郎慧國

(中州大學 人事處，鄭州 450044)

一、引言

十八大以來，中國夢唱響全國。全國各類組織都在為實現(xiàn)自己的夢而努力奮斗。隨著人事制度改革的進一步深入，高等學校績效工資體系的改革進入了攻堅期。我國2006年提出了事業(yè)單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資。績效工資主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻，國家對績效工資分配進行總量調控和政策指導。津貼補貼主要是對艱苦邊遠地區(qū)和特殊崗位工作人員的政策傾斜。[1]2014年7月1日，國家頒布了《事業(yè)單位人事管理條例》?！稐l例》指出：“事業(yè)單位要建立激勵與約束相結合的工資制度”，并且明確了“精神獎勵和物質獎勵相結合，以精神獎勵為主”的報酬設計原則，為事業(yè)單位工資制度改革及獎勵性績效工資體系的構建指明了方向。

華中師范大學袁本芳在其《高等學?？冃ЧべY戰(zhàn)略及實施策略研究》中指出：“高校有效實施績效工資需要基于學校發(fā)展戰(zhàn)略，遵循戰(zhàn)略性原則”；武漢理工大學楊志兵在《高等學校薪酬制度與薪酬戰(zhàn)略研究》中指出：“高等學校要及時進行薪酬體系戰(zhàn)略性調整，以適應外部環(huán)境變化，贏得并保持競爭優(yōu)勢”；中國人事科學研究院羅雙平在《把握獎勵性績效工資激勵傾斜力度》中指出：“獎勵性績效工資激勵的對象是業(yè)務骨干、關鍵崗位和做出突出貢獻的人，而不是簡單地向一線部門、一線崗位傾斜”。近年來，有部分學者對績效工資改革進行了探索，但對我國職業(yè)院?？冃ЧべY改革的研究卻不多。本文以B高校為例，從職業(yè)院校工資分配中遇到的問題著手，并針對問題提出了一些建議，以便能對其他高校有所幫助。

B高校系高等職業(yè)院校，被省政府確定為重點建設的示范性職業(yè)院?！，F(xiàn)擁有11系3部1院，開設53個專業(yè)，全日制在校生近12000人，教職工876人，其中高職稱教師近百人，具有博士、碩士學位教師260余人。為進一步深化學校收入分配制度改革，理順分配關系，強化激勵機制，提高教學、科研和管理水平，調動全校教職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，加快學校的建設和發(fā)展，B高校2010年制定了崗位津貼發(fā)放辦法和科研獎勵實施辦法。崗位津貼的發(fā)放，同個人考勤情況掛鉤，當月考勤結果決定當月的計發(fā)數(shù)額。管理人員和工勤人員，根據(jù)每個月出勤的實際天數(shù)和崗位津貼標準進行發(fā)放；專任教師根據(jù)核定的額定工作量和出勤考勤情況進行發(fā)放。根據(jù)論文級別、科研成果、著作層次等，學校制定了相應的獎勵措施。專任教師需完成一定的科研工作量，才能獲得相應的崗位津貼。

二、B高校工資體系中存在的問題成因

1.戰(zhàn)略目標未體現(xiàn)

薪酬具有較強的導向作用。[2]一個有效的薪酬體系能夠推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能夠促使員工向著既定目標努力，能夠塑造良好的組織文化。B高校的工資方案,既未體現(xiàn)向一線教師傾斜，又未體現(xiàn)向核心人才、關鍵人才傾斜的思想，不利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.管理人員與專任教師工資待遇差距較大

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，管理人員與專任教師相比，每年工資收入相差較大，造成管理人員心理失衡和不穩(wěn)定，挫傷了管理人員的工作積極性。

基層管理人員的學歷、職稱與青年專任教師相近。據(jù)統(tǒng)計，近三年中，B高校由專任教師崗位轉管理崗位2人，管理崗位轉專任教師崗位32人，且含部分科級崗位，這一結果表明管理崗位對員工的吸引力在減弱。B高校實行的工資方案中，管理人員除崗位津貼外無其他收入，而專任教師除崗位津貼外有超課時費等收入，這就意味著專任教師中具備中級職稱教師的崗位津貼接近管理干部中正縣級干部標準。從理論上講，一個人的收入應當和他的貢獻、責任、能力等因素成正比例關系，而B高校卻明顯違背了這一關系，從而影響了管理干部的工作積極性。基層管理人員是學校戰(zhàn)略目標的具體落實人和執(zhí)行人，其工作積極性的高低勢必影響到學校管理工作能否順利開展。

