至善之路 永無(wú)止境
——江南工業(yè)集團(tuán)有限公司LNG精益生產(chǎn)示范線建設(shè)初顯成效

■ 熊雁鳴 肖衛(wèi)國(guó) 舒建良 鄒建良 劉 博

至善之路 永無(wú)止境
——江南工業(yè)集團(tuán)有限公司LNG精益生產(chǎn)示范線建設(shè)初顯成效

■ 熊雁鳴 肖衛(wèi)國(guó) 舒建良 鄒建良 劉 博

新能源公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視LNG氣瓶項(xiàng)目推進(jìn)精益制造，多次邀請(qǐng)精益管理部進(jìn)行精益制造相關(guān)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，形成了濃厚的精益氛圍，推進(jìn)精益管理變成內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了“要我精益”向“我要精益”思想觀念的轉(zhuǎn)變。

自開(kāi)展LNG氣瓶精益生產(chǎn)示范線建設(shè)工作以來(lái)，中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)江南工業(yè)集團(tuán)有限公司以達(dá)成生產(chǎn)線本質(zhì)安全、提高品質(zhì)、提高生產(chǎn)效率、降低成本、震撼客戶、擴(kuò)大市場(chǎng)為目標(biāo)，努力建成基于流線化、節(jié)拍化、自動(dòng)化的生產(chǎn)線，形成“一個(gè)流”，按照市場(chǎng)需求確定生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行連續(xù)不間斷的生產(chǎn)，生產(chǎn)關(guān)鍵工序或節(jié)點(diǎn)能自動(dòng)生成生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)并電子顯示，出現(xiàn)異常情況能夠報(bào)警和自動(dòng)停機(jī)停線的國(guó)內(nèi)一流的LNG車用液化天然氣瓶（組）生產(chǎn)線。在公司領(lǐng)導(dǎo)的督促指導(dǎo)下，在新能源裝備有限公司（子公司）和精益管理部的共同努力下，經(jīng)過(guò)去年一期和今年二期的示范線建設(shè)，LNG精益生產(chǎn)示范線建設(shè)初顯成效。

一、示范線建設(shè)實(shí)施情況

（一）成立建設(shè)組織推進(jìn)機(jī)構(gòu)

新能源公司成立了由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的精益生產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，LNG氣瓶分公司成立了精益生產(chǎn)推進(jìn)工作辦公室，將車間主任、統(tǒng)計(jì)員和班組長(zhǎng)等納入其中，明確每位成員的分工與職責(zé)，共同推進(jìn)精益生產(chǎn)線建設(shè)。

（二）建立精益生產(chǎn)長(zhǎng)效工作機(jī)制

一是制定了精益生產(chǎn)線建設(shè)規(guī)劃，分一、二兩個(gè)階段實(shí)施，按照實(shí)施要求，又分別制定了一、二階段的實(shí)施方案。二是制定出臺(tái)了《6S管理實(shí)施計(jì)劃》和《合理化建議管理辦法》等一系列適用于示范線建設(shè)的相關(guān)制度。同時(shí)，分公司也出臺(tái)了相應(yīng)的推進(jìn)計(jì)劃、考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)制度的制定與完善，為精益生產(chǎn)線推進(jìn)工作提供了制度保障。三是加強(qiáng)檢查考核力度，有效推進(jìn)精益生產(chǎn)管理，固化工作成果，提升管理水平。新能源公司和分公司分別組織分管專兼干對(duì)安全、現(xiàn)場(chǎng)、班組、設(shè)備等進(jìn)行巡查，周五下午依據(jù)《考核標(biāo)準(zhǔn)》組織全面檢查，并將檢查結(jié)果及時(shí)通報(bào)車間班組，每月及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。四是落實(shí)一把手工程。新能源公司領(lǐng)導(dǎo)主持、參與、支持、推動(dòng)精益生產(chǎn)線建設(shè)，主持、參與精益改善、精益例會(huì)、精益培訓(xùn)等相關(guān)活動(dòng)。五是進(jìn)行全員參與的精益生產(chǎn)宣貫培訓(xùn)。構(gòu)建了員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)平臺(tái)，對(duì)員工進(jìn)行精益生產(chǎn)相關(guān)知識(shí)的宣貫培訓(xùn)，促進(jìn)員工對(duì)精益知識(shí)的了解。開(kāi)展一專多能人才培養(yǎng)活動(dòng)，使員工準(zhǔn)確掌握精益化生產(chǎn)的內(nèi)涵，培養(yǎng)了一批既懂生產(chǎn)，又懂管理的一專多能的復(fù)合型優(yōu)秀人才，提升了車間整體的技術(shù)水平。車間多次組織各種培訓(xùn)、學(xué)習(xí)活動(dòng)，參加人員達(dá)200多人次；舉行了焊工等專項(xiàng)技術(shù)培訓(xùn)選拔工作。

