艾·里斯+勞拉·里斯

中國飲料工業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國飲料行業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃建議》顯示，預(yù)計未來5年，中國飲料總產(chǎn)量將保持12%至15%的年均增速發(fā)展，這預(yù)示著未來國內(nèi)飲料行業(yè)將有巨大的市場容量。因此，原本并不起眼的礦泉水行業(yè)，近期受到了資本市場“大咖”的連續(xù)追捧。

2013年11月9日，恒大地產(chǎn)憑借廣州恒大亞冠奪冠帶來的巨大光環(huán)效應(yīng)，高調(diào)宣布正式進軍礦泉水市場；幾乎在同一時間，方大特鋼這個主營為特種鋼鐵制造和銷售的上市鋼企，也宣布要跨界賣水；11月21日，廣藥集團相關(guān)人士表示集團2014年有望推出純凈水、核桃植物蛋白飲料。據(jù)了解，早在2012年廣藥就提出了“大健康”戰(zhàn)略，并計劃在“十二五”末把王老吉品牌下屬產(chǎn)品銷售額做到500億元，不過在當(dāng)時提出這一口號后效果并不如預(yù)期，王老吉的多元化也宣告失敗，這次跨界賣水則可看作公司第二次多元化的嘗試。

目前，國內(nèi)礦泉水生產(chǎn)企業(yè)大約有1300多家，礦泉水市場已經(jīng)相對穩(wěn)定：高端礦泉水市場被依云、昆侖山、西藏5100基本壟斷，低端礦泉水市場已被農(nóng)夫山泉、康師傅、娃哈哈占據(jù)多年。除此之外，每個地區(qū)都有從各自水源地開采的純凈水。同時，由于飲用水在品類上差距很小，銷售渠道、營銷手段基本趨同，所以純凈水的競爭主要集中到營銷攻勢上，尤其是近年來各大飲用水企業(yè)的廣告費已成為銷售費用中的大頭。

風(fēng)險大于機遇

不可否認(rèn)，隨著中國嚴(yán)重的水污染問題不斷被媒體披露，越來越多的優(yōu)質(zhì)水源地在逐漸消失，人們對飲用水的關(guān)注度空前提升，正如“水的質(zhì)量決定生命的質(zhì)量”，在可以預(yù)見的未來，以礦泉水為代表的瓶裝水將迎來黃金發(fā)展期。

然而，這并不意味著恒大、廣藥、方大特鋼這些原本遠(yuǎn)離飲料甚至快消品的企業(yè)，進入礦泉水領(lǐng)域就可以穩(wěn)操勝券，分享到即將到來的礦泉水黃金時代的盛宴。相反，這些企業(yè)所面臨的風(fēng)險遠(yuǎn)大于機遇，它們在瓶裝礦泉水領(lǐng)域建立強大品牌的可能性微乎其微。

為什么我們會斷言這些財力雄厚的企業(yè)無法在一個高速成長的行業(yè)取得成功呢？最為重要的原因在于，這些企業(yè)進入礦泉水領(lǐng)域的戰(zhàn)略幾乎都是基于對市場需求本身的預(yù)測，而非競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略機會。最典型的錯誤假設(shè)是，在如此高速成長的市場上，企業(yè)和品牌只需要獲得平均增長率，就可以達到甚至超過預(yù)期的增長目標(biāo)。這種假設(shè)的前提是企業(yè)在沒有競爭的真空中發(fā)展，但這種真空市場顯然并不存在。

從競爭導(dǎo)向看，恒大、廣藥、方大特鋼進入礦泉水領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策，更重要的應(yīng)該是基于市場競爭中的戰(zhàn)略機會，制定差異化的定位和戰(zhàn)略，包括進行必要的品類創(chuàng)新。那么，恒大冰泉、白云山礦泉水相比現(xiàn)有的農(nóng)夫山泉、昆侖山等品牌，有何差異化定位或者進行了何種品類創(chuàng)新呢？我們沒有看到，它們不過是又一個礦泉水品牌。

另一個重要的挑戰(zhàn)來自企業(yè)自身的運營能力和經(jīng)驗。恒大、方大特鋼等企業(yè)原本所處的地產(chǎn)、鋼鐵等行業(yè)的運營管理、營銷模式與快消品、飲料行業(yè)有天壤之別，企業(yè)可以招募和組建具有相關(guān)經(jīng)驗的新團隊，但這并不能降低企業(yè)管理層的決策難度和風(fēng)險。哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特長期跟蹤通過并購實現(xiàn)跨領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)之后，同樣得出可靠的結(jié)論——長期來看，這些企業(yè)的成功率極低。即使如廣藥這樣具有多年藥品營銷經(jīng)驗的企業(yè)，在收回王老吉品牌后，在飲料行業(yè)的競爭中也面臨眾多挑戰(zhàn)：團隊數(shù)量急劇膨脹，渠道競爭激烈，推廣費用暴漲，成本居高不下。

