梁朝暉

摘要：EAP（企業(yè)員工幫助計(jì)劃）利用短程焦點(diǎn)技術(shù)解決了管理者和員工工作和生活中大量的問題和困擾，在輔導(dǎo)管理者如何與員工進(jìn)行績效談話上發(fā)揮了顯著作用，方法簡單易學(xué)，方向積極向上，是提升管理和溝通能力的工具。根據(jù)員工反饋，以往覺得績效談話有壓力、受挫敗，實(shí)施后感到績效提升有目標(biāo)、有動(dòng)力、有資源。此外，績效談話還成為優(yōu)化管理者與員工的關(guān)系的契機(jī)。本文將對短程焦點(diǎn)技術(shù)應(yīng)用于員工績效談話的原則、方法等方面進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：EAP；短程焦點(diǎn)技術(shù)；員工績效談話

解決21世紀(jì)人們工作和生活中的問題，離不開誕生于當(dāng)代的心理咨詢技術(shù)，焦點(diǎn)解決短期咨詢技術(shù)正是這樣的新技術(shù)之一。焦點(diǎn)短程咨詢技術(shù)產(chǎn)生的背景是：傳統(tǒng)咨詢技術(shù)耗時(shí)冗長、花費(fèi)巨大；而當(dāng)代人時(shí)間緊迫、資金有限、目標(biāo)聚焦。在這種背景下，焦點(diǎn)咨詢在世界范圍內(nèi)迅速成為最廣泛應(yīng)用的新興流派之一，而且在國際上成為EAP（企業(yè)員工幫助計(jì)劃）使用的技術(shù)。

EAP（企業(yè)員工幫助計(jì)劃）利用短程焦點(diǎn)技術(shù)解決了管理者和員工工作和生活中大量的問題和困擾，在輔導(dǎo)管理者如何與員工進(jìn)行績效談話上發(fā)揮了顯著作用，方法簡單易學(xué)，方向積極向上，是提升管理和溝通能力的工具。

一、短程焦點(diǎn)技術(shù)應(yīng)用于績效談話的原則

1.探討解決問題的方法比尋找原因重要

短程焦點(diǎn)技術(shù)以后現(xiàn)代哲學(xué)為理論依托，認(rèn)為績效問題的解決可以不把追究原因當(dāng)作前提，而把管理者和員工的關(guān)系定位于問題解決的方法上，不僅超越了原因探索為問題解決所設(shè)的鴻溝，節(jié)省了探討原因的時(shí)間，而且避免了因?yàn)樵蛱接懸l(fā)的關(guān)系沖突、溝通受阻、感受沮喪等問題，使管理者與員工有了解決問題的共同目標(biāo)，合作、同盟的關(guān)系得以建立，員工對績效談話的被害預(yù)期隨之消除。

2.員工是自己績效問題的解決專家

短程焦點(diǎn)技術(shù)的中心任務(wù)就是從來訪者的現(xiàn)存問題出發(fā)，幫助來訪者從自己身上尋找改變的資源和解決方法，從而推動(dòng)來訪者積極地改變。促使員工探尋、獲知自己績效狀態(tài)好時(shí)，也就是問題不發(fā)生時(shí)的所做所為，并梳理出匹配自己資源的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制到當(dāng)下問題的解決中。比之以往管理者告知員工要做什么、不做什么的談話，這一互動(dòng)溝通既是調(diào)動(dòng)員工自主性解決問題的訓(xùn)練，也是提高其自信、自尊的有效途徑。

3.相信小改變能帶來大變化

績效管理是一個(gè)過程，績效談話貫穿始終。當(dāng)員工利用自己的能力和資源產(chǎn)生些許改變時(shí)，要意識到這是引發(fā)大變化的火種，要鼓勵(lì)員工繼續(xù)多做對的事情，進(jìn)而推進(jìn)量變的累積，星火燎原達(dá)到質(zhì)變。這種聚焦正向、強(qiáng)化良性與有效行為的管理溝通方式，也是當(dāng)下廣為推崇的以人為本的正激勵(lì)模式。管理者在這一過程中，在接受EAP專家的持續(xù)輔導(dǎo)，熟練掌握績效談話技術(shù)的同時(shí)，更收獲了一種新型的管理理念和思想。

