胡泳　郝亞洲

傳統(tǒng)型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和改造就像人類解密基因組一樣，需要堅韌的功夫。

中歐創(chuàng)業(yè)營的一位學(xué)員問張瑞敏，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是產(chǎn)品驅(qū)動，也就是先集中資源打造出一款叫好又叫座的產(chǎn)品；而海爾走的是管理驅(qū)動的路徑，也就是以管理帶動產(chǎn)品創(chuàng)新。聽上去這是在做對比，但潛臺詞更像是一種質(zhì)疑，即海爾大談管理創(chuàng)新、組織變革這么多年。對于公眾來說，最終還是要通過產(chǎn)品和漂亮的財報才能感受到變革的實惠。否則，就是自說自話。

張瑞敏的回答很簡單，產(chǎn)品驅(qū)動也好，管理驅(qū)動也好，最后會殊途同歸。

產(chǎn)品驅(qū)動是個偽命題

事實上，這位學(xué)員的問題很有代表性。在筆者的觀察中，外界對海爾的普遍質(zhì)疑在于：產(chǎn)品是企業(yè)成敗最好的佐證，海爾的產(chǎn)品在哪里？沒有卓越的產(chǎn)品充當(dāng)企業(yè)與公眾對話的媒介，管理變革的意義又在哪里？

筆者認(rèn)為，如果在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，討論產(chǎn)品驅(qū)動和管理驅(qū)動有巨大的現(xiàn)實意義。一臺洗衣機、一臺冰箱，只要能很好地滿足用戶在某一方面的需求就可以。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其大數(shù)據(jù)在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化下漸成趨勢的時候，用戶需要的不再是功能了，而是“界面”。用戶在這個界面上，可以獲取來自于產(chǎn)品的信息流，進(jìn)而是來自于生活的信息流，再進(jìn)而是來自于大千世界的信息流。當(dāng)然，這里所謂的信息流是基于產(chǎn)品而具有高度整合意味的。比如，冰箱的信息流應(yīng)該包括冰箱內(nèi)存儲食品的信息、家庭成員的食譜信息、廚具信息、當(dāng)?shù)夭耸袌龅男畔ⅰ⑾嚓P(guān)人群的信息等等。而這些，依靠單一產(chǎn)品是無法完成的。

就像特斯拉一樣，如果用戶將其按照傳統(tǒng)的發(fā)動機驅(qū)動的汽車來看，不如買BMW更加具有駕駛快感?？墒牵厮估B發(fā)動機都沒有。6000多塊筆記本電池帶來的是超越速度這個單一體驗的信息流體驗。所以，當(dāng)一位特斯拉用戶眼看自己的“寶貝”著火的時候，他的第一反應(yīng)是我還要再買一輛。

以前，圍繞產(chǎn)品，人們總會說“質(zhì)量+服務(wù)”。這也是海爾在上個世紀(jì)某一階段追求的目標(biāo)。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這兩個詞的內(nèi)涵發(fā)生了轉(zhuǎn)變?！百|(zhì)量”不再意味著經(jīng)久耐用。蘋果手機的一體化質(zhì)量堪稱絕世無雙，可是粉絲們依然要保持兩年一換的節(jié)奏。兩年的時間，手機看上去還跟新的一樣，他們只是為了體驗新版手機的過人之處。“服務(wù)”也不再是簡單的售后三包，上門安裝。而是如何為用戶營造一個更好的體驗環(huán)境，并且當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，用戶可以在第一時間從廠家的個性化數(shù)據(jù)庫里免費獲取一個新產(chǎn)品，而不是工作人員上門維修。不過，這個前提是規(guī)?；亩ㄖ粕a(chǎn)已經(jīng)實現(xiàn)，對廠家來說免費換取一個新產(chǎn)品的成本要低于雇傭一個工人上門維修的成本。

可見，“質(zhì)量+服務(wù)”的模式最終會被“體驗”所取代，而體驗則絕不是單一產(chǎn)品可以帶來的。它需要調(diào)動的資源除了必需的產(chǎn)品周邊資源外，還有很大一部分社會化資源。

海爾天樽空調(diào)利共體的雷永峰說，天樽空調(diào)對接了騰訊的微信平臺，用戶可以用微信實現(xiàn)人機對話?！拔⑿牌脚_上有幾個億的活躍用戶！”雷永峰說這話的時候非常興奮，顯然他找到了產(chǎn)品需要的信息流。實際上，天樽已經(jīng)開始突破產(chǎn)品思維，向一種模式思維的方向演進(jìn)。