（三）強(qiáng)化示范區(qū)基礎(chǔ)管理

1. 6S和目視化管理

（1）推行“6S”現(xiàn)場(chǎng)管理，按照目視化的要求，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了區(qū)域劃分、區(qū)域標(biāo)識(shí)和現(xiàn)場(chǎng)物品三定管理，通過(guò)設(shè)置線邊庫(kù)、設(shè)計(jì)儲(chǔ)運(yùn)結(jié)合的貨架等，打造衛(wèi)生整潔、設(shè)備干凈、物流有序的生產(chǎn)環(huán)境。

（2）推行文件架管理模式，每道工序都配備一個(gè)文件架，將作業(yè)指導(dǎo)書和工藝文件、質(zhì)量記錄和工序記錄表單、設(shè)備操作規(guī)程和點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備點(diǎn)檢記錄、記錄空表單和記錄筆等進(jìn)行分層分類集中存放，既集中在一起，又能很好地區(qū)分開(kāi)來(lái)，便于員工使用。同時(shí)，對(duì)關(guān)鍵工序進(jìn)行了標(biāo)識(shí)，便于有效控制。

（3）安裝了瓶體生產(chǎn)線和總裝線兩套生產(chǎn)管理安燈看板，可進(jìn)行信息發(fā)布、生產(chǎn)計(jì)劃管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集、生產(chǎn)報(bào)表自動(dòng)生成及生產(chǎn)線異常故障管理等，系統(tǒng)擁有靜態(tài)網(wǎng)址信息發(fā)布功能，領(lǐng)導(dǎo)層可遠(yuǎn)程監(jiān)控生產(chǎn)狀況。

2. 生產(chǎn)管理

（1）采用訂單拉動(dòng)式計(jì)劃管理，根據(jù)市場(chǎng)銷量設(shè)定安全庫(kù)存量，根據(jù)庫(kù)存和訂單編制生產(chǎn)計(jì)劃，并按計(jì)劃實(shí)施。同時(shí)運(yùn)用電子安燈看板進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)時(shí)管理。發(fā)生異常時(shí)，運(yùn)用異常管理流程進(jìn)行管理。

（2）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，對(duì)各工序均編制了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，并在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)目視化，同時(shí)對(duì)關(guān)鍵工序進(jìn)行目視識(shí)別。

（3）開(kāi)展TPM管理，以推進(jìn)TPM活動(dòng)為突破口，建立設(shè)備保全管理體系，制定TPM管理制度和工作計(jì)劃，開(kāi)展以操作為主的TPM自主保全活動(dòng)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)編制了目視化設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，配置了《設(shè)備點(diǎn)檢記錄表》及相應(yīng)的管理看板。

3. 品質(zhì)管理

建立了生產(chǎn)質(zhì)量全過(guò)程控制機(jī)制，現(xiàn)場(chǎng)配置《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書》，開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；制定了4M變更、變化點(diǎn)的目視化看板，對(duì)4M變化點(diǎn)進(jìn)行管理，實(shí)時(shí)進(jìn)行更新，確保4M處于可控狀態(tài)；運(yùn)用《質(zhì)量信息處理單》、《質(zhì)量異常處理流程》、《質(zhì)量問(wèn)題歸零報(bào)告》進(jìn)行質(zhì)量異常管理；對(duì)生產(chǎn)線關(guān)鍵工序設(shè)置質(zhì)量門管理看板，開(kāi)展質(zhì)量缺陷的統(tǒng)計(jì)分析和管理。同時(shí)設(shè)置了待處理區(qū)、返工返修區(qū)等。