二、績效談話的步驟和方法

步驟一：化解情緒

沒有員工愿意看到自己的績效不佳。引發(fā)員工績效問題的原因可能是多維的，如自身能力不足、經(jīng)驗(yàn)欠缺、人際和協(xié)作關(guān)系不佳、個(gè)人問題的困擾等。當(dāng)這些問題出現(xiàn)時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生焦慮、急躁、自卑、憤怒、懷疑等各種復(fù)雜的情緒。心理學(xué)者將大腦的活動(dòng)粗略地分為“系統(tǒng)1”和“系統(tǒng)2”，兩個(gè)系統(tǒng)對應(yīng)的分別是感性大腦和理性大腦。大腦的運(yùn)轉(zhuǎn)往往受情緒支配產(chǎn)生偏見，也就是說，系統(tǒng)1驅(qū)使著系統(tǒng)2。當(dāng)人處在情緒狀態(tài)中，理性的思考會(huì)受阻，此時(shí)探討問題的解決不僅會(huì)激化情緒，也難于找到解決問題的最佳方式，因此先解決情緒再解決問題尤為重要。

一些員工遇到問題時(shí)，往往習(xí)慣于指責(zé)、憤怒，怨天尤人。其結(jié)果是在負(fù)性情緒中沉溺較長時(shí)間，貽誤改變的時(shí)機(jī)，加劇困境的惡化。接納可以化解痛苦之源，促使其以最快的速度接納情緒和現(xiàn)實(shí)困擾，是解決問題的第一步。

1.“共情”談話法

管理者要使員工感到他面臨的問題和困境是被理解的、他的情緒感受是被尊重的，就要以共情的心態(tài)，既要換位思考去理解，以表達(dá)自己內(nèi)心感受的方式，讓員工真正聽到你理解他的話，仿佛是他內(nèi)心的代言。這有利于消除防御和對抗，建立情感的聯(lián)接，營造友好的談話氛圍。談話的關(guān)鍵點(diǎn)是不要質(zhì)疑事實(shí)和對錯(cuò)，只溝通感受和情緒，情緒會(huì)隨著溝通而弱化。具體話術(shù)是：

（1）摘要重點(diǎn)語句

員工：最近壓力特別大，老婆換工作后離家遠(yuǎn)了，家務(wù)事全落我身上了；父親又住院，忙得我焦頭爛額。XX（主管）知道我這種情況，還存心擠兌我，分配的任務(wù)時(shí)間緊、難度特別大不算，還得協(xié)調(diào)其他部門，績效沒完成能都算我賬上嗎？ 您說這公平嗎？

管理者：我知道你最近壓力大，老婆換工作、父親又住院，還接了一項(xiàng)挑戰(zhàn)很大的工作。

（2）重復(fù)最后一句話

員工：（同上）

管理者：你覺得不公平。

2.“秀丑”談話法

管理者向員工講述自己或者他人以往受挫和不愉快的經(jīng)歷，使員工意識到每個(gè)人在成長過程都有可能遇到類似的情況，自己不是最倒霉的人，這樣不公平的感受就會(huì)削弱。這種談話方式被稱為一般化技術(shù)，啟發(fā)員工把異常視為正常。值得注意的是有些管理者經(jīng)常以“秀美”的方式，夸耀自己當(dāng)初如何出色，本意是為員工樹立榜樣，激發(fā)其改進(jìn)和努力，但事實(shí)上，員工會(huì)因羞愧而產(chǎn)生不屑、敵意和對抗?！靶愠蟆闭勗挿ǖ年P(guān)鍵點(diǎn)是先抑后揚(yáng)。具體話術(shù)是：

（1）“秀丑”自我經(jīng)歷

管理者：我那時(shí)剛進(jìn)咱們公司，主管讓我負(fù)責(zé)的工作是和其他幾個(gè)部門協(xié)調(diào)，共同處理客戶投訴。當(dāng)時(shí)我想這事太難了，也不是好事，沒人愿意配合。后來我想領(lǐng)導(dǎo)交辦的，硬著頭皮也得去啊。還不錯(cuò)，其他部門當(dāng)時(shí)都表示配合?？墒堑搅舜饛?fù)日期，有兩個(gè)部門沒按時(shí)完成，領(lǐng)導(dǎo)狠批了我一頓，當(dāng)時(shí)我特別委屈。后來我想，我就不信做不好這事。后來向老同事請教，他們教了我一些方法，試著用了幾個(gè)還真有效。