天樽利共體在研發(fā)一種類似于智能盒子的產(chǎn)品。大家都知道，iPod之父Tony Fadell在離開蘋果后打造了一款超級炫酷的智能恒溫器Nest，用戶花200多美元就能利用這個小圓球控制空調(diào)，保持室內(nèi)的恒溫水平，并且可以主動適應(yīng)用戶的行為習(xí)慣。這種智能盒子似的產(chǎn)品就是一個很好的用戶界面，可以說它是對產(chǎn)品相關(guān)資源的整合，比如天氣、用戶的身體狀況、設(shè)備狀況等等。

用模式的思維來看待天樽，無疑微信代表了社會化資源的整合，智能盒子代表了產(chǎn)品資源的整合，這基本上就具備一個完整的人機交互的界面要素了。

現(xiàn)在已經(jīng)不再是那個憑借一臺Walkman打天下的時代，用戶走在路上聽歌的同時，還需要社交，還需要了解自己消耗了多少卡路里，還需要知道自己的行進(jìn)路線，更需要各種自拍。蘋果手機的成功就在于此，它搭建了一個平臺，在這個平臺之上，各種產(chǎn)品模式應(yīng)運而生。而小米的階段性勝利也不在于其手機本身，而是廉價的小米電視、小米盒子的推出，直接實現(xiàn)了用戶的跨屏體驗，這種模式顯然更具威脅。

既然是模式，就必然是多種要素組成的結(jié)構(gòu)。單一要素滿足的是功能需求，多種要素滿足的是模式需求。

管理驅(qū)動是氣宗

如果有時間把金庸的14部武俠小說通覽一遍，會發(fā)現(xiàn)金庸本人更熱衷于內(nèi)功修煉。就像他在《笑傲江湖》中把華山派分成了“劍宗”和“氣宗”，雖然他把令狐沖最后歸在了“劍宗”之下，但是顯然，“氣宗”代表的內(nèi)家修煉才是金庸在自己整體寫作生涯中最為青睞的。

在筆者看來，產(chǎn)品驅(qū)動和管理驅(qū)動更像是“劍宗”和“氣宗”之辯。

加里·哈默的研究搭檔，倫敦商學(xué)院的教授伯金肖教授認(rèn)為，無論是雷曼兄弟之死、通用汽車的破產(chǎn)還是安然之殤，雖然從表面上我們可以歸結(jié)出各自的原因，但是在根本上都要歸咎于管理的失敗。伯金肖甚至使用了“管理的墮落”這么具有強烈感情色彩的字眼。

雷曼兄弟的產(chǎn)品創(chuàng)新很豐富，卻偏離了為用戶服務(wù)的宗旨，變成了為經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。通用汽車則從上世紀(jì)80年代開始就鮮有創(chuàng)新型的產(chǎn)品出現(xiàn)。伯金肖認(rèn)為，這是因為它們選擇錯了自己的管理模式?；蛘哒f它沒能在這個劇烈震蕩的時代里，及時地進(jìn)行管理變革。

我們再看谷歌、亞馬遜和Facebook，如果透過它們不斷創(chuàng)新的表面看本質(zhì)的話，會發(fā)現(xiàn)都是因為在其背后有一套更加靈活的、適合自己的管理模式做支撐?？梢?，如果產(chǎn)品是倚天劍的話，管理則是可以駕馭這把利劍的幾陽神功。對于內(nèi)功深厚的人來說，手里拿一個破樹枝一樣能見血封喉。

有人可能會拿出這樣的事實：企業(yè)靠產(chǎn)品打天下，卓越的產(chǎn)品背后必然有一個“產(chǎn)品狂人”，而強調(diào)協(xié)同變化的組織變革無疑會壓抑那個“狂人”出現(xiàn)。換句話說，海爾是否有一個狂人機制？這個狂人可以不受任何現(xiàn)行的框架束縛，天馬行空。那么，這個狂人在哪里？

縱觀產(chǎn)品創(chuàng)新的歷史，“狂人”是一個無法否認(rèn)的現(xiàn)象。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，“狂人”出現(xiàn)的幾率大大提升，正所謂英雄不問出處。而關(guān)于“狂人”個性與組織內(nèi)現(xiàn)行制度相博弈的故事，也時時上演。比如，微信就是“狂人”張小龍和騰訊體制不斷斗爭出來的產(chǎn)品。

所以，在迷戀產(chǎn)品驅(qū)動的人看來，管理就是阻止“狂人”出現(xiàn)的病灶。有不少人會問，為什么海爾費這么大的力氣做組織變革，直接找一個“產(chǎn)品狂人”來，給他一個“自治區(qū)”，讓其天馬行空一番豈不是更省事？事實上，也有不少企業(yè)是這么做的。這些企業(yè)做組織變革是圍繞著如何為這樣的“特種部隊”配置更好的資源展開的。