很多快速消費品都會投入巨額的廣告預(yù)算并保持較高的媒體曝光率，但飲用水不同，在超市和其他食品商店，水是價格最低但重量最重的商品。在美國，一個國內(nèi)品牌的售價大約是24瓶5美元，每瓶含量500毫升。也就是說，12.5公斤左右的售價僅為5美元。

除了進口飲用水（例如來自法國阿爾卑斯的依云），大多數(shù)消費者幾乎無法區(qū)分各個品牌的產(chǎn)品，因而他們更傾向于購買低價品牌。也基于此，很多零售商的自有品牌賣得很好。長期來看，中國市場上也會出現(xiàn)這樣的情況。對大多數(shù)中檔品牌來說，沒有足夠的利潤空間來長期投入巨額的廣告預(yù)算。

在飲用水大戰(zhàn)中，哪個品牌會勝出，哪個品牌會慘敗，更多地取決于分銷渠道，而不是其他特性。由于飲用水產(chǎn)品的重量和品牌的低售價，能把產(chǎn)品分銷得最便宜的公司，就很有可能成為贏家。

那什么樣的公司能把飲用水的分銷渠道成本控制得很低呢？是那些已經(jīng)將其他產(chǎn)品鋪進超市或食品商店的公司。在美國，賣得最好的9個飲用水品牌都是由大型食品公司來分銷的，第十大品牌是零售商的自有品牌。長期來看，中國飲用水市場的贏家也很有可能是已經(jīng)建立完善分銷系統(tǒng)的巨型企業(yè)。

聚焦贏利能力

總的來看，多元化企業(yè)戰(zhàn)略的普遍誤區(qū)在于：將企業(yè)戰(zhàn)略等同于企業(yè)目標(biāo)，圍繞目標(biāo)盲目出擊，進入眾多完全沒有戰(zhàn)略機會的領(lǐng)域。這樣的戰(zhàn)略通常導(dǎo)致兩種結(jié)果：要么無法實現(xiàn)既定目標(biāo)，要么雖然實現(xiàn)了營業(yè)目標(biāo)，但企業(yè)很快陷入虧損。

廣藥正是這種戰(zhàn)略思路的典型。企業(yè)首先確定了廣藥集團的整體運營目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解給大商業(yè)、大南藥、大健康等三大板塊，由此也框定了大健康實現(xiàn)500億元銷售額的目標(biāo)。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，王老吉品牌除了在涼茶品類不斷延伸產(chǎn)品線，也通過授權(quán)擴展到品類之外。這種做法邏輯上合理，但實踐中只能產(chǎn)生相反的結(jié)果。同樣，進入純凈水、核桃植物蛋白飲料領(lǐng)域，無非是看中了這些市場的巨大容量，但全然不理會對于自己是否存在機會。

里斯公司長期跟蹤和研究歐美、日本和中國的企業(yè)實踐，一再證明：在充分競爭的市場上，聚焦企業(yè)的贏利能力遠(yuǎn)勝于多元化企業(yè)，因此，保持聚焦是企業(yè)最佳的選擇。對于恒大這樣期望進入新領(lǐng)域的多元化企業(yè)，可以通過形成專業(yè)化的組合來保持在各個領(lǐng)域相對的專業(yè)性和競爭力。

第一，競爭導(dǎo)向，基于機會而非僅基于需求。很多市場雖然大，但也存在眾多強大的競爭對手，除非發(fā)現(xiàn)明顯的市場機會，否則，就應(yīng)該放棄。

第二，創(chuàng)新品類或者進行差異化的定位。切實有效的競爭戰(zhàn)略比空泛的目標(biāo)更為重要。

第三，啟用新品牌。真正的品牌并非一個有名的商標(biāo)，而是品類的代表，原有領(lǐng)域的品牌將削弱品牌在新領(lǐng)域的專業(yè)性。恒大冰泉雖然有知名度，但缺乏專業(yè)感。

第四，專業(yè)化的組織。根據(jù)行業(yè)特征和競爭需要，建立全新的組織架構(gòu)和團隊、運營模式。

【本文由艾·里斯和里斯伙伴中國公司總經(jīng)理張云共同完成】

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）