李文明+馮明

制

度化管理是企業(yè)提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、增加利潤的法寶。在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想生存發(fā)展并立于不敗之地，就必須建立一套規(guī)范的、標準的、行之有效的制度管理體系。各項規(guī)章制度是企業(yè)明確員工權(quán)責、實施賞罰的重要依據(jù)。企業(yè)員工在制度管理體系中各司其職、按章辦事。制度化管理是一種自上而下的管理模式，權(quán)力高度集中，上下級之間無需過多交流，上級只需按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向下級下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，而下級只需按照上級要求做事即可。

企業(yè)要長期發(fā)展，僅靠管理者的智慧遠遠不夠，還必須調(diào)動廣大員工的智慧進行創(chuàng)造性研發(fā)，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)不斷的動力。然而，由于制度化管理缺乏彈性，企業(yè)無法為員工提供寬松的創(chuàng)造環(huán)境，使得員工的創(chuàng)造性和積極性被制約，部分有價值的員工因為苛刻的制度條款、缺乏人性化的工作環(huán)境而心生離意。因此，企業(yè)在實施制度化管理的同時還必須增加制度管理的彈性，對員工實施寬容管理、人性化管理，充分尊重和鼓勵員工的創(chuàng)造性，容忍員工的個性缺點。當今世界著名企業(yè)如：寶潔、摩托羅拉、殼牌等公司將員工視為企業(yè)的最大財富，在管理過程中堅持以人為本，采取制度化管理和寬容管理雙管齊下，取得了巨大成功，員工在寬容的氛圍中感受到了歸宿感和認同感，愿意死心塌地地為企業(yè)工作，在工作中充分發(fā)揮自己的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

寬容管理的內(nèi)涵

企業(yè)寬容管理是由管理學(xué)家阿里·德赫斯（Arie de Geus）（1997、1998）提出的，但他沒有對寬容管理給出明確的定義。他認為寬容管理是新經(jīng)濟形態(tài)下的一種新型的管理理念與方式，是世界上許多企業(yè)保持生命力、并成為“長壽公司”的活力所在。企業(yè)在實施寬容管理過程中，除企業(yè)核心事業(yè)以外，允許脫離常規(guī)的“邊緣事件”的發(fā)生，有了寬容的環(huán)境，員工往往會受到管理層的重視和鼓勵，能夠積極發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，體現(xiàn)自身價值，從而在企業(yè)發(fā)展的重要關(guān)頭，提出有重要價值的意見或建議，推動企業(yè)發(fā)展壯大。任正非認為寬容是管理的灰度，是領(lǐng)導(dǎo)者成功之道。

國內(nèi)外對于寬容管理的定義很多，主要包括：寬容是允許別人自由行動或判斷；寬容是耐心而毫無偏見的容忍與自己的觀點或公認的觀點不一致的意見（《不列顛百科全書》）。我國《現(xiàn)代漢語詞典》則將寬容定義為寬大有氣量，不計較或不追究。因此，寬容管理的理念可以理解為“容忍”和“批判”兩種精神。寬容精神是接納各種聲音，允許存在各種批判反對的意見和不合理的偏見，使各種思想在交流、討論、互相批判中達成一致。這樣的管理才能體現(xiàn)人性，才能促進人的發(fā)展。

綜合以上觀點，本文認為，寬容管理是指管理者允許員工自由行動，無偏見地容忍員工與自己觀點或公認的觀點不一致的意見，在脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生后，管理者不計較或者不追究員工的過失，包容其缺點的一種管理方式。

寬容管理的特征

寬容管理以制度管理為基礎(chǔ)

人們對寬容管理模式的最大誤解往往是從字義上理解的，認為這是一種沒有約束、沒有控制、自由與多維度的管理模式。事實上，實施寬容型管理，絕對不是指企業(yè)不要嚴格的規(guī)章制度和集中統(tǒng)一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵支持員工的創(chuàng)造性活動，以求得企業(yè)生生不息、源源不斷的生命力。