3.未明確體現(xiàn)向一線教師傾斜，專任教師基本課時津貼與超課時津貼不成比例

專任教師處于教學第一線，對學生培養(yǎng)和成才起著至關重要的作用,但B高校的工資方案中卻未曾體現(xiàn)，專任教師也未能感受到向一線教師的傾斜，造成專任教師的不滿。

近三年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，B高校多位教研室主任提出調崗，新任教研室主任中多數(shù)是35周歲以下的青年教師，高職稱教師較少。經分析發(fā)現(xiàn)，B高校教研室主任的基礎教學工作量減少30%，但從專任教師角度看，這只是減少課時量而沒有增加收入，同時還要承擔較多的管理工作和事務工作，這就使得大家不愿意從事該崗位工作。

經測算，B高校具有中級職稱人員的收入基本為該校平均水平。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在基本課時量以內，中級的課時津貼標準為120元/課時，超課時費標準為20元/課時，如果專任教師去校外兼課，平均課時津貼可達60元/課時，這樣就造成本校專任教師不愿承擔超課時工作，寧可去校外兼課、兼職。還有一部分教師有其他兼職工作，他們在完成基本課時量以后，也不愿意承擔超工作量。

4.績效考核手段單一，體系不健全

高?？冃ЧべY體系設計的難點是如何建立起科學的考核體系。[3]每年末，B高校對各類人員進行年度考核，主要包括德、能、勤、績、廉五個方面。[4]考核結果分優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個檔次，優(yōu)秀比例由上級核定，其他等次沒有比例限制，這樣學校對其他人員的考核結果通常為良好。最終造成的結果是“優(yōu)秀”輪流坐莊。[5]

專任教師完成基本課時量和全勤的情況下，工資就會正常發(fā)放。系部雖對專任教師的教學質量、工作態(tài)度可以監(jiān)督和管理，但無權實施獎懲措施。

三、以戰(zhàn)略目標為導向，構建獎勵性績效工資體系

為更好地吸引人才、留住人才、激勵人才和管理人才，增強職業(yè)院校的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，本文以戰(zhàn)略目標為導向，針對B高校存在的問題，提出了職業(yè)院校獎勵性績效工資體系的構建思路。

1.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵

高校戰(zhàn)略目標是學校辦學理念和指導思想的具體化,表明學校的發(fā)展方向,它的制定就是學校自身定位的過程。[6]高等學校的戰(zhàn)略目標,是學校在一個較長時期內全局性、方向性的發(fā)展奮斗目標,是對學校未來發(fā)展趨勢的科學預見和創(chuàng)新性思考,是高校戰(zhàn)略規(guī)劃的核心,具有長期性、模糊性和簡潔性的特點。[7]

綜上所述，筆者認為，戰(zhàn)略目標是一個組織根據(jù)內外環(huán)境和條件，所制定的符合自身實際情況的長期發(fā)展目標。組織內各項活動都要以戰(zhàn)略目標為中心，都是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的。組織在發(fā)展過程中，需要將戰(zhàn)略目標分解為具體的部門目標和個人目標，部門和個人都要為實現(xiàn)這個目標而努力。[8]

根據(jù)對B高校自身條件和客觀環(huán)境的分析，學校的戰(zhàn)略定位是：努力爭創(chuàng)全國知名的示范性職業(yè)院校，深化產學研融合、校企合作，提高學生就業(yè)率和就業(yè)質量，為社會培養(yǎng)出高素質和技能型人才。

戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。組織必須從戰(zhàn)略的層面看待薪酬和薪酬管理，必須清楚地認識到，雖然薪酬和薪酬管理對員工以及組織具有重大影響作用，但薪酬本身并不能領導組織的變革，也不能決定建立何種價值觀，更不能取代有效的領導。所以，薪酬管理應當服從而不是領導組織戰(zhàn)略。薪酬管理作為贏得競爭優(yōu)勢的一個重要源泉，必須能夠支持組織戰(zhàn)略，與組織文化相容，且具有對外界壓力作出迅速反應的能力。