（2）“秀丑”話術(shù)解構(gòu)

我（某人）曾經(jīng)遇到過……（事件）

當(dāng)時(shí)感到……（情緒）

后來我（某人）如何想……

后來我（某人）如何做……

結(jié)果……

3.“差異”的談話法

當(dāng)員工完全沉浸在自己的問題中時(shí)，會(huì)覺得自己的狀況一直很惡劣，總是陷在負(fù)性情緒中，無法自拔，覺得過去一團(tuán)糟，當(dāng)下和未來也沒有希望。短程焦點(diǎn)技術(shù)的精神在于經(jīng)由員工的敘述，找到例外的可能，也就是“何時(shí)不愉快的情緒不會(huì)發(fā)生？”或是“何時(shí)負(fù)性情緒會(huì)少一點(diǎn)？”因?yàn)槿魏螤顟B(tài)都是變化和流動(dòng)的，任何問題都有例外，找到一個(gè)例外情境，會(huì)讓員工意識到自己存在全面否定過去的不合理信念，還會(huì)讓員工感到原來自己的狀況沒有那么糟，是有改變的可能和希望的。

（1）找出不發(fā)生的差異

員工：我遇到這樣的主管真是倒霉到家了，這一年我每一天都過得不開心。

管理者：你這一年來，每天、每次看到他都很煩嗎？

員工：每天會(huì)煩，但我特別忙的時(shí)候就想不起來了。

（2）找出弱化的差異

員工：我遇到這樣的主管真是倒霉到家了，這一年我每一天都過得不開心。

管理者：你這一年來都很煩，有沒有煩的程度小一點(diǎn)的時(shí)候？

員工：我把工作做完了，交給他，他沒挑刺，我就舒服點(diǎn)。

步驟二：尋找目標(biāo)

當(dāng)情緒得到化解和弱化后，如何尋找并建構(gòu)目標(biāo)是績效談話的重要一環(huán)。一般來講，在處理員工情緒的過程中，我們都會(huì)聽到員工的抱怨，對他人的指責(zé)等，這些都可作為尋找并建構(gòu)目標(biāo)的的資源。因?yàn)樽寙T工最不舒服的可能就是他最希望得到改善的，只不過他自己并不清楚目標(biāo)就在其中。當(dāng)聽到員工抱怨“項(xiàng)目組的同事都排斥我”，他背后的期待可能是希望融入其中，有協(xié)作和愉快的關(guān)系。當(dāng)員工指責(zé)XX主管布置工作總是不清晰，說明他渴望獲得準(zhǔn)確的執(zhí)行信息。

還有一些員工在無奈時(shí)會(huì)以假設(shè)的語句表達(dá)心愿，例如，“如果有一天經(jīng)理不再總盯著我，我心情好些，工作中注意力就能集中了?！蹦繕?biāo)蘊(yùn)藏在彼此的溝通中，需要尋找和建構(gòu)，而且要讓員工認(rèn)為這是他自己的目標(biāo)，這樣才能滿足他的需要，并且激勵(lì)他為今后的行動(dòng)積蓄動(dòng)力。具體話術(shù)如下。

1.聚焦當(dāng)下尋找目標(biāo)談話法

從員工當(dāng)下的煩惱、困擾中，分離、篩選目標(biāo)，并與員工協(xié)商、確認(rèn)。

2.從抱怨中找

員工：接手這項(xiàng)工作后，總覺得什么都不順手。我的上一任交接不清楚，把一個(gè)爛攤子都推給我了。我既要做好原來的工作，還要適應(yīng)新的工作，而且還不能出錯(cuò)，真是壓力太大了。