寬容管理是一種網(wǎng)狀管理模式

如果企業(yè)的決策和管理結(jié)構(gòu)是一種“垂直型”或者“金字塔型”的，在嚴格的等級制度下，員工無法自由地向高層管理者交流自己的意見，他們只能將自己的想法、意見及建議一級一級地向上反映，員工的意見和建議將無法及時準確地反映給更高級別的管理者。同理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會及時準確地了解員工的思想動態(tài)。所以，在管理結(jié)構(gòu)呈“垂直型”或“金字塔”型的企業(yè)中無法實施寬容管理。相反，公司采取網(wǎng)狀或分散化的管理，員工可以及時準確地將自己的意見或建議傳遞給更高級別的管理者，而企業(yè)管理者也可以輕易地直接深入一線了解員工的新思路、好創(chuàng)意。

企業(yè)以長期經(jīng)濟利益作為最高標準

在企業(yè)追求近期經(jīng)濟利益時，嚴格的制度管理無疑是高效快捷的管理模式。相反，當企業(yè)不把近期經(jīng)濟利益作為判斷決策管理水平的標準時，不以近期經(jīng)濟利益作為對部下、員工考核評價的最高標準，而將能否發(fā)現(xiàn)危機、化解問題、抓住機遇作為爭取企業(yè)的長期經(jīng)濟利益作為最高標準，為達到此目的，管理者通過寬容管理，激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，甚至以犧牲近期利益換取長期的更大的利益。

企業(yè)常采取多元經(jīng)營戰(zhàn)略

在保持各級、各部門完整性經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下，采取多元經(jīng)營戰(zhàn)略，通過寬容管理，鼓勵各層次、各部門積極利用邊緣地帶，擴充新的業(yè)務(wù)，或及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營業(yè)務(wù)，實施對資源的充分利用和新資源的培植相結(jié)合的政策。

寬容型管理是一個開放性的管理系統(tǒng)

寬容型管理絕不是削弱企業(yè)的凝聚力，恰恰相反，企業(yè)強有力的凝聚力形成，必須在開放性的寬容管理中才能實現(xiàn)。只有這樣，企業(yè)才能吸收新鮮的思想和理念，才能廣納人才和培養(yǎng)新人，才能設(shè)計生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，才能不斷地改變企業(yè)的成分和提高企業(yè)的品質(zhì)。

企業(yè)善于放權(quán)給下屬，決策靠大家

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的“企劃”，不是具體過問某項業(yè)務(wù)，而是把主要時間和精力花在創(chuàng)造良好的環(huán)境與條件上。具有戰(zhàn)略眼光的寬容型企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，把建立“智囊團”放在決策工作的重要位置。而“智囊團”應(yīng)是由有個性、創(chuàng)造性的專家學(xué)者組成的團隊，且彼此間能展開充分地討論，對于與企業(yè)既定決策不同的意見與建議，不僅僅是“寬容”，而且給予積極鼓勵，以便激發(fā)出有利于企業(yè)發(fā)展的新創(chuàng)意與發(fā)展生機。

實施寬容管理的條件

一個企業(yè)要實施寬容型管理并取得成功，必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，否則，寬容管理將難以實施，并成為一句空話。

要有一個穩(wěn)定持久的核心素質(zhì)

看一個企業(yè)是否具備穩(wěn)定持久的核心素質(zhì)，關(guān)鍵是看企業(yè)是否具備三方面的因素：高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)層、完備統(tǒng)一的企業(yè)管理制度和企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的主營業(yè)務(wù)。首先，如果管理者素質(zhì)低下，對企業(yè)的駕馭能力不強，那么企業(yè)的經(jīng)營決策將無法得到有效執(zhí)行。同時，企業(yè)沒有寬容領(lǐng)導(dǎo)力，亦無法實施寬容管理。其次，如果沒有完備統(tǒng)一的管理制度，管理者在管理過程中無法做到一視同仁，往往厚此薄彼，容易導(dǎo)致人心渙散，凝聚力被削弱，寬容管理則無從實施。最后，如果企業(yè)沒有長期穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)，企業(yè)就無法為員工創(chuàng)造性提供經(jīng)濟支持，也無法容忍員工創(chuàng)造性活動可能導(dǎo)致的失敗。因此，如果這三項基本構(gòu)成因素不能同時具備，那么企業(yè)在由非寬容型管理向?qū)捜菪凸芾磙D(zhuǎn)變過程中，將會面臨風險或挑戰(zhàn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)分裂和破產(chǎn)。