4. 安全管理

使用管理工具對(duì)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展危險(xiǎn)因素辨識(shí)、危險(xiǎn)性評(píng)估活動(dòng)，對(duì)危害因素的空中、防范、警示標(biāo)識(shí)進(jìn)行目視化管理；對(duì)關(guān)重設(shè)備、特種設(shè)備設(shè)置安全操作規(guī)程，對(duì)易產(chǎn)生傷害的部位，設(shè)置防錯(cuò)裝置。

5. 班組管理

設(shè)置了溫馨和諧的班組園地，將“五好一準(zhǔn)確”班組建設(shè)與班組精細(xì)化管理相結(jié)合，圍繞班組現(xiàn)場(chǎng)管理的七大任務(wù)——安全（S）、質(zhì)量（Q）、成本（C）、交付（D）、保全（M）、環(huán)境（E）、員工士氣（I）開(kāi)展班組精細(xì)化管理，圍繞LNG氣瓶的單元成本控制開(kāi)展班組成本核算，按照班組日常管理和月度目標(biāo)管理相結(jié)合的原則，將班組管理內(nèi)容以目視化看板形式進(jìn)行展示。

二、示范線建設(shè)推進(jìn)效果

（一）通過(guò)示范線建設(shè)的實(shí)施，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有了極大的改善。改善前，庫(kù)房?jī)?nèi)貨架不足，很多零件散放在地上，并且沒(méi)有標(biāo)識(shí)，數(shù)量、品種不清；卷筒區(qū)吊具隨意亂扔，沒(méi)有工藝文件、作業(yè)指導(dǎo)書、設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢記錄等的擺放架；板材存放區(qū)擺放混亂，沒(méi)有區(qū)域標(biāo)識(shí)，數(shù)量、型號(hào)等狀態(tài)不清；關(guān)鍵工序沒(méi)有專門的標(biāo)識(shí)；手工焊區(qū)擺放凌亂，零件、半成品擺放沒(méi)有分區(qū)擺放；絕熱被制作區(qū)、包扎區(qū)設(shè)置在板料存放區(qū)邊上，工作環(huán)境沒(méi)有滿足絕熱被制作的要求；拋光區(qū)沒(méi)有單獨(dú)分離出來(lái)，造成整個(gè)工房粉塵較大，影響了產(chǎn)品的質(zhì)量。

改善后，庫(kù)房容量擴(kuò)大，增加了貨架，對(duì)零部件進(jìn)行了定容定置，用顏色標(biāo)識(shí)進(jìn)行了先進(jìn)先出管理；設(shè)立了班組園地區(qū)域，班組園地看板及時(shí)更新，飲水機(jī)、員工水杯集中擺放在班組園地；吊具設(shè)置了擺放區(qū)，設(shè)備狀態(tài)標(biāo)識(shí)清楚，設(shè)置了與工序名稱對(duì)應(yīng)的工藝文件擺放架，開(kāi)展了TPM管理；懸掛了板材存放區(qū)牌，板材按加工產(chǎn)品的型號(hào)擺放整齊，型號(hào)、數(shù)量都標(biāo)識(shí)清楚；關(guān)鍵工序設(shè)有專門的標(biāo)識(shí)牌，包括懸掛的工序牌、工藝文件擺放架，可移動(dòng)設(shè)備設(shè)置了定置區(qū)域線，混合氣瓶設(shè)置了防傾倒裝置；手工焊區(qū)設(shè)置了零件擺放架，焊好的半成品則直接放在轉(zhuǎn)運(yùn)小車內(nèi)，節(jié)省了轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間，轉(zhuǎn)運(yùn)小車按目視化管理要求標(biāo)注了產(chǎn)品名稱及最大容量；設(shè)置了專門的絕熱材料庫(kù)房、絕熱被制作區(qū)、包扎套裝區(qū)，嚴(yán)格控制該工作區(qū)域的空氣溫濕度，滿足了工藝要求；設(shè)置了專門的拋光房并安裝抽風(fēng)系統(tǒng)，改善了工作環(huán)境，降低了粉塵對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響；設(shè)置了氣壓檢測(cè)房標(biāo)識(shí)，貼上了安全標(biāo)識(shí)，軌道車設(shè)置了防撞裝置；設(shè)計(jì)制作了各種目視化看板，滿足目視化精益管理的需要。