管理者：你是覺得適應(yīng)新接手的工作要花費(fèi)很多精力？

員工：當(dāng)時(shí)XX交接時(shí)特別不認(rèn)真，很多資料和數(shù)據(jù)都不全。

管理者：我們集中一段時(shí)間把新工作梳理一遍，讓小張協(xié)助你補(bǔ)齊基礎(chǔ)資料，你覺得如何？

員工：這樣以后工作就順了。

3.從不要中找

員工：我不是不接受這個(gè)工作，是沒法和他在一個(gè)項(xiàng)目組。

管理者：他要是愿意與你合作，你就能接受這項(xiàng)工作？

員工：是，但是他不是那樣的人。

管理者：你是愿意愉快合作的？

員工：當(dāng)然。

4.面對未來目標(biāo)談話法

每個(gè)人都有夢想。特別是感到對當(dāng)下無能為力，不清楚如何改變時(shí)，夢想和期待也會(huì)成為目標(biāo)。

員工：一年多了，他總是盯著我，不知道我做錯(cuò)了什么！他越盯著我，我就越心慌，怕出錯(cuò)就真出錯(cuò)。

管理者：如果有一天，出現(xiàn)了奇跡，你的主管不再關(guān)注你了，你工作會(huì)怎樣？

員工：我會(huì)安心踏實(shí)地工作。

管理者：你的主管怎么知道你是安心踏實(shí)地工作？

員工：完成每天的定額，不出廢品。

5.轉(zhuǎn)換角色尋找目標(biāo)談話法

換位思考是啟發(fā)員工從不同維度理解問題和尋找解決問題的目標(biāo)、方法。人遇到困擾時(shí)，往往很難轉(zhuǎn)換角度，抽離出來去思考。用一個(gè)虛擬的角色（朋友、同學(xué)、家人）可以起到換位思考的目的。

員工：這個(gè)工作不適合我，和我的興趣愛好差得太遠(yuǎn)，所以就沒有激情。我想換個(gè)部門。

管理者：如果你的朋友知道你目前的狀況，他會(huì)說什么？

員工：他可能問我興趣愛好是什么？

管理者：你覺得是什么？

員工：其實(shí)我也說不好。

管理者：你朋友聽到這樣的回答，他會(huì)說什么？

員工：可能會(huì)勸我先干一段時(shí)間。再適應(yīng)適應(yīng)，不行再換工作。

步驟三：發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)

績效談話中，每個(gè)員工要解決的問題不一樣，有的期望得到即時(shí)的反饋和明確的肯定；有的希望得到進(jìn)一步改善績效的建議和方法；還有的關(guān)注如何提高個(gè)人能力、影響力，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。這些目標(biāo)都是改變的動(dòng)力，而應(yīng)用短程焦點(diǎn)解決技術(shù)，則將改變的資源聚焦于員工以往應(yīng)對問題的有利和有效的經(jīng)驗(yàn)，也就是挖掘他們的閃光點(diǎn)，通過歸納、分析，找到適合他們的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)和做法。

這種新型的談話模式突破了原有的“問題—原因”模式（即問題是什么？為什么會(huì)有這樣的問題？如何改這樣的問題？），利用自己曾經(jīng)有效的辦法解決當(dāng)下和未來的問題，會(huì)提升員工的自我效能感、自信、安全感。

1.回顧自己的人生歷程

每個(gè)個(gè)體之生存至今，都有自己獨(dú)特的經(jīng)歷，很多經(jīng)驗(yàn)就孕育在經(jīng)歷中。請員工回顧迄今為止，三件很有成就感的事情和三件有挫敗感的事情。帶來成就感的事情按照年齡（橫坐標(biāo)），積極感受（縱坐標(biāo)0～10分）標(biāo)注；引起挫敗感的事情按照年齡（橫坐標(biāo)），積極感受（縱坐標(biāo)10～0分）標(biāo)注。

2.分析階段性的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)

每個(gè)人在某一個(gè)階段都會(huì)有保持期、下降期、底谷期、反彈期，比如上圖中從22歲到35歲這一階段，每個(gè)時(shí)期都有可利用的經(jīng)驗(yàn)。管理者可以通過以下提問，使員工發(fā)現(xiàn)自己在不同時(shí)期做的有用功是什么，這就是他自己的解決問題的能力，也是經(jīng)驗(yàn)的素材。