2.獎勵性績效工資構建的原則

(1)戰(zhàn)略目標原則

組織中的各項管理活動應當以戰(zhàn)略目標為中心，圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而展開的，脫離組織目標的管理是沒有意義的。薪酬管理作為組織中的一項管理活動，也必須以戰(zhàn)略目標為中心，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務。高職院校獎勵性績效工資的建立須在組織戰(zhàn)略目標的引導下進行，以便促成組織長遠目標的最終實現(xiàn)。

(2)綜合平衡、科學考核原則

組織要平衡內部各方面的利益和需求，使其心往一處想，勁往一處擰，形成一股合力，高效率、高質量地完成組織任務。這就要求高校必須平衡好管理人員和專業(yè)技術人員之間、科研人員和任課教師之間、領導干部和基層干部之間、高職稱與低職稱人員之間、校內職工和校外職工之間、編內人員和編外人員之間的利益訴求，如果各類人員之間能有效平衡，組織就會充滿活力，激發(fā)員工的工作熱情。

獎勵性績效工資的發(fā)放，是以科學考核為前提的。考核體系的建立是一個復雜的系統(tǒng)工程，會受到多方面因素的影響，如組織文化、領導風格、歷史背景、政策把握、人事技術等。一套科學有效的考核體系絕不會是一蹴而就的，而是需要長時間的完善和規(guī)范。筆者為B高校設計了年度考核津貼、專項津貼等項目，這些都是以科學考核為前提的。這些津貼項目的設計，一方面給予職能部門、系部一定管理權限，另一方面也調動了高層次人才、特殊貢獻人才的工作積極性和主動性。

(3)職務、能力、責任、態(tài)度和業(yè)績等多種評價要素相結合原則

高等學校不同于企業(yè)和政府機關，它有自身的特殊性。高等學校屬于公益類事業(yè)單位，不以盈利為目的，也不進行政府管理，所以高校要構建符合自身特點的薪酬體系，才能有助于其長足發(fā)展。薪酬要素是指各個職位都具有的對職位價值起影響作用的因素，組織也正是基于這些因素才給予員工相應的報酬。薪酬要素一般可以分為工作職責、工作技能、努力程度和工作條件四個方面。工作職責是指完成工作任務所要承擔的責任；工作技能是指完成工作任務所要具備的知識、技能和經驗等；努力程度是指完成工作任務所要付出的體力和腦力；工作條件是指從事工作的物質條件和危險程度。高校薪酬體系的設計要結合職務、能力、責任、態(tài)度和業(yè)績等多個薪酬要素，使員工能夠得到全面、科學的評價。

(4)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則

高校是一個人才集聚的地方，多數(shù)員工都具有較高的學歷和職稱，具有較強的事業(yè)心、責任心和自尊心。在設計薪酬體系時，要充分考慮高職稱、高學歷人員，以及為組織做出突出貢獻的人員。兼顧公平是指在效率優(yōu)先的前提下，薪酬體系設計應兼顧外部公平、內部公平和個人公平，努力使多數(shù)員工投入到學校發(fā)展的事業(yè)中來。

(5)激勵為主、靈活多樣的原則

任何一個組織的員工都是多樣性的，既有聰明伶俐、踏實肯干、上進心強的員工，也有消極待命、懶散應付、上進心弱的員工。對于上進心強的員工，組織要盡量創(chuàng)造條件和環(huán)境，調動工作熱情，激發(fā)工作斗志；對于上進心弱的員工，組織也要制定制度，規(guī)范管理，提高考核底線，促使其努力工作。在組織中要形成“激勵先進、推動后進”的管理文化，發(fā)揮每位員工的工作才能和工作熱情，塑造出一種積極向上、團結協(xié)作的文化氛圍。高校管理是復雜的，所以獎勵形式的設計也應該是多樣化的。比如把旅游作為年終獎勵就很值得考慮，在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會增加感情，消除磨擦，矛盾也會在歡聲笑語中得以化解，以后工作中的協(xié)作性和互助性往往也會明顯增強。這種方式，既增進了員工間的感情和了解，又增加了員工的見識。

3.獎勵性績效工資框架的構建策略

績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，其中基礎性績效工資按國家有關規(guī)定和標準執(zhí)行，獎勵性績效工資是指除國家財政統(tǒng)一發(fā)放的工資以外，由學校根據(jù)上級核定總量，建立一種用于搞活校內分配的工資制度。[9]

