□ 文/中海石油氣電集團財務(wù)總監(jiān) 蔣鵬俊

抓住管理的變革點創(chuàng)新

□ 文/中海石油氣電集團財務(wù)總監(jiān) 蔣鵬俊

隨著中國海油業(yè)務(wù)高速擴張，產(chǎn)業(yè)鏈條長、覆蓋面廣、國際化程度漸高、股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員缺口大等給集團化財務(wù)管理帶來嚴峻挑戰(zhàn)，集團財務(wù)管控效果被攤薄，管理復(fù)制能力亟待加強，迫切需要思考探索集團財務(wù)管理的新思路、新模式。中國海油和下屬的氣電集團結(jié)合氣電集團天然氣加注業(yè)務(wù)特點和財務(wù)管控需要，開展了以共享服務(wù)為特征的集團企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的應(yīng)用性實踐。本期案例介紹的財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)驗就是基于以上背景，對氣電集團開展的以共享服務(wù)為特征的集團企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新成果的內(nèi)涵和創(chuàng)新點進行了剖析，提煉總結(jié)出氣電集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的實踐經(jīng)驗，即始終抓住變革管理這一關(guān)鍵，始終抓好對組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)三大核心要素的再造和創(chuàng)新，始終注重處理好服務(wù)與管控、個性與共性、質(zhì)量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定的平衡關(guān)系，持續(xù)維護好包括服務(wù)水平協(xié)議、績效考核、制度規(guī)范、人員管理在內(nèi)的一套運營保障機制。

中國海油氣電集團對財務(wù)共享服務(wù)的實踐，主要實現(xiàn)了以下四個方面的管理創(chuàng)新：

第一，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、試點集中到推行共享服務(wù)、優(yōu)化與擴展等一系列自上而下的管理實踐活動，在短短3年內(nèi)實現(xiàn)了財務(wù)的業(yè)務(wù)支持模式由傳統(tǒng)的分散模式向財務(wù)共享服務(wù)這種國際先進管理模式的飛躍式演進，真正實現(xiàn)了共享服務(wù)模式在石油石化行業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域的首次落地。

第二，通過深入實踐進行自我剖析和總結(jié)，探索研究出了一套內(nèi)容完整清晰、可供復(fù)制推廣、利于集團管控的“1341”財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建和管理方法論，即始終抓住變革管理這一關(guān)鍵，始終抓好對組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)三大核心要素的再造和創(chuàng)新，始終注重處理好服務(wù)與管控、個性與共性、質(zhì)量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定的平衡關(guān)系，持續(xù)維護好包括服務(wù)水平協(xié)議、績效考核、制度規(guī)范、人員管理在內(nèi)的一套運營保障體系。

第三，通過對傳統(tǒng)財務(wù)組織體系下的組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)進行一次性再造，即以成立財務(wù)共享服務(wù)中心這一專業(yè)組織為肇始，以信息系統(tǒng)一體化建設(shè)為紐帶，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程向標準化、精細化、端到端、業(yè)務(wù)化分工轉(zhuǎn)變，使集團總部通過“流程”這只無形的手牢牢實現(xiàn)對所有成員單位的集中管控，從而形成運轉(zhuǎn)高效、長期穩(wěn)健、適應(yīng)性強的財務(wù)規(guī)范運作體系。

第四，通過在石油石化行業(yè)成功實踐財務(wù)共享服務(wù)模式，不僅順應(yīng)管理會計背景下財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的大趨勢，邁出了財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，而且該模式不因規(guī)?？焖贁U張而額外消耗過多管理資源的特點，有助于形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略充分融合的協(xié)同體系，形成標準化管理能力的快速復(fù)制能力，為石油石化行業(yè)實現(xiàn)采辦、銷售、人力資源等方面的“跨領(lǐng)域、大共享”打好基礎(chǔ)。

該成果自實踐應(yīng)用以來，取得了規(guī)范運營、強化風(fēng)險管控、減員降本增效、優(yōu)化資源配置等直接效果，有利于加快財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、支撐業(yè)務(wù)快速擴展、提升企業(yè)核心競爭力，在海油系統(tǒng)財務(wù)管理領(lǐng)域具有較強的導(dǎo)向性和借鑒性。