你是如何做到保持好的狀態(tài)？

你是如何做到不讓自己下滑？

你是如何做到止跌企穩(wěn)的？

你是如何做到觸底反彈的？

哪些經(jīng)驗(yàn)對現(xiàn)在有幫助？

如果現(xiàn)在采用這些經(jīng)驗(yàn)需要什么幫助？

步驟四：開始行動(dòng)

本杰明·狄斯拉理曾經(jīng)說：行動(dòng)不一定會(huì)帶來快樂，但是沒有行動(dòng)就肯定沒有快樂?；饬饲榫w就可以理性、積極地思考；尋找到目標(biāo)，就明確了改變和著力點(diǎn)；獲得了經(jīng)驗(yàn)，就等于有了改變的資源和能力。接下來管理者要做的重要工作就是促進(jìn)員工開始行動(dòng)。

1.從重復(fù)有效的經(jīng)驗(yàn)開始

在短程焦點(diǎn)的精神中重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)比探討新的方法要保險(xiǎn)，重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)比開始新的方法讓員工更有信心，多重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)就沒時(shí)間做錯(cuò)的事情。因此幫助員工從曾經(jīng)對的經(jīng)驗(yàn)開始至關(guān)重要。

管理者：上個(gè)季度你的績效不錯(cuò)，客戶拜訪量和成交量在部門中都名列前茅，不知道你是如何做到的？

員工：找了一些老客戶，請他們幫助推薦；還開了幾個(gè)推介會(huì)，也有效果；配合一些企業(yè)的活動(dòng)作宣傳也推進(jìn)了我們的項(xiàng)目發(fā)展。

管理者：你做了那么多的努力，都很務(wù)實(shí)。你覺得見效最快的是哪種方式？

員工：還是請老客戶幫助推進(jìn)。

管理者：好，我們就把鼓勵(lì)老客戶幫助推進(jìn)項(xiàng)目作為工作重點(diǎn)，你談?wù)勔酝谶@方面用過什么好的方法。

員工：去拜訪老客戶，讓他們感到受尊重；請老客戶在在推介會(huì)上講授產(chǎn)品的使用效果；請準(zhǔn)客戶去訪問老客戶，聽他們講使用的感受……

2.為小進(jìn)步而慶祝

根據(jù)滾雪球原理，再小的有效行動(dòng)、進(jìn)步都值得關(guān)注。特別是在員工最初開始行動(dòng)時(shí)，贊賞、激勵(lì)小進(jìn)步是一種正強(qiáng)化，能促進(jìn)員工的信心，放大其良好的感受，催生更大的進(jìn)步和轉(zhuǎn)變。具體話術(shù)如下：

我看到你剛才的操作非常準(zhǔn)確，每一個(gè)步驟都很規(guī)范。

這篇報(bào)告中的第五部分有一段分析很透徹。

客戶向我反饋，說你很細(xì)致，提供了好幾個(gè)酒店的詳細(xì)情況，讓他們選擇。

你主動(dòng)去匯報(bào)工作，讓主管知道你的工作進(jìn)度，這是好的開始。

3.做好退步的心理準(zhǔn)備

進(jìn)步并非直線上升，螺旋式上升符合行為改變的規(guī)律，但是一些員工會(huì)由于退步而懊惱，感到自己沒有持續(xù)做好的能力，而放棄好的有效的行為。管理者要本著“多做對的，就沒有時(shí)間做錯(cuò)的”理念，使員工減少為退步而懊惱的時(shí)間，使之盡快回到對的行為上來。

員工：我自己都著急，為什么就不能堅(jiān)持呢，可能真沒有什么希望了。

管理者：你現(xiàn)在在做什么？

員工：什么也沒做。

管理者：如果現(xiàn)在讓你去做你會(huì)做的，有困難嗎？

員工：應(yīng)該可以。

通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說“管理就是溝通、溝通再溝通?！蔽譅柆敼究偛盟_姆·沃爾頓表示“溝通是管理的濃縮?！惫芾碚邞?yīng)該學(xué)會(huì)應(yīng)用短程焦點(diǎn)技術(shù)在績效談話中幫助員工成就自我。