鑒于對B高校工資體系的分析，本文歸并了原有不合理的津貼項目，將獎勵性績效工資分為職務津貼、績效津貼、責任津貼、年終考核津貼、福利、科研獎勵和專項津貼等七部分。這七部分不是一成不變的，會隨著學校發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標的不同而調整。其中，職務津貼體現(xiàn)了職務級別、任職年限等資歷因素，約占獎勵性績效工資總額的30%；績效津貼包括業(yè)績津貼和超課時津貼兩部分，業(yè)績津貼體現(xiàn)了管理人員和工勤人員的崗位價值與實際貢獻，主要從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等要素來評價；超課時津貼體現(xiàn)了一線教師的工作量大小和教學質量優(yōu)劣，績效津貼約占獎勵性績效工資總額的30%；責任津貼體現(xiàn)了崗位價值和責任大小，約占獎勵性績效工資總額的10%；年終考核津貼體現(xiàn)了用人單位獎勵的靈活性和激勵性，由用人單位考核發(fā)放，約占獎勵性績效工資總額的10%；專項津貼體現(xiàn)了學校獎勵的靈活性、激勵性和特殊性原則，約占獎勵性績效工資總額的5%；科研獎勵體現(xiàn)了全校各類專業(yè)技術人員在科研方面的業(yè)績和貢獻，約占獎勵性績效工資總額的10%；福利體現(xiàn)了工資發(fā)放的公平性和一致性，約占獎勵性績效工資總額的5%。

獎勵性績效工資中的職務津貼、責任津貼和福利是固定部分，約占45%，由教職工的職務、職稱、資歷、責任等要素決定，同時保證了內部公平性和一致性，提高了教職工的滿意度；績效津貼、年終考核獎、科研獎勵和專項津貼是變動部分，約占55%，主要由教職工的能力和績效決定，不僅和部門業(yè)績掛鉤，還和個人績效聯(lián)系，搞活了內部分配。為保證獎勵性績效工資體系實施的順利，學校將獎勵性績效工資總額較往年提高了10%。

(1)職務津貼設計

職務津貼的設計，既不能簡單地照搬照抄，又不能標新立異。照搬照抄只是原有體系的重復，并不能起到調動員工積極性、改進績效的目的；標新立異則可能會引起內部矛盾和不穩(wěn)定因素，也不利于組織工作開展。所以職務津貼的設計，既要尊重“過去”，又要放眼“未來”，使職務津貼既符合組織文化需要，又能推動組織績效改進。

工資具有極強的剛性。[10]工資不漲，員工的積極性不會受到太大影響，而工資下降，即使是下降幅度很小，員工的意見也會很大。工資體系的設計，需要考慮方方面面的利益和要求，使員工“心往一處想，勁往一處擰”，上下形成一個拳頭，增強團隊協(xié)作，這樣才能做到攻堅克難。為保證獎勵性績效工資的科學合理和順利推進，本文將任職年限加入職務津貼的設計，且使職務津貼不低于原崗位津貼標準，保證其平穩(wěn)過渡。

(2)績效津貼設計

獎勵性績效工資激勵的重點是向關鍵崗位傾斜，向業(yè)務骨干傾斜，向做出突出業(yè)績的人員傾斜。[11]根據(jù)崗位價值大小，設計方案中即使崗位級別相同，也設置了若干不同崗位，這樣更加有利于調動核心崗位員工的工作積極性。鑒于這種情況，本文設計了管理人員業(yè)績津貼和教研室主任業(yè)績津貼，從而有力地調動了各層級人員的工作熱情。為充分體現(xiàn)向一線教師傾斜的原則，業(yè)績津貼按上年度專任教師月人均超課時津貼80%的標準計算。同時，每年根據(jù)專任教師超課時津貼的實際支付情況，業(yè)績津貼可上下浮動。為保證績效津貼的順利推進，超課時津貼在原標準基礎上上浮20%，并適當拉開差距。

(3)責任津貼設計

為進一步調動管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，提高管理能力和服務水平，本文設計了責任津貼，主要根據(jù)管理人員的崗位級別和責任大小來決定。一般而言，崗位級別越高，責任越大；反之，則越小。責任津貼根據(jù)年度考核結果發(fā)放，考核優(yōu)秀者，責任津貼按標準上調20%發(fā)放；考核合格者，責任津貼按標準發(fā)放；考核基本合格者，責任津貼按標準下調20%發(fā)放；考核不合格者停發(fā)責任津貼。