（二）通過(guò)工藝研究，優(yōu)化工藝布局，把生產(chǎn)過(guò)程分成兩大板塊（瓶體總成及部件和系統(tǒng)裝配）并確定瓶體總成及部分零部件的安全庫(kù)存和最大庫(kù)存量，實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)組織模式，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了瓶體生產(chǎn)流線化，使100套產(chǎn)品整體交付時(shí)間由原來(lái)的35天縮短到15天。

（三）通過(guò)焊材及絕熱材料庫(kù)和包扎套裝房的建設(shè)，滿足了工藝所要求的條件，改善了員工的作業(yè)環(huán)境，使產(chǎn)品抽真空時(shí)間由原來(lái)的12-15天縮減到現(xiàn)在的8-9天，有效地降低能耗和制造成本。

（四）通過(guò)生產(chǎn)線平衡效率分析等精益工具的實(shí)施，優(yōu)化工藝，消除工序不平衡，減少工時(shí)損失，提高人員效率，在保持人員不變的情況下，瓶體總成的單班產(chǎn)量由3-5支提高到8-10支。

（五）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)污染源進(jìn)行整改，建造了封閉式的產(chǎn)品拋光室，并配備除塵系統(tǒng)，將拋光所產(chǎn)生的灰塵進(jìn)行收集處理，改善了工作環(huán)境。

（六）通過(guò)示范區(qū)建設(shè)，6月6日公司順利通過(guò)了三一集團(tuán)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，為后續(xù)批量供貨奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、示范線建設(shè)實(shí)現(xiàn)五個(gè)轉(zhuǎn)變

通過(guò)堅(jiān)持不懈的建設(shè)，LNG氣瓶精益生產(chǎn)示范線發(fā)生了“五個(gè)轉(zhuǎn)變”：

（一）實(shí)現(xiàn)了“要我精益”向“我要精益”思想觀念的轉(zhuǎn)變

在全球制造業(yè)推行精益制造的今天，新能源裝備有限公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層深感市場(chǎng)促使配套產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。如果不實(shí)行精益生產(chǎn)，不一分一分地降低產(chǎn)品成本，就沒(méi)有市場(chǎng)，甚至連主機(jī)廠的配套體系都進(jìn)不了。所以，新能源公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視LNG氣瓶項(xiàng)目推進(jìn)精益制造，公司和LNG氣瓶分公司一把手親自掛帥，成立項(xiàng)目實(shí)施組，多次邀請(qǐng)精益管理部進(jìn)行精益制造相關(guān)培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，從組織上、資源上給予保障。形成了濃厚的精益氛圍，推進(jìn)精益管理變成內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了“要我精益”向“我要精益”思想觀念的轉(zhuǎn)變。

（二）實(shí)現(xiàn)了氣瓶生產(chǎn)由地?cái)偸?、作坊式生產(chǎn)向流水線、節(jié)拍化、自動(dòng)化、潔凈化生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變

