裴中陽

萬科今年第一季度營收同比跌幅達32.16%，凈利潤更是出現(xiàn)近13年來的第一次下滑，較上年同期減少5.23%。所幸的是，其業(yè)績下滑主要是受到國內房地產(chǎn)市場的過度透支影響，尚不是企業(yè)經(jīng)營危機，但也不失為一種警醒。萬科不妨自省其身，企業(yè)有無“阿喀琉斯之踵”呢？

眾所周知，萬科將 “讓建筑贊美生命”定義為企業(yè)使命，將“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者”確立為企業(yè)愿景?？此泼篮茫瑢崉t含糊不清，缺少可操作性。這也正是萬科的危機所在：使命缺失、愿景混沌，以至于以不自覺、不系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位取代了企業(yè)愿景。

去年7月，作為“領先的大眾住宅提供商”，萬科卻宣布企業(yè)未來定位為“城市配套服務商”，就連戰(zhàn)略定位也開始模糊起來。

1993年是萬科歷史上具有里程碑意義的一年，公司將大眾住宅項目開發(fā)確定為公司的核心業(yè)務，隨后退出純凈水業(yè)務。2001年，公司將萬佳百貨轉讓給華潤集團，由此成為專業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)。

自2008年開始，萬科成為全國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大并保持至今，一躍為全球首個房地產(chǎn)業(yè)務年銷售額超過200億美元的公司。

從2008～2012年主要財務數(shù)據(jù)來看，面對持續(xù)發(fā)酵的國際金融危機、日益嚴厲的國內房地產(chǎn)調控，萬科除了資產(chǎn)負債率偏高之外，其他指標均堪稱靚麗。

在多年的經(jīng)營中，萬科堅持“不囤地、不捂盤、不拿地王”的原則，依靠專業(yè)能力獲取公平回報。立足于城市主流住宅市場，致力于為城市普通家庭提供住宅。2012年所銷售的144平方米以下戶型占比達90%，且裝修房占80%。

如下圖所示，萬科以大眾住宅項目開發(fā)為核心業(yè)務，主營房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理，而輔助業(yè)務則包括酒店、商業(yè)街、會所等社區(qū)配套經(jīng)營。

2010年，在住宅市場一騎絕塵的萬科，開始在北京、深圳等地進軍商業(yè)地產(chǎn)領域?；蛟S萬科并非出于自愿，但是商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)的開發(fā)實屬必然選擇。從“大地產(chǎn)”視野出發(fā)，萬科將來甚至不應排除進軍教育地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)以及養(yǎng)老地產(chǎn)的可能性。

隨著國內地產(chǎn)調控、房產(chǎn)限購政策日益嚴厲，加之海外移民潮方興未艾，不少開發(fā)商已將目光投向海外市場。2012年5月，萬科宣布將以10.8億港元收購香港南聯(lián)地產(chǎn)73.9%的已發(fā)行股份，此舉旨在為進軍國際市場鋪平道路。

在“國內領先的大眾住宅提供商”基礎上，此時的萬科可以有兩種選擇：一是拓寬產(chǎn)業(yè)邊界，從“大眾住宅”向“綜合房地產(chǎn)/置業(yè)”擴張，成為“國內領先的綜合房產(chǎn)/物業(yè)提供商”;二是提升行業(yè)地位暨拓展市場領域，從“國內領先”向“國際領先”提升，成為“國際領先的大眾住宅提供商”。

然而，此時萬科在戰(zhàn)略轉型方向上，卻令人費解地“拐了一個彎”，將未來定位調整為“城市配套服務商”。這一舉措的確令人有些狐疑：

首先，“城市配套服務商”的內涵和外延是什么？作為城市來講，電力燃氣、給排水、公共交通、電信網(wǎng)絡及醫(yī)院等，都是必不可少的配套服務內容。作為地產(chǎn)商，以“城市配套服務商”來自我界定，顯然過于籠統(tǒng)和含糊。

其次，城市的主角是什么？從城市發(fā)展史來看，人群聚集并定居后才形成城市，隨后為了保證和提高居住質量，才有了城市管理與配套服務。因此，居民才是城市的主角，住房則是物質化的城市主體，也是居民生活的第一載體。

換言之，不以居民為本、而是以住房為核心載體的城市，就不是真正的城市。由此來看，作為“房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)領跑者”的萬科轉型為“城市配套服務商”，反而有舍本逐末或甘居二線之嫌。

萬科原本清晰的戰(zhàn)略定位由此變得含混起來。這種漂移源自萬科對自身戰(zhàn)略定位的認識不盡理性和系統(tǒng)，也在相當程度上為愿景缺失和混淆埋下了伏筆。

反觀競爭對手碧桂園，瞄準海外市場，一路穩(wěn)扎穩(wěn)打。2012年進入馬來西亞，2013年8月體量高達100萬平方米的新山項目開盤，9000套房屋僅一個多月時間即售出6000余套，出貨近100億元人民幣。海外市場的成功，讓碧桂園在去年順利進入了千億房企俱樂部。在此之前，僅有萬科、中海和保利三家房企在此之列。碧桂園在海外戰(zhàn)略上清晰的思路和定位功不可沒。

觀其言，知其行;言不清，行易亂。

對于企業(yè)使命，萬科是這樣解釋的：

努力推動行業(yè)規(guī)則的建設，不斷完善生產(chǎn)方式、技術和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實現(xiàn)“有質量增長”并推動行業(yè)技術進步;

系統(tǒng)地理解不同消費者對居住生活的需要，創(chuàng)造性地運用設計、技術和服務提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間;

