界著名服裝設(shè)計(jì)師VenaCava、Costello Tagliapietra、Charlotte Ronson以及Theatre Products皆榜上有名。

如果說之前的優(yōu)衣庫基本款讓人覺得土氣和沒特點(diǎn)，在經(jīng)過著名大師有目的的做減法后，其已經(jīng)具備了奢侈的簡潔。

2008年金融危機(jī)后，日本經(jīng)濟(jì)一直低迷不振，優(yōu)衣庫卻逆勢上行，柳井正如是說：“沒錢的人買優(yōu)衣庫，有錢的人也買優(yōu)衣庫。我們提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人會(huì)買優(yōu)衣庫，品味一般的人也會(huì)買優(yōu)衣庫。我們擁有很好的質(zhì)量，價(jià)格又便宜，這是我們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)中能夠取勝的關(guān)鍵。”endprint

繼承者柳井正：

從小混混到亞洲五大富豪

從父親柳井手中接過小郡商事時(shí)，柳井正已在早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)，并且經(jīng)父親推薦，在佳世客百貨公司任職一年。

當(dāng)然，他并非商業(yè)巨子，而是一個(gè)以電影、彈弓和麻將虛度了大學(xué)時(shí)光，并主動(dòng)辭職的失敗者。柳井在他辭職后，將其送回東京，讓他就讀于英語培訓(xùn)學(xué)校，為美國留學(xué)做準(zhǔn)備，但在半年后，柳井正只帶回了個(gè)兒媳婦。

無奈之下，柳井召回了柳井正。此時(shí)他手中的建筑公司發(fā)展良好，專賣西服的小郡商事已在他的事業(yè)版圖中顯得并不那么重要。柳井將這個(gè)由祖父傳下的老店交給了柳井正，但沒給他任何指示。

作為繼承者，柳井正一方面有了所有富二代們都想要的決策自由，另一方面，他需要如同富一代們一樣，慢慢摸索。

在佳世客百貨的工作經(jīng)歷幫了他大忙。因?yàn)樵?jīng)親身體驗(yàn)過大公司的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，他一眼看出西裝店優(yōu)劣所在——高檔西服只有通過店員的推銷才能實(shí)現(xiàn)營業(yè)額，并且價(jià)格高難以賣出，回款時(shí)間長，休閑裝卻沒有這些缺點(diǎn)。

并且，柳井正從書店的經(jīng)營模式中，提出了“顧客希望得到自助服務(wù)”的理念。在他設(shè)想的店鋪里面，顧客可以同在大型自選超市購物一樣自行挑選詢問。這是日本首創(chuàng)，對(duì)于販賣休閑裝來說，顯然是十分有趣的嘗試。

1984年6月2日，還叫做“Unique Clothing Warehouse”的優(yōu)衣庫一號(hào)店在廣島市中區(qū)袋町開業(yè)。當(dāng)天顧客多得擠不進(jìn)門。這是優(yōu)衣庫歷史上第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

隨著第一家店的成功，優(yōu)衣庫開始真正意義上的擴(kuò)張。但問題隨之出現(xiàn)，傳統(tǒng)的代銷方式，與優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念恰恰相?！a(chǎn)商和經(jīng)銷商為避免風(fēng)險(xiǎn)而擠壓利潤空間，甚至提升商品價(jià)格，優(yōu)衣庫的低價(jià)優(yōu)勢將不復(fù)存在。

柳井正決定學(xué)習(xí)美國GAP公司，將優(yōu)衣庫向快時(shí)尚品牌轉(zhuǎn)型。他甚至在美國成立“印象紐約公司”，以方便“在紐約，收集時(shí)尚信息并進(jìn)行商品企劃，由大阪的商品設(shè)計(jì)事務(wù)所及山口的公司總部進(jìn)行新商品的具體設(shè)計(jì)，然后委托中國等海外工廠進(jìn)行加工生產(chǎn)”。

但溝通不暢，使得這一計(jì)劃很快失敗。柳井正從中做出反省，隨后開始著手改變公司組織構(gòu)架，他啟動(dòng)“ABC計(jì)劃”，使得優(yōu)衣庫逐漸向?qū)I(yè)的管理團(tuán)隊(duì)過渡，賦予門店及下屬?zèng)Q策大權(quán)，還設(shè)立了“超級(jí)店長”制度，用來獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的店長。

也正因此，在1998年10月，即“ABC計(jì)劃”推出的當(dāng)年，優(yōu)衣庫就推出了搖粒絨產(chǎn)品。這種既輕便又保暖的面料，是滑雪和登山的專用材料，價(jià)格相對(duì)昂貴。優(yōu)衣庫為其定價(jià)1990日元，對(duì)于當(dāng)時(shí)的日本工薪族來說，這不過其日薪的幾分之一。

物美價(jià)廉讓搖粒絨產(chǎn)品很快熱銷，從當(dāng)年的200萬件，到1999年的850萬件，到2000年的2600萬件，連柳井正也沒想到市場上對(duì)雙面絨的需求量會(huì)有如此之大。endprint