約瑟夫·奈

20世紀(jì)90年代末，《時代》周刊編輯委員會就誰應(yīng)該作為20世紀(jì)最重要的人物出現(xiàn)在2000年1月的雜志封面上展開了辯論。編輯們將候選者的范圍縮小到幾個人：丘吉爾、富蘭克林·羅斯福、甘地和愛因斯坦。最后，他們選擇了愛因斯坦。愛因斯坦以其超凡的創(chuàng)造力為整個時代帶來了巨大影響，但與其他候選者不同，他不是一個領(lǐng)導(dǎo)者。用《時代》周刊前編輯沃爾特·艾薩克森的話說，愛因斯坦是個地標(biāo)級的人物，但不是燈塔。他對跟隨者毫不在意，他本人培養(yǎng)出來的研究生也寥寥無幾。他并不是個隱士，他喜歡當(dāng)名人，但他拒絕出任以色列總統(tǒng)，也不愿擔(dān)任布蘭迪斯大學(xué)校長，因為他自認沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的興趣和能力。他畢生都在挑戰(zhàn)權(quán)威，走自己的路，覺得要是自己成了權(quán)威，那才是一件諷刺的事。

當(dāng)然，就突破性科學(xué)成就引導(dǎo)其他人后續(xù)跟進而言，愛因斯坦也是領(lǐng)導(dǎo)者，不過就像賽跑中的領(lǐng)先者一樣，他對后面的跟隨者并不在意。他是思想領(lǐng)袖，就像貝多芬是音樂領(lǐng)袖一樣。他們寫作論文，譜下樂章，改變了科學(xué)和音樂的面貌，這種引領(lǐng)作用與人類團體的領(lǐng)導(dǎo)大不相同。我們不妨比較一下愛因斯坦和林肯。愛因斯坦在“二戰(zhàn)”后推進裁軍和世界政府的努力本意很好，但基本無效，也沒贏得什么跟隨者。加里·威爾斯指出，林肯“隨時了解美國公民的各種動機以及各種不同訴求之間的對立制衡”。林肯是一位大師，既能了解全國政治大趨勢，又能使包含各派力量的內(nèi)閣團結(jié)一致，形成由競爭對手組成的治理團隊，創(chuàng)造最佳業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)了解群眾：“這是領(lǐng)導(dǎo)者要花大量時間來做的工作，也說明了為什么思想家和藝術(shù)家（盡管能向他人施加影響）很難成為他人的領(lǐng)袖?！贝送猓茖W(xué)家不能根據(jù)受眾的要求來改變自己的觀點，但“林肯在廢奴問題上卻能以圓滑策略行事，一小步一小步地解決問題”。

我對領(lǐng)導(dǎo)者的定義是幫助團體創(chuàng)建并實現(xiàn)共同目標(biāo)的人。共同目標(biāo)非常重要。在13世紀(jì)的傳說中，花衣魔笛手報復(fù)哈梅林鎮(zhèn)上的人，吹著笛子把全鎮(zhèn)的小孩都帶走了。但在這個故事中魔笛手沒有建立并實現(xiàn)團體的共同目標(biāo)，算不上是真正的孩子王。數(shù)百萬人都密切關(guān)注電視上富豪小姐希爾頓的種種怪異行為，有人甚至購買以她的名字命名的產(chǎn)品，但她只是個名人，這種自我炒作算不上領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)者不見得是一個人，目標(biāo)可能來自整個團體，領(lǐng)導(dǎo)力量就是要指引并動員他人實現(xiàn)團體的目標(biāo)。有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有某個職務(wù)上的正式權(quán)威，比如總統(tǒng)或主席；有些領(lǐng)導(dǎo)者沒有正式權(quán)威，比如羅莎·帕克斯。在爭取印度獨立的斗爭中，尼赫魯以國大黨首領(lǐng)的權(quán)威身份開展領(lǐng)導(dǎo)工作，但甘地的領(lǐng)導(dǎo)基本沒有正式權(quán)威。有時，掌握正式權(quán)威職務(wù)的人又不是團體中的真正領(lǐng)袖：英國王室的權(quán)力小于首相；許多委員會的主席盡管主持會議，但并不能真的決定團體變革。我剛接受任命到政府部門工作時就發(fā)現(xiàn)，手下許多公務(wù)員都以自己的方式行事，然后再把既成事實匯報給我。擁有正式的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就像擁有漁業(yè)許可一樣，并不意味著肯定能捕到魚。

領(lǐng)導(dǎo)問題不僅涉及領(lǐng)導(dǎo)者是誰，更涉及做什么的問題。領(lǐng)導(dǎo)者在人類團體中發(fā)揮的作用就是明確意義和目標(biāo)，鞏固團體認同，加強凝聚力，維持秩序，并動員團體協(xié)同工作。理查德·哈克曼對工作團隊進行了認真的研究后發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是制定強制性的發(fā)展方向，對團隊的結(jié)構(gòu)進行微調(diào)，并提供資源支持和專家式的指導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)者的參與能否提高團體在定義和實現(xiàn)目標(biāo)方面的效率，這是對領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績表現(xiàn)的考驗?，F(xiàn)代軍隊要在所有各級指揮層次上灌輸領(lǐng)導(dǎo)理念。交響樂團不僅有指揮，還要有第一小提琴手兼助理指揮。有些室內(nèi)交響樂團沒有指揮，有些爵士樂隊擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人不斷輪換。在企業(yè)中，惠普公司早期階段那種真正平等的領(lǐng)導(dǎo)方式相對少見，不過共享式領(lǐng)導(dǎo)的情況卻比較多，比如微軟公司的比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默就是左膀右臂式的分工合作關(guān)系。共享領(lǐng)導(dǎo)模式通常會在公司發(fā)展過程中不斷變化：“隨著工作任務(wù)的變化，誰來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任也會改變。”一方面，小團體中領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者的角色經(jīng)常互換；另一方面，在大型團體和組織中，大多數(shù)人會發(fā)揮中層領(lǐng)導(dǎo)作用，既是領(lǐng)導(dǎo)者也是跟隨者，既是主體也是客體。這種跟隨者角色既能幫助上級更好地開展領(lǐng)導(dǎo)工作，又能使自身發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用去指導(dǎo)下級。團體中的領(lǐng)導(dǎo)工作會廣泛分布，不同情況下會出現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)。有些激進組織（比如環(huán)境保護組織“地球優(yōu)先”）甚至以“沒有領(lǐng)導(dǎo)”為驕傲，不過他們實際上是犯了將領(lǐng)導(dǎo)等同于正式權(quán)威的錯誤。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）