精益生產(chǎn)的核心是消除浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。如何消除制造過(guò)程中生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)等，那是要靠先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。即建立連續(xù)不間斷的生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)流程化、流線化、流水化、單元化的柔性生產(chǎn)組織方式。其最高境界是實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”的生產(chǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)江南工業(yè)集團(tuán)有限公司民品發(fā)展戰(zhàn)略，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，在生產(chǎn)線設(shè)計(jì)建設(shè)階段就運(yùn)用精益理念，努力打造一條國(guó)內(nèi)一流LNG氣瓶生產(chǎn)“一個(gè)流”的生產(chǎn)線，為新能源LNG氣瓶實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)打好了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)精益示范線的建設(shè)，對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行了測(cè)時(shí)，進(jìn)行了工藝優(yōu)化、工序能力、瓶頸工序和工序平衡分析，細(xì)分了工序，劃分了工序節(jié)拍和節(jié)拍起止線，瓶體生產(chǎn)線初步實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)流”、節(jié)拍化生產(chǎn)；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)配置了帶安咚系統(tǒng)的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，每道工序配備了異常管理輸入和安咚，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置了完工報(bào)工的電子顯示屏，能實(shí)時(shí)采集生產(chǎn)數(shù)據(jù)和進(jìn)行生產(chǎn)異常管理；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)制定了6S和目視化管理規(guī)范，進(jìn)行了功能區(qū)域的劃分，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)的定置管理，物流路徑清晰，各類標(biāo)識(shí)基本到位，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施有效；制定了設(shè)備的TPM管理標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展了設(shè)備點(diǎn)檢和全員生產(chǎn)維護(hù)；制定了目視化的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，指導(dǎo)員工開(kāi)展了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；開(kāi)展了安全危險(xiǎn)因素識(shí)別，安全防護(hù)基本到位，安全標(biāo)識(shí)醒目?；揪邆淞藢?shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)管理?xiàng)l件。

（三）實(shí)現(xiàn)了過(guò)去以產(chǎn)促銷的推動(dòng)式生產(chǎn)方式向以市場(chǎng)需求訂單拉動(dòng)，存貨控制，庫(kù)存后補(bǔ)充的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變

庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，是企業(yè)的吸血鬼，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)仍有很多的瓶體超庫(kù)存，這是在沒(méi)有實(shí)施以市場(chǎng)需求訂單拉動(dòng)，存貨控制，庫(kù)存后補(bǔ)充的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的情況下產(chǎn)生的。

通過(guò)精益示范線的建設(shè)，通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)批量、生產(chǎn)周期分析，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置了瓶體庫(kù)存控制管理看板，針對(duì)每種規(guī)格的氣瓶設(shè)定了最大庫(kù)存、安全庫(kù)存、經(jīng)濟(jì)批量，并對(duì)庫(kù)存銷量實(shí)時(shí)監(jiān)控。只有當(dāng)庫(kù)存銷量下降到安全存量時(shí)，才能下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃指令，建立了實(shí)施庫(kù)存后補(bǔ)充的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。

（四）實(shí)現(xiàn)了集中檢驗(yàn)、檢測(cè)向全部在線檢驗(yàn)、檢測(cè)，全員參與質(zhì)量管理的轉(zhuǎn)變

通過(guò)精益示范線的建設(shè)，每道工序都設(shè)置了質(zhì)量檢驗(yàn)記錄，所有檢驗(yàn)、檢測(cè)全部實(shí)施了在線檢驗(yàn)、檢測(cè)。在班組管理看板上設(shè)置了4M管理看板，在生產(chǎn)線人員、工藝、材料、設(shè)備等生產(chǎn)要素變化時(shí)通過(guò)目視化管理，讓班組成員知曉，班組長(zhǎng)和成員予以關(guān)注。在關(guān)重工序設(shè)置了質(zhì)量管理門看板，運(yùn)用QC7精益管理工具對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，制定改善對(duì)策和措施，使工序不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品的“三不政策”在示范線得到了實(shí)現(xiàn)。

（五）實(shí)現(xiàn)了班組管理向圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“六大要素”、“七大任務(wù)”管理的轉(zhuǎn)變

按照大班制的設(shè)想，在LNG生產(chǎn)線采取大班制，分為瓶體制造班和裝配班兩個(gè)班組。設(shè)置了供員工休息和進(jìn)行管理的溫馨的班組管理園地，班組管理園地設(shè)置了“五好一準(zhǔn)確”管理看板、班組精細(xì)化管理看板。將“五好一準(zhǔn)確”班組建設(shè)與班組精細(xì)化管理相結(jié)合，圍繞班組現(xiàn)場(chǎng)管理的“六大要素”、“七大任務(wù)”開(kāi)展班組精細(xì)化管理。以目視化的方式展現(xiàn)班組的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)和實(shí)施達(dá)成情況，并運(yùn)用推移圖，動(dòng)態(tài)趨勢(shì)化分析目標(biāo)差異，制定改進(jìn)對(duì)策，改進(jìn)對(duì)策得以持續(xù)追蹤，體現(xiàn)PDCA思想。