也可以說，當(dāng)“狂人”失敗的時候，組織就會失敗。當(dāng)“狂”成功的時候，組織在短暫的興奮之后，又要面臨下一個難題：如何長久定位這個團(tuán)隊？

曾經(jīng)有一本影響美國一代IT人的著作，《新機器的靈魂》。作者完整記錄了_上個世紀(jì)80年代初一種新型小型計算機的誕生過程。當(dāng)時，美國通用數(shù)據(jù)公司組織了一批能力超強的工程師日夜研發(fā)，并且給予了很多特殊待遇。然而，當(dāng)這種機器最終轟動市場的時候，這只隊伍被尷尬地解散了。因為，在一位叫做韋斯特的狂人帶領(lǐng)下，這支隊伍遵循了叢林法則，也和通用數(shù)據(jù)公司的整體文化發(fā)生了沖突。

方興東認(rèn)為，這個項目“應(yīng)驗了美國西部片的典型結(jié)局：城鎮(zhèn)雇來一名槍手解決問題，但問題解決后，槍手依然是槍手，那些體面的市民容他不得，遲早要把他趕出城去”。但當(dāng)小鎮(zhèn)下一次遇到危機的時候，是不是能找到合適的槍手，就是個大問題了。

顯然，“狂”問題應(yīng)該有機制來解決，而不是靠一時性的“槍手”來解決。

通用汽車前副總裁盧茨曾經(jīng)怒斥，通用汽車的糟糕管理模式讓“狂人”不見了，大權(quán)轉(zhuǎn)而被一群只會看財務(wù)報表的人把持。而在斯隆時代，通用汽車給與了“狂”非常大的空間和權(quán)力，也正是那個時候，通用汽車到達(dá)了其巔峰狀態(tài)。毫不夸張地說，那時的通用汽車制造的產(chǎn)品和喬布斯時代的蘋果產(chǎn)品一樣，既具有藝術(shù)價值，也具有商業(yè)價值。

盧茨的怒斥從反面證明了，“狂人”理應(yīng)是機制的產(chǎn)物。那么，在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織設(shè)計應(yīng)該遵循什么機制呢？

張瑞敏強調(diào)，“失控”是當(dāng)下最好的機制。在筆者看來，只有把企業(yè)徹底平臺化，引入大自然的生死有道的法則，就是最好的“失控”。這種自組織形態(tài)，在伯金肖眼里，也被稱為“浮現(xiàn)機制”。

《邊緣競爭》一書中提到，身處高速變化行業(yè)的高管們應(yīng)該以將自己的組織置于混沌的邊緣為目標(biāo)，在這個邊緣，系統(tǒng)能最有效地變化。浮現(xiàn)機制是嘗試新機會的必要條件，但是它必須有厲兵秣馬和集中發(fā)力的過程與之相輔相成。

伯金肖教授認(rèn)為，浮現(xiàn)機制是通過部署引導(dǎo)性的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵個人以一種集中的方式，去相互協(xié)調(diào)他們出于自愿而做出的活動。顯然，海爾向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革吻合了“浮現(xiàn)機制”的要求，變串聯(lián)為并聯(lián)，以孵化小微為戰(zhàn)略立足點。

筆者認(rèn)為，所謂的“狂人”就是在這種自演進(jìn)過程中自然而然的產(chǎn)物。

資源是開放的，機制是開放的，能者居之，狂者得之，這才是組織真正的“九陽神功”。

此外，我們還不能忽略另一個事實。傳統(tǒng)型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時。管理驅(qū)動是唯一的路徑。長久以來，傳統(tǒng)型企業(yè)被詬病最多的就是缺少互聯(lián)網(wǎng)基因。所謂基因，絕不是一兩個互聯(lián)網(wǎng)能人可以一蹴而就的，而是組織整體對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式和文化的適配性。從生物學(xué)上來說，基因是生命體的遺傳信息。對干一個誕生在傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境里的企業(yè)來說，其遺傳信息大多是冰冷的，結(jié)構(gòu)性的，帶有鋼筋水泥味道的。

這里，就涉及到了對遺傳信息的整體改造，這種改造就像人類解密基因組一樣，需要堅韌的功夫。不會是像整容一樣，僅僅看上去很美。

所以，我們與其說海爾是在用管理驅(qū)動企業(yè)，不如說是海爾在進(jìn)行一次史無前例的基因改造，基因改變了，組織的性狀才會發(fā)生本質(zhì)性變化。