(4)年度考核津貼設計

部門考核與個人考核相結合，增加部門權限，調動個人積極性，搞活內部分配，將考核結果和薪酬恰當掛鉤，實施動態(tài)管理。[12]逐步增加年度考核津貼在獎勵性績效工資中的比重。

年末學校分別對職能部門和系部進行考核，將全年的各類全校性工作考核結果換算成一定的分數(shù)累計相加并統(tǒng)計排序，各取前30%單位進行獎勵。年初學校將年終考核津貼按一定方式劃撥給各用人單位，由各用人單位自主發(fā)放。

通過部門考核，學校將會把年度考核津貼撥付給部門，由部門自由支配。部門根據(jù)員工個人綜合表現(xiàn)，制定相應的個人考核津貼發(fā)放辦法。同時，學校會對部門制定的個人考核津貼發(fā)放辦法進行審核、論證，以保證部門考核津貼發(fā)放的科學、合理、有效。對于個人考核指標的設計，管理人員主要從業(yè)績、能力、態(tài)度、責任等指標來考核；專任教師主要從科研、教學質量、事務工作等指標來考核；教研室主任需要結合管理人員和專任教師兩方面來考核；輔導員主要從管理學生數(shù)、學生成績、出勤率、證書過關率、社會兼職、學生評價等指標來考核。

(5)專項津貼設計

根據(jù)“二八原理”，組織中80%的業(yè)績是由20%的人創(chuàng)造的，所以關鍵要調動20%的核心人才，這才是組織激勵的重點。[13]高等學校的發(fā)展，離不開高層次人才，高等學校是高層次人才的聚集地之一。高層次人才承擔著科技創(chuàng)新、教學改革、人才培養(yǎng)、社會服務等重要職責和使命，也是社會經濟發(fā)展的主要推動者。加大對有突出貢獻的教授、博士的獎勵力度，進一步調動他們的工作積極性，使其為學校和社會做出更大貢獻。根據(jù)學校財力，依據(jù)其貢獻大小，給予適當?shù)慕淌?、博士津貼。對于創(chuàng)新能力強，影響力大且做出突出貢獻的教工，要加大獎勵的力度。同時獎勵形式要靈活多樣，作為其他獎勵方式的有效補充。這對調動員工積極性，勇攀高峰，創(chuàng)造卓著業(yè)績具有很強的導向作用。

(6)科研獎勵津貼設計

高職院校要建立教師職業(yè)生涯發(fā)展的多種渠道，引導管理人員提高管理水平、增強服務意識、熟練業(yè)務技能；引導任課教師提高教學水平、培養(yǎng)學生技能，促進“教與學”相結合；引導部分有能力的科研人員提高創(chuàng)新能力、加強成果應用，促進“產、學、研”相結合，鼓勵校內各類人員都有各自的發(fā)展渠道和上升空間，調動各類人員的工作積極性，促進學校各項事業(yè)健康有序發(fā)展。加大科研獎勵，向級別高、應用性強的科研成果傾斜，鼓勵有能力的人員多出成果。

(7)福利

在工作中，能力強、責任大、貢獻多、效率高的人員需要獎勵，但其他人員也不容忽視。福利就是一種保證公平性的薪酬支付模式。福利是以實物或延期支付的形式給予員工的一種報酬。福利種類較多，可以滿足員工不同層次的需要。員工不論職級高低都享受相同福利，這樣就避免了員工因工資收入差距較大而造成的不滿。B高校“過節(jié)”時會發(fā)放一些補貼，雖然金額不多，但能增加教職工的滿意度。

四、我國高職院校構建獎勵性績效工資體系的政策建議

一套科學合理的薪酬體系在組織發(fā)展過程中扮演著重要角色。構建科學的獎勵性績效工資體系，對調動高職院校員工的工作積極性，搞活內部分配，激發(fā)員工活力，推動學校的發(fā)展起著至關重要的作用。