要有實施寬容管理的空間

首先，企業(yè)要為員工提供寬松的環(huán)境和政策空間，鼓勵、支持和獎勵員工進行創(chuàng)造性勞動，對員工進行創(chuàng)造性勞動過程中可能發(fā)生的失誤和失敗給予包容和容忍。其次，對于與現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)不符的新興業(yè)務(wù)、提升甚至否定的創(chuàng)意，企業(yè)要能夠及時地進行研究分析，以最快的速度、最佳的方式和最低的成本，抓住企業(yè)發(fā)展的新機遇，使之成為企業(yè)收益的增長點。對于可能產(chǎn)生的副作用，企業(yè)要能夠做出準確的判斷并妥善處理。最后，企業(yè)要有實施寬容管理的、開放性的內(nèi)外部空間，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)外部的各種關(guān)系，爭取各方面的支持，消除企業(yè)實施寬容管理的各種制約因素和不利影響。

要有實施寬容和控制的平衡能力

企業(yè)在實施寬容管理過程中，如果沒有控制力作為保障，那么員工在工作中容易產(chǎn)生自由散漫的行為，不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。同時，如果企業(yè)在管理過程中以絕對控制的方式來管理員工，不給員工創(chuàng)造性提供寬松的環(huán)境和條件，將無法激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，僅靠管理者的創(chuàng)造性和智慧來推動企業(yè)的發(fā)展，那么企業(yè)將難以在激烈的競爭中獲得持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，終將被市場淘汰。因此，管理者只有在管理過程中平衡了寬容和控制，以集中統(tǒng)一的管理制度為基礎(chǔ)，以寬容為特征，積極鼓勵員工的創(chuàng)造性活動，增強企業(yè)的生命活力，使企業(yè)在激烈的競爭中抓住機遇，獲得競爭優(yōu)勢。

實施寬容管理的典型案例

殼牌的寬容管理模式

在保持道德底線的前提下，容忍員工的“邊緣行為”

在實施寬容管理過程中，殼牌在相信員工的基礎(chǔ)上，寬容員工的邊緣行為，提倡員工的創(chuàng)新精神。主要表現(xiàn)在：一是充分相信員工。在殼牌，如果發(fā)生危及員工人身安全的事件，則以員工的人身安全為第一考慮要素，而把避免企業(yè)財產(chǎn)的損失放在第二位。二是寬容誠實的過失。殼牌的管理理念是鼓勵員工對技術(shù)的探索和創(chuàng)新，對員工在工作中出現(xiàn)的一些過失，只要員工能積累經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，企業(yè)就可以原諒和寬容這些過失。即使員工因工作的錯誤而導(dǎo)致了不良結(jié)果，只要能夠誠實認錯并改進，企業(yè)對他們造成的不良后果也會寬容。這樣做，不僅可以培養(yǎng)員工誠實的工作態(tài)度，還激發(fā)了他們在工作中大膽嘗試和實踐、勇于探索的精神。

殼牌在推行寬容管理過程中，通過寬容員工的邊緣化行為來鼓勵員工創(chuàng)新，但這種寬容是有底線的。殼牌對員工違背職業(yè)道德、有悖于人格的行為、違背企業(yè)價值觀的行為采取零容忍的態(tài)度，從不采取“下不為例”的處理方式。為了約束員工和培養(yǎng)員工的職業(yè)道德、人格行為和遵從企業(yè)價值觀，殼牌每年都會發(fā)給員工一份職業(yè)道德規(guī)范承諾書，員工閱讀后要在上面簽字。一旦簽字，承諾書就會生效，并具有嚴肅性和約束力，消除他們在工作中的僥幸與投機心理。所以，在殼牌，員工不但普遍具有誠實做事的態(tài)度，而且彼此之間的人際關(guān)系也簡單透明，十分融洽，沒有一些企業(yè)所常見的勾心斗角、政治爭斗。

通過對話產(chǎn)生智慧的火花

殼牌實行各級管理者和員工的深度對話。殼牌認為，成功的深度對話，達成共識，這種對話可以超越任何個人的見解，獲得人們無法獨立達到的效果。在深度對話下，人人都是贏家。殼牌還建立規(guī)則來幫助員工形成固定的交談和對話方式，要求每個人都要講實話，把重要信息迅速傳遞給他人，并且限定每個人的講話時間。在這個規(guī)則下，員工可以闡明如何開展討論和由誰參加討論，促進管理者與員工之間、員工與員工之間無障礙交流，找到彼此之間相互檢查與挑戰(zhàn)的方式。