新增的工藝文件架

四、示范線建設(shè)有待改善

對(duì)照建設(shè)目標(biāo)，我們認(rèn)為還有相當(dāng)大的差距，還需從以下幾方面開(kāi)展持續(xù)不斷的改善：

（一）生產(chǎn)能力的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)的根本是以客戶需求為導(dǎo)向，實(shí)施精益生產(chǎn)的前提條件必須是產(chǎn)品有市場(chǎng)，首先是市場(chǎng)拉動(dòng)，由市場(chǎng)拉動(dòng)生產(chǎn)，有生產(chǎn)才能談精益生產(chǎn)。新能源裝備公司要抓住國(guó)家與俄羅斯簽訂購(gòu)買天然氣大單、大力發(fā)展清潔能源時(shí)機(jī)，大力開(kāi)展精益營(yíng)銷，加快擴(kuò)大市場(chǎng)的步伐，努力提高市場(chǎng)占有率，爭(zhēng)取早日達(dá)產(chǎn)。消除LNG產(chǎn)能、規(guī)模的浪費(fèi)。

（二）對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率而言，瓶頸工序的制約，生產(chǎn)線的平衡率是影響生產(chǎn)效率提高的關(guān)鍵。生產(chǎn)線的平衡率達(dá)標(biāo)水平為85%以上。先進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)線平衡率一般均在90%以上，日本企業(yè)生產(chǎn)線的平衡率達(dá)到95-98%，而LNG生產(chǎn)線的平衡率經(jīng)過(guò)兩期示范線建設(shè)，才達(dá)到60%，意味著LNG生產(chǎn)線還有40%的效率損失和浪費(fèi)。緊盯瓶頸工序，運(yùn)用ECRS精益工具持續(xù)不斷地開(kāi)展工藝優(yōu)化，完善瓶頸工序的能力建設(shè)，加快總裝生產(chǎn)線的建設(shè)，不斷優(yōu)化和提高生產(chǎn)線的平衡率，提高生產(chǎn)節(jié)拍能力和生產(chǎn)效率，仍是我們重點(diǎn)改善的目標(biāo)。

（三）通過(guò)兩期精益生產(chǎn)示范線建設(shè)，示范線導(dǎo)入了6S和目視化管理、設(shè)備的TPM管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、質(zhì)量TQM管理、精益班組管理、“一個(gè)流”生產(chǎn)、庫(kù)存后補(bǔ)充拉動(dòng)式方式、ECRS、快速換產(chǎn)、生產(chǎn)線平衡分析、異常安咚管理、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)等精益管理工具和方法。下一步，新能源公司應(yīng)盡快形成管理制度和流程，形成固化的生產(chǎn)管理模式。

（四）由于目前LNG生產(chǎn)線的產(chǎn)量還遠(yuǎn)不能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，生產(chǎn)成本還很高，因此，緊盯產(chǎn)品單位成本，進(jìn)一步完善各項(xiàng)成本定額，開(kāi)展班組單位成本核算，努力降低產(chǎn)品的單位成本，是我們長(zhǎng)期持續(xù)改善的方向。

（五）由于LNG生產(chǎn)線導(dǎo)入了大量的精益生產(chǎn)工具和方法，生產(chǎn)組織方式發(fā)生了根本的變化，新能源公司應(yīng)加強(qiáng)精益生產(chǎn)的培訓(xùn)，組織開(kāi)好班前會(huì)，利用班前會(huì)、OPL一點(diǎn)課等形式加強(qiáng)對(duì)員工的精益生產(chǎn)培訓(xùn)，倡導(dǎo)員工開(kāi)展合理化建議改善活動(dòng)。

（作者單位：湖南湘潭江南工業(yè)集團(tuán)有限公司企業(yè)文化部）