1.以學校戰(zhàn)略目標為導向構建獎勵性績效工資體系

組織中任何一項管理活動，包括人力資源管理、薪酬管理等，都是以實現(xiàn)一定目標為基礎的，這個目標就是組織的戰(zhàn)略目標，脫離組織戰(zhàn)略目標的管理是沒有意義的。組織戰(zhàn)略目標如同一個導航儀，它指引著全體員工朝著一個方向努力，形成一股合力。目前，高職院校戰(zhàn)略目標大體上分為以下幾種：晉升為本科院校、創(chuàng)建國家級或省級示范性高等職業(yè)院校、創(chuàng)建國家骨干高職院校等。高職院校一旦確定戰(zhàn)略目標，就要長期地、堅定不移地貫徹落實，各項管理活動要以戰(zhàn)略目標為中心工作，創(chuàng)造條件，講求方法，切切實實地去實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。構建高校獎勵性績效工資體系必須緊密結合學校戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地考慮各項因素，彰顯人才價值，以達到吸引人才、留住人才、用好人才、富裕人員合理流動的效果，從而提高學校的核心競爭力，促進高職院校健康發(fā)展。[14]

2.平衡管理人員和一線教師之間的薪酬差距

培養(yǎng)高素質高技能型專門人才是高職院校人才培養(yǎng)工作的重點，這就給高職院校師資隊伍建設提出了更高要求。高職院校的發(fā)展和建設，不僅要有高素質的師資隊伍，而且還要調動其教學積極性，使其全身心地投入到教學工作中，培養(yǎng)更多更優(yōu)秀的高素質高技能型專門人才。管理人員和一線教師之間的薪酬差距需要保持在合理的范圍內才能更好地調動其工作熱情。本文對獎勵性績效工資的設計在堅持向一線教師傾斜的前提下，有效地平衡了管理人員和一線教師之間的薪酬差距，建立了科學合理的薪酬架構。

3.適度向一線教師傾斜，完善獎勵性績效工資體系

一線教師是人才培養(yǎng)的直接實施者和管理者，決定著人才培養(yǎng)工作的成效，所以獎勵性績效工資應向一線教師傾斜。向一線教師傾斜又不能簡單地理解為向所有任課教師傾斜，而是向工作勤懇努力、教學效果優(yōu)秀的一線教師傾斜。向一線教師傾斜需要把握好度，傾斜過多，則可能影響管理人員的工作積極性，降低管理水平和服務質量；傾斜不夠，則難以調動一線教師的教學積極性，起不到激勵作用。

獎勵性績效工資體系是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及到每位員工的切身利益，需要有效地、穩(wěn)妥地組織協(xié)調。獎勵性績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將薪酬與考核結果相掛鉤的工資制度。高職院校利用績效工資對員工進行調控，以刺激員工的行為，通過平衡績優(yōu)者和績劣者的收人，鼓勵員工追求符合學校要求的行為，激發(fā)員工的積極性，努力實現(xiàn)學校的戰(zhàn)略目標。

4.建立完善的、科學有效的績效考核體系

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助組織達成目標。高職院校要建立符合自身特點、科學有效的績效考核體系?？冃Э己梭w系的建立，不能僅從德、能、勤、績、廉五個方面出發(fā)，還要進行指標細化和權重分配，保證考核結果的科學合理。規(guī)范考核體系，提倡良性競爭，推動學校科學管理，為高素質高技能型人才的培養(yǎng)塑造一種良好的、積極向上的文化氛圍。

五、結束語

我國高職院校要加快獎勵性績效工資體系的構建，調動教師的工作積極性，進一步提高教師的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，引導教師鉆研業(yè)務，增強責任意識。構建高職院校獎勵性績效工資體系必須緊密結合其戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地考慮各項因素，以生為本，培養(yǎng)人才，以便能引得來、留得住、管得好，做到百花齊放，使管理人員業(yè)務水平和管理水平逐步提高，任課教師教學能力和教學效果逐步改進，科研人員研究項目和研究成果廣泛應用，校企合作深度開展，學校核心競爭力進一步提高。本文通過對B高校薪酬體系中存在問題的分析，提出了基于戰(zhàn)略目標的獎勵性績效工資體系。新工資體系在堅持向一線教師傾斜的前提下，有效地解決了管理人員和專任教師之間的比重結構，建立了科學合理的薪酬架構，適當增加了部門權限，使基層管理人員的工資結構更加趨于合理，完善了部門和個人的績效考核體系，有利于塑造良好的教風、學風和校風。

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