不斷深化研究，因地制宜地保護環(huán)境、改善環(huán)境，形成人與自然的可持續(xù)發(fā)展。

顯然，以上“使命”不僅含糊空洞，而且沒有闡明企業(yè)存在的價值和理由，與產(chǎn)品特色、產(chǎn)業(yè)特征關聯(lián)均不明顯。而作為萬科核心理念的“讓建筑贊美生命”，實際上不過是一句廣告語。

對自己的核心定位，萬科一直都是六個字：說不清，道不明。萬科至今都沒能提煉出真正的企業(yè)使命和愿景，道德、責任、追求和規(guī)則等基本要素缺失，核心理念更是無從談起。

即便是將“房地產(chǎn)業(yè)領跑者”更換為“持續(xù)領跑者”，同樣反映了萬科作為行業(yè)標桿的窘境。自我定位的缺失，也讓萬科在過去走了不少彎路，犯過不少錯誤。

回想2004年，萬科銷售額只有91.6億元，郁亮從王石手中接過權杖，并拋出了令人震驚的“千億計劃”。2010年，萬科銷售額首次破千億元大關，創(chuàng)造了6年增長11倍的業(yè)績神話。

通常來講，從拿地到開盤最快要12～18個月，而萬科只用6～12個月。品質保證和周期壓縮畢竟是一對矛盾體，在“轉得快、才能賺得快”的高周轉模式下，出現(xiàn)質量問題在所難免。人們開始懷念起王石時代的“人文萬科”，慨嘆現(xiàn)在已被“數(shù)字萬科”、“業(yè)績萬科”所淹沒。

2012年2月16日，因住房裝修質量與萬科交涉僵持三四個月而無果后，憤怒的深圳金色領域業(yè)主們來到萬科梅林總部獻上花圈，打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質”。當日，廣東佛山市萬科新城灣畔使用的部分安信木地板，被曝出甲醛含量嚴重超標。2013年年底，央視《東方時空》欄目又接連爆出萬科等房地產(chǎn)企業(yè)欠繳巨額土地增值稅事件。

萬科隱藏的危機終于爆發(fā)了。

截至2011年，萬科共有26個項目獲得“詹天佑大獎”、“優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎”，整個行業(yè)只能望其項背。當年成功申報“綠色三星項目”的住房面積達273.7萬平方米，占全國總量的50.7%。多年來，萬科一直堅持“為普通人蓋好房子”。

何為使命？是企業(yè)存在的價值和理由。何為愿景？是踐行使命、并期望與服務客戶所達到的理想關系。絕非簡單的企業(yè)自身如何“做強做大”、“受人尊敬”;企業(yè)的終極目標不是超越對手、也不是超越自我，而是更好地服務顧客，滿足客戶的本質需求。

在此意義上，萬科為何不將使命和遠景確立為“為城市居民提供美好家園，讓每個城市家庭都能安居”呢？

“美好家園”一般是指主流房地產(chǎn)，一方面有基本配套、良好環(huán)境而不寒酸，同時屬于日常居住的家園而無需奢侈，更無需炫耀。

不妨看看今年逆勢而上的恒大。2014年1～4月，恒大累計完成合約銷售額443.9億元，同比增長77.7%，完成全年目標1100億元的40.4%，增速和目標完成率均列全國第一;合約銷售均價每平方米6980元，同比增長10%。

在經(jīng)營策略上，恒大堅持走“民生路線”，在標準化成本控制基礎上實行“薄利多銷”，并率先加大促銷優(yōu)惠力度。他們注重滿足城市核心區(qū)域的剛需客戶，在不被看好的三四線城市儲備的大批“物美價廉”地塊，開始為業(yè)績持續(xù)增長做出貢獻，對于普通消費者來說，這是實實在在的“美好家園”。

“美好家園”是企業(yè)可以踩實的一個目標，也滿足顧客更高的需求，關鍵是萬科已經(jīng)在這個道路上踐行多年，只需要從這個角度進行企業(yè)思考和提煉。

建筑公司、一般房地產(chǎn)開發(fā)公司都具備“建設家園”的能力。而萬科的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)內領先，建筑施工環(huán)節(jié)基本外包，工業(yè)化構件生產(chǎn)已走在了同行前列，使其產(chǎn)品的“提供能力”更為強大。

另外，萬科應把重心放在最終支持消費者擁有住房的綜合能力上，包括全方位的市場調研、針對性的功能設計和一條龍的物業(yè)管理，甚至是金融資助服務。

從重視產(chǎn)品制造，到關注產(chǎn)品提供、最終滿足消費者本質需求，正是企業(yè)的一種轉型、升級。企業(yè)經(jīng)營達到一定規(guī)模，特別是處于行業(yè)領先地位時，沒有不懈追求的戰(zhàn)略愿景就必然出現(xiàn)迷茫。真正行業(yè)領先的企業(yè)，不僅表現(xiàn)在市場份額上，也不局限在戰(zhàn)略管控能力上，還一定體現(xiàn)在文化理念與核心價值觀層面。對身為房地產(chǎn)業(yè)標桿、企業(yè)管理楷模的萬科，理應再上一層樓，成為愿景清晰、文化領先的國際化公司。

值得慶幸的是，碧桂園、恒大等競爭對手的崛起，對萬科暨整個房地產(chǎn)行業(yè)的進一步成長，提供了必要的多樣化思維模式。

更需要及時警醒的是，跨過千億元門檻的跟隨者們，如果依然將戰(zhàn)略方向理解為線性的業(yè)績增長，不能及時確立和調整戰(zhàn)略定位，正確提煉企業(yè)使命、愿景，必將很快遭遇萬科式的困境與瓶頸。