欄目編輯 / 黃才玲.終校 / 楊怡

你是如何做到保持好的狀態(tài)？

你是如何做到不讓自己下滑？

你是如何做到止跌企穩(wěn)的？

你是如何做到觸底反彈的？

哪些經(jīng)驗(yàn)對現(xiàn)在有幫助？

如果現(xiàn)在采用這些經(jīng)驗(yàn)需要什么幫助？

步驟四：開始行動(dòng)

本杰明·狄斯拉理曾經(jīng)說：行動(dòng)不一定會(huì)帶來快樂，但是沒有行動(dòng)就肯定沒有快樂?；饬饲榫w就可以理性、積極地思考；尋找到目標(biāo)，就明確了改變和著力點(diǎn)；獲得了經(jīng)驗(yàn)，就等于有了改變的資源和能力。接下來管理者要做的重要工作就是促進(jìn)員工開始行動(dòng)。

1.從重復(fù)有效的經(jīng)驗(yàn)開始

在短程焦點(diǎn)的精神中重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)比探討新的方法要保險(xiǎn)，重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)比開始新的方法讓員工更有信心，多重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)就沒時(shí)間做錯(cuò)的事情。因此幫助員工從曾經(jīng)對的經(jīng)驗(yàn)開始至關(guān)重要。

管理者：上個(gè)季度你的績效不錯(cuò)，客戶拜訪量和成交量在部門中都名列前茅，不知道你是如何做到的？

員工：找了一些老客戶，請他們幫助推薦；還開了幾個(gè)推介會(huì)，也有效果；配合一些企業(yè)的活動(dòng)作宣傳也推進(jìn)了我們的項(xiàng)目發(fā)展。

管理者：你做了那么多的努力，都很務(wù)實(shí)。你覺得見效最快的是哪種方式？

員工：還是請老客戶幫助推進(jìn)。

管理者：好，我們就把鼓勵(lì)老客戶幫助推進(jìn)項(xiàng)目作為工作重點(diǎn)，你談?wù)勔酝谶@方面用過什么好的方法。

員工：去拜訪老客戶，讓他們感到受尊重；請老客戶在在推介會(huì)上講授產(chǎn)品的使用效果；請準(zhǔn)客戶去訪問老客戶，聽他們講使用的感受……

2.為小進(jìn)步而慶祝

根據(jù)滾雪球原理，再小的有效行動(dòng)、進(jìn)步都值得關(guān)注。特別是在員工最初開始行動(dòng)時(shí)，贊賞、激勵(lì)小進(jìn)步是一種正強(qiáng)化，能促進(jìn)員工的信心，放大其良好的感受，催生更大的進(jìn)步和轉(zhuǎn)變。具體話術(shù)如下：

我看到你剛才的操作非常準(zhǔn)確，每一個(gè)步驟都很規(guī)范。

這篇報(bào)告中的第五部分有一段分析很透徹。

客戶向我反饋，說你很細(xì)致，提供了好幾個(gè)酒店的詳細(xì)情況，讓他們選擇。

你主動(dòng)去匯報(bào)工作，讓主管知道你的工作進(jìn)度，這是好的開始。

3.做好退步的心理準(zhǔn)備

進(jìn)步并非直線上升，螺旋式上升符合行為改變的規(guī)律，但是一些員工會(huì)由于退步而懊惱，感到自己沒有持續(xù)做好的能力，而放棄好的有效的行為。管理者要本著“多做對的，就沒有時(shí)間做錯(cuò)的”理念，使員工減少為退步而懊惱的時(shí)間，使之盡快回到對的行為上來。

員工：我自己都著急，為什么就不能堅(jiān)持呢，可能真沒有什么希望了。

管理者：你現(xiàn)在在做什么？

員工：什么也沒做。

管理者：如果現(xiàn)在讓你去做你會(huì)做的，有困難嗎？

員工：應(yīng)該可以。

通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說“管理就是溝通、溝通再溝通?！蔽譅柆敼究偛盟_姆·沃爾頓表示“溝通是管理的濃縮?！惫芾碚邞?yīng)該學(xué)會(huì)應(yīng)用短程焦點(diǎn)技術(shù)在績效談話中幫助員工成就自我。