善于放權(quán)，不越級處理下級工作或問題的授權(quán)與監(jiān)督

殼牌認為，只有每個崗位的責、權(quán)、利真正統(tǒng)一了，授權(quán)才會發(fā)揮效果?；诖朔N認識，殼牌采用高度分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，首先保證每個崗位的責、權(quán)、利統(tǒng)一。沒有一個人擁有至高無上的權(quán)力，上級不干涉下級的工作，下級也不能越級工作。其次，不論是授權(quán)還是監(jiān)督，殼牌都有一個科學(xué)的管理體系支撐。為了保證上級對下屬的全權(quán)監(jiān)督和管理，殼牌明確規(guī)定了管理者對下屬的管理權(quán)，包括招聘決定、對下屬考評、下屬晉升推薦等。由于下級是由上級選定和考核的，所以上級在考核下屬時，如果認為下屬表現(xiàn)好，可以被提拔升級，經(jīng)上級及部門管理者推薦、部門管理團隊討論即可，上級管理者無權(quán)越級安排和提拔人。如果經(jīng)過考核后，上級認為下屬不能勝任工作，則有權(quán)力將其降級或辭退，并報人力資源部審核。

摩托羅拉——用寬容與尊重創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

摩托羅拉以“真正尊重人才”為企業(yè)文化，具體體現(xiàn)為以寬廣的胸懷對待所有員工。摩托羅拉不會對任何一位辭職的員工有任何偏見，相反，企業(yè)會仔細調(diào)查員工辭職的原因，并尊重他們的意見與決定。當員工提出辭職時，他需要填寫辭職材料并進行辭職面試，以了解員工的離職原因，進行具體分析，總結(jié)原因和登記員工的去向。

摩托羅拉通常以“公司是否沒有為其提供用武之地”“公司近來是否沒有關(guān)心其生活”和“相應(yīng)的獎勵與培訓(xùn)、提升是否到位”等問題來檢討自己，完善內(nèi)部管理機制。

摩托羅拉的人力資源部還會經(jīng)常通過電話訪問的方式了解部分離職員工的情況，與他們保持聯(lián)系，歡迎他們再次回到摩托羅拉這個大家庭；并且規(guī)定，如果員工在離職90天內(nèi)重新回到摩托羅拉，其以前在公司的工齡可以繼續(xù)延用。這充分體現(xiàn)了“尊重人才”的企業(yè)文化。

在這種企業(yè)文化背景下，摩托羅拉在尊重員工、職業(yè)發(fā)展、團隊合作和履行承諾方面做得非常出色，不僅為員工提供了一份工作，更為其提供了一份事業(yè)。即使沒有其他企業(yè)的待遇好，員工仍然愿意為其工作。

以上兩個案例中，殼牌和摩托羅拉在管理過程中都采取了以寬容管理為中心、以人為本的管理方式。企業(yè)在員工尊重企業(yè)文化、遵守企業(yè)基本管理制度和核心價值觀的前提下，允許員工邊緣行為事件的發(fā)生，這樣，員工的創(chuàng)造性被激發(fā)，企業(yè)的凝聚力被增強，企業(yè)才能留住核心人才，增強其競爭優(yōu)勢。在寬容管理的環(huán)境中，殼牌成為了世界名企，并成為長壽公司，而摩托羅拉則在激烈的競爭環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。

寬容管理對我國企業(yè)管理的意義

首先，通過寬容管理提高企業(yè)制度管理的彈性，促進管理者與員工之間、員工與員工之間充分交流，吸收有利于企業(yè)發(fā)展的新思想、好思路。

其次，寬容管理是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道。寬容管理能夠為管理者提供一個管理的灰度，員工可以在這個灰度下自由創(chuàng)造，在實現(xiàn)自我的同時，促進了企業(yè)的發(fā)展；從而增強了員工的使命感和歸宿感，增強了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（作者單位：重慶大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院 ）

（責任編輯：陳海峰）