欄目編輯 / 黃才玲.終校 / 楊怡

你是如何做到保持好的狀態(tài)？

你是如何做到不讓自己下滑？

你是如何做到止跌企穩(wěn)的？

你是如何做到觸底反彈的？

哪些經(jīng)驗(yàn)對現(xiàn)在有幫助？

如果現(xiàn)在采用這些經(jīng)驗(yàn)需要什么幫助？

步驟四：開始行動(dòng)

本杰明·狄斯拉理曾經(jīng)說：行動(dòng)不一定會(huì)帶來快樂，但是沒有行動(dòng)就肯定沒有快樂?；饬饲榫w就可以理性、積極地思考；尋找到目標(biāo)，就明確了改變和著力點(diǎn)；獲得了經(jīng)驗(yàn)，就等于有了改變的資源和能力。接下來管理者要做的重要工作就是促進(jìn)員工開始行動(dòng)。

1.從重復(fù)有效的經(jīng)驗(yàn)開始

在短程焦點(diǎn)的精神中重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)比探討新的方法要保險(xiǎn)，重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)比開始新的方法讓員工更有信心，多重復(fù)對的經(jīng)驗(yàn)就沒時(shí)間做錯(cuò)的事情。因此幫助員工從曾經(jīng)對的經(jīng)驗(yàn)開始至關(guān)重要。

管理者：上個(gè)季度你的績效不錯(cuò)，客戶拜訪量和成交量在部門中都名列前茅，不知道你是如何做到的？

員工：找了一些老客戶，請他們幫助推薦；還開了幾個(gè)推介會(huì)，也有效果；配合一些企業(yè)的活動(dòng)作宣傳也推進(jìn)了我們的項(xiàng)目發(fā)展。

管理者：你做了那么多的努力，都很務(wù)實(shí)。你覺得見效最快的是哪種方式？

員工：還是請老客戶幫助推進(jìn)。

管理者：好，我們就把鼓勵(lì)老客戶幫助推進(jìn)項(xiàng)目作為工作重點(diǎn)，你談?wù)勔酝谶@方面用過什么好的方法。

員工：去拜訪老客戶，讓他們感到受尊重；請老客戶在在推介會(huì)上講授產(chǎn)品的使用效果；請準(zhǔn)客戶去訪問老客戶，聽他們講使用的感受……

2.為小進(jìn)步而慶祝

根據(jù)滾雪球原理，再小的有效行動(dòng)、進(jìn)步都值得關(guān)注。特別是在員工最初開始行動(dòng)時(shí)，贊賞、激勵(lì)小進(jìn)步是一種正強(qiáng)化，能促進(jìn)員工的信心，放大其良好的感受，催生更大的進(jìn)步和轉(zhuǎn)變。具體話術(shù)如下：

我看到你剛才的操作非常準(zhǔn)確，每一個(gè)步驟都很規(guī)范。

這篇報(bào)告中的第五部分有一段分析很透徹。

客戶向我反饋，說你很細(xì)致，提供了好幾個(gè)酒店的詳細(xì)情況，讓他們選擇。

你主動(dòng)去匯報(bào)工作，讓主管知道你的工作進(jìn)度，這是好的開始。

3.做好退步的心理準(zhǔn)備

進(jìn)步并非直線上升，螺旋式上升符合行為改變的規(guī)律，但是一些員工會(huì)由于退步而懊惱，感到自己沒有持續(xù)做好的能力，而放棄好的有效的行為。管理者要本著“多做對的，就沒有時(shí)間做錯(cuò)的”理念，使員工減少為退步而懊惱的時(shí)間，使之盡快回到對的行為上來。

員工：我自己都著急，為什么就不能堅(jiān)持呢，可能真沒有什么希望了。

管理者：你現(xiàn)在在做什么？

員工：什么也沒做。

管理者：如果現(xiàn)在讓你去做你會(huì)做的，有困難嗎？

員工：應(yīng)該可以。

通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說“管理就是溝通、溝通再溝通?！蔽譅柆敼究偛盟_姆·沃爾頓表示“溝通是管理的濃縮?！惫芾碚邞?yīng)該學(xué)會(huì)應(yīng)用短程焦點(diǎn)技術(shù)在績效談話中幫助員工成就自我。

欄目編輯 / 黃才玲.終校